《决断：成功的怎样做出的决断》 中国人民大学出版社， 中国人民大学出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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出版社： 中国人民大学出版社

ISBN：9787300089997

商品编码：26982309390

包装：平装

出版时间：2008-06-01

基本信息

书名：决断：成功的怎样做出的决断

定价：46.00元

作者： 蒂奇, 本尼斯；姜文波

出版社：中国人民大学出版社

出版日期：2008-06-01

ISBN：9787300089997

字数：

页码：259

版次：1

装帧：平装

开本：16开

商品重量：0.459kg

编辑推荐

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在出版《决断：成功的怎样做出的决断》的过程中我们经历了中国有史以来强烈的大地震，我们见证了太多的决断，有抗震救灾的决断，有放弃自己保全他人的决断，有为挽救生命割断双腿的决断，每一个都关乎生死，又都无比。无论是人、企业管理者还是平头百姓，在这段日子里都经受着考验，也都在心里做着不同的判断。本尼斯和蒂奇写《决断：成功的怎样做出的决断》的时候并未经历什么重大灾难，他们只是将二人多年的顾问经验与在管理学方面的独到见解融会贯通，并通过《决断：成功的怎样做出的决断》娓娓道来。但是正是他们穷尽毕生所学，耗时5年的研究与考察，真实体验每个决断的前前后后，才把决断的脉络显现得如此清晰。任何一个决断都不是一瞬间做出的，杨斌博士在书中说的，将决断从“瞬间变成了链环”一语中地。看似瞬间完成的决断其实是一系列的动作，每一步都不能留下遗憾。“决断”看似简单的两个字，却饱含着不简单的工作。所有的决断就成就在这环环相扣的决断过程中。决断能力的高低决定了领导成功与否，也决定了组织中其他人的命运。当我们看过生生死死，或主动或被动走进决断这一旅程，再回头来读《决断：成功的怎样做出的决断》，它所包含的绝不只是一个企业、一个的成功之道，而是品格和勇气，智慧与反省。

内容提要

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《决断：成功的怎样做出的决断》一书在美国上市即获得《华尔街日报》、《商业周刊》等重要财经媒体的重视，也广受如星巴克创办人、前美国国务卿等具有重大决策经验人士的赞赏。本尼斯和蒂奇也认为《决断：成功的怎样做出的决断》议题是他们研究生涯的重要部分；这里要谈的不是陈腔滥调的：如何修身、如何行事，而是直指领导这件事的问题核心：领导的成败，就系于决断的好坏。这是一本由两大领导学人献给所有担任重要职务、或想精进领导技能的读者们，了解决断的学习与操作程序，为自己、组织及未来做好准备的佳宝典！荣获商学院杂志“2008年十本具商业价值的商业图书”称号。领导的成败，就系于决断的好坏。蒂奇与本尼斯为我们上了一堂关于决断的速览课，给了我们在对的时间做出正确决断的工具。《决断》要谈一个攸关组织与个人命运的问题，为什么有些人做的决定总是比较好？潜心研究领导学逾三十年、有着超过三十本以上商业重要书籍的“领导学之父”沃伦．本尼斯，与曾任职GE、壳牌石油及福特汽车内部领导专家的蒂奇，在五年前到GE的传奇经理人韦尔奇夫妇的家中闲叙，韦尔奇与他们畅谈了他在GE期间寻找人才、处理危机的各种领导作为得与失，而其中牵动出的深刻话题；促使这两位专家企图找出一个难以研究的答案：那些比较杰出的决策者背后，是否有什么通用的高成功率准则或工具？在长达五年的研究写作过程中，本尼斯与蒂奇访谈了上百位成功CEO与机构决策者，找寻成功领导的佳心智，同时也真正淬炼出近代新兴的决策科学技术；后，他们把《决断：成功的怎样做出的决断》的主题定义为“决断”，而非过去诸多商业文献中泛泛之谈的“聪明决策”或“的直觉”。《决断：成功的怎样做出的决断》将为我们做出艰难的重大决断提供了一个非常有效的框架。他们将告诉我们该怎样察觉决断前的关键时刻、该在什么时候果断地采取行动以及做出决断后该怎样去执行。

目录

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章 决断与领导
第2章 领导决断的框架
第3章 决断的故事主线
第4章 品格和勇气
第5章 人的决断
第6章 人的决断：选对接班人
第7章 战略决断
第8章 战略决断：通用电气公司
第9章 危机决断
0章 危机决断：培养领导力的机会
1章 知识创造
2章 下一代的决断能力：纽约市领导学院
3章 结论：见证决断之心
译者后记

作者介绍

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沃伦·本尼斯（WarreBennis）
领导力之父，组织发展理论的先驱，四任美国总统顾问团成员，多家《财富》500强企业的顾问。
他两度被《华尔街日报》誉为“管理学十大发言人”，他使领导学成为一门学科，为领导学建立了学术规则。他是XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生，管理大师汉迪的老师。
诺埃尔·蒂奇（Noel M. Tichy）
领导力大师，对领导力变革有独到的见解，提出“企业DNA”等创新观念。
他是密歇根商学院的教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗敦维尔领导力发展中心的前任主席；曾被《商业周刊》评为世界有才华的十个管理大师之一。
诺埃尔·蒂奇和沃伦·本尼斯都花了数十年的时间来研究和讲授领导，并为通用电气的杰克·韦尔奇以及星巴克的霍华德·舒尔茨等杰出的首席执行官提供建议。现在，这两位管理大师合作，为我们做出艰难的重大决断提供了一个非常有效的框架。他们将告诉我们该怎样察觉决断前的关键时刻、该在什么时候果断地采取行动以及做出决断后该怎样去执行。

文摘

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第2章 领导决断的框架
■正确的决断是一个过程，而不是一个结果
◆这个过程从认识到决断的需求开始。
◆这个过程一直延续到决断的执行和调整。
■必须在3个关键领域中做出决断
◆人的决断是艰难的，也是关键的。
◆另外两个关键领域是战略和危机。
■正确的决断要求具备自知之明
◆这不是一场独角戏；支持团队必不可少。
◆吸引其他人参与是成功之道。
有一天，我们的朋友韦恩唐宁（Wayne Downing）跟我们提到了fingerspitzengefühl这个词。唐宁是一位已经退休的四星上将，曾经担任美军特种作战部司令。“你必须要对情况有感觉……知道什么时候该采取行动，知道该做些什么。你需要fingerspitzengefühl。”他告诉我们。
fingerspitzengefühl是一个德语词，通常翻译成“可靠的直觉”。更严格地说，它指的是“指尖上的感觉”。唐宁对我们说，你可以从经验中得到这种直觉。他说得很对，经验对发展决断能力非常重要。
我们以及其他的领导研究者之所以对决断探讨不多，一个原因就是这个主题很棘手。不费力气地把它归入重要却难以言喻的品质之列，这样做要轻松得多，因此也更有诱惑力。唐宁没有这样做。他的评论体现在他与我们深思熟虑的长谈中。但是，这让我们想起经常听到有人说，甚至我们自己也认为，决断基本上说的就是直觉，是难以描述的感觉。你知道在内心深处有什么东西，或者，你“眼前一亮”，灵光乍现，突然领悟。
对非理性“思维”的这些描述的确让我们感到很真实；在某种意义上，它们甚至有可能就是真实的。正如杰夫？伊梅尔特所说，的确有那种“突然之间，我做出了决断”的时刻。但即便那是真实的，对于其他的思想和行为构成的复杂网络来说，这种描述也显得太简略了。这就像是说杜克大学能在篮球场上打败密歇根大学，是因为得了更多的分。这么说当然没错，但这对我们弄明白杜克大学怎么能得到高分毫无帮助。球队的战术、执行、机会的把握、训练，甚至是球员的招募，决定比赛胜负的因素还有很多呢。
而正如我们大家都知道的，影响正确决断的因素同样还有很多。正确的决断不是一个接一个的惊喜瞬间。在现实世界里，正确的决断（至少是有关重大问题的）通常是一个渐进的过程。量子论、脊髓灰质炎疫苗、立体画派、双螺旋、iPod——所有这些商业、科学、设计和艺术上的重大突破，都是在经过了多年反复的尝试、检验、纠正和改进之后才发生的。灵光乍现也是这样，但它往往是罕见的。正如犹太法典所说，可以期待奇迹，但不能指望奇迹。
我们有两个目标：一是帮助在提高自身决断能力的同时，也积极、有效地培养他人的决断能力；二是促使大家就决断这一主题展开更热烈的探讨。我们需要决断能力更为的。用下面所使用的术语来说，我们已经“察觉和确定”了关注决断的需求。现在，我们就来“构想和定义”这个问题。
领导决断的框架
尽管“决断”有一层完成的含义，但我们不能把做出的决断看成是某个时间点上发生的单一事件。就像裁判员一样，的确也是要在某个时刻做出决断。他们要决定事情将怎样进行。但与裁判员不同的是，即使不用冒彻底失败的风险，也不能马上就把自己刚刚做出的决断抛在身后，接着去裁判下一场比赛。对一个来说，做出决断的时刻存在于一个过程当中。
这个过程从认识到决断的需求开始，一直延续到决断的成功执行。如果一个再三地做出了结果良好的决断，那么我们就说他具有“的决断能力”。这个的决断之所以往往会产生良好的结果，是因为他已经熟练掌握了一个复杂的、在多个维度展开的动态过程。
时间
我们已经确定了这一过程的3个阶段：
准备阶段：在做出决断之前发生了些什么。
·做出阶段：为了保证决断的正确性，做了些什么。
·执行阶段：为了确保决断产生预期的结果，必须监控些什么。
领域
决断过程的要素、对这些要素必须要给予的关注、决断展开和持续的时间，这些都会随具体问题的不同而不同。我们已经确定了3个往往需要做出重大决断的关键领域：
·人的决断
·战略决断
·危机决断
支持者
在做出决断时要涉及到周围的人。与周围人员的关系是他们做出正确决断所需信息的来源。这些关系还为决断的执行提供方法和手段，并且代表着在整个过程中必须照顾到的各方利益。要想做出成功的决断，必须要与这些不同的支持者互动，建立并保持良好的关系。
另外，为了提高整个组织的决断能力，必须通过这些互动来帮助其他人学会怎样做出成功的决断。我们已经确定了做到这一点所需的4种不同类型的知识。
·自我知识
你怎样学习？你能否面对现实？你能否认真地观察和倾听？你是否愿意提高自己吗？
·社会网络知识
你知道该怎样建立一个牢固的团队吗？你怎样向团队的其他成员学习？你怎样教你的团队做出更可靠的决断？
·组织知识
你知道该怎样利用组织内其他成员的长处吗？你能建立大规模的流程来教会他们做出更明智的决断吗？
·背景知识
其他形形的利益相关者，比如客户、供应商、、股东、竞争对手以及特殊利益群体等，你知道怎样与他们建立灵活的互动吗？

序言

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本书源自下面这些世界CEO的决断：
杰夫·伊梅尔特，通用电气首席执行官，
杰克·韦尔奇，前通用电气首席执行官
詹姆斯·麦克纳尼，波音公司首席执行官，
雷富礼，宝洁公司的首席执行官
布拉德·安德森，百思买的首席执行官
乔尔·克莱因，纽约市教育局教育总监
韦恩·唐宁，已故的四星上将，
……
本书受到下面这些名人的赞誉：
的决断理应由一本的著作去诠释它们，现在我们看到了。
——乔治·舒尔茨（GeorgeP.Shultz），前美国国务卿
“这本书立刻就会成为经典，将被众多当前的以及潜在的捧读。”
——理查德·帕森斯（Richard D.Parsons），时代华纳的董事长兼首席执行官
“《决断》是一项非凡的成就，是管理智慧与领导行动的美妙结合。”
——霍华德·舒尔茨（HowardShultz），星巴克的创始人兼董事长
“我是蒂奇和本尼斯的狂热崇拜者。在这本重要的著作中，他们俩开办了一个决断速成班，揭示了的用以在正确的时机做出正确决断的方法。”
——肯·布兰查德（KeBlanchard），《一分钟经理人》的作者

洞察与决策：现代领导力与复杂环境下的抉择艺术 内容提要： 在当今这个信息爆炸、瞬息万变的商业与社会环境中，个体和组织面临的决策挑战日益复杂。本书《洞察与决策：现代领导力与复杂环境下的抉择艺术》并非专注于单一的决策理论模型，而是提供了一个宏大且实用的框架，用以解析人类心智在面对高度不确定性时的运作机制，并教授如何在信息不完全、时间紧迫的情况下，做出既符合理性预期又兼顾人类直觉的“最优”选择。 本书深入剖析了决策过程中的认知偏差、情感干预及其在不同文化背景下的表现形式。它涵盖了从宏观战略制定到微观日常操作层面的一系列决策难题，特别关注了“黑天鹅”事件的应对、群体决策中的“信息瀑布”效应以及技术驱动型决策的伦理边界。通过融合心理学、行为经济学、系统思维和组织行为学的最新研究成果，本书旨在帮助读者构建一个多维度的决策雷达，从而超越僵化的流程，真正掌握在复杂系统中乘风破浪的能力。 --- 第一部分：心智的迷宫——理解决策的内在机制 人类的决策从来不是一台完美的计算机器。本部分旨在剥开理性主义的面纱，揭示大脑在信息处理和风险评估中的固有局限性。 第一章：双系统冲突：直觉与分析的博弈 本章详细探讨了诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼提出的“系统一”（快速、直觉、情感驱动）和“系统二”（缓慢、审慎、逻辑分析）模型。我们分析了在何种情境下，依赖系统一的快速反应是高效的，以及何时这种依赖会导致灾难性的“启发式陷阱”。书中通过大量案例研究，展示了顶尖管理者如何在紧急情况下，利用训练有素的直觉（即“情境感知”）来弥补信息缺失的不足。重点讨论了如何识别并激活系统的切换机制，确保关键决策不会被情绪的瞬间爆发所劫持。 第二章：认知偏差的阴影：系统性错误的来源 决策的障碍往往源于我们自身的大脑结构。本章系统梳理了数十种影响决策质量的认知偏差，包括确认偏误（Confirmation Bias）、锚定效应（Anchoring Effect）、可得性启发（Availability Heuristic）和后见之明偏误（Hindsight Bias）。书中不仅定义了这些偏差，更重要的是，提出了针对性的“去偏误”技术。例如，如何利用“事前验尸”（Pre-mortem）技术来系统性地挑战既定假设，从而在决策形成之前，主动揭示潜在的失败路径。 第三章：风险感知与损失厌恶的经济学 本章从行为经济学的视角切入，解释了为什么人们在面对等值收益和等值损失时反应截然不同。我们探讨了前景理论（Prospect Theory）如何重塑我们对风险的理解，并指出在激励设计和沟通策略中，如何平衡风险规避和风险承担。特别关注了在组织变革中，如何有效管理员工对“失去现状”的恐惧，进而推动采纳新方案。 第二部分：环境的挑战——复杂系统中的抉择 现代决策不再是孤立的线性过程，而是嵌入在高度互联的动态系统之中。本部分聚焦于外部环境对决策质量的塑造作用。 第四章：VUCA时代的战略抉择：不确定性管理 本书将“VUCA”（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）作为分析的基石。我们超越了传统的SWOT分析，引入了情景规划（Scenario Planning）作为应对不确定性的核心工具。书中详细指导读者如何构建“好的”与“坏的”极端情景，并为每种情景预置“触发点”和“预案”。这是一种从“预测未来”转向“准备好应对多种未来”的思维范式转变。 第五章：信息超载与信号甄别：在噪音中捕获真知 在数据洪流中，真正的挑战是如何区分“信号”与“噪音”。本章探讨了信息茧房和过滤气泡如何限制了决策者的视野。书中提出了一套“信息质量评估矩阵”，帮助管理者评估数据的来源可靠性、时效性以及潜在的利益冲突。同时，我们讨论了在数字化转型中，如何平衡数据驱动的客观性与人类经验的不可量化价值。 第六章：时间压力下的质量权衡：速度与深度的辩证法 许多关键决策必须在极短的时间窗口内完成。本章探讨了“时间压力”如何压缩决策空间。通过分析危机管理和高频交易中的案例，本书提出了一种“分层决策模型”：对于低风险、高频率事件，采用启发式快速反应；对于高风险、低频率的战略事件，强制分配足够的时间进行深度分析，即使这意味着错失一些微小的短期机会。 第三部分：组织中的共识与冲突——群体决策的艺术 大多数重要的商业和政治决策都是集体努力的结果。本部分探讨了如何设计有效的群体决策流程，以避免平庸化和群体思维。 第七章：群体极化与沉默的螺旋：跨越思维的障碍 群体决策的价值在于汇集不同的视角，但往往事与愿违。本章深入剖析了群体思维（Groupthink）的诱因，例如对和谐的过度追求和对异议的压制。书中着重介绍了德尔菲法（Delphi Method）的现代应用，以及如何结构化地引入“魔鬼代言人”角色，确保少数意见能够被充分听取和分析，从而提升决策的鲁棒性。 第八章：跨文化决策的兼容性 在全球化的背景下，决策团队的多元性是优势也是挑战。本章分析了不同文化（如高语境文化与低语境文化）在沟通、权力距离和时间观念上的差异如何影响决策速度和共识形成。核心在于建立一套超越文化藩篱的“元沟通”框架，确保决策意图的清晰传达和不同视角的有效整合。 第九章：从执行到反馈：决策的闭环系统 一个好的决策不仅在于做出那一刻，更在于其后续的执行与学习。本章强调了将决策过程视为一个持续学习的反馈回路。我们探讨了如何建立清晰的决策责任制（DRI - Directly Responsible Individual），以及如何通过定期的“决策审核”（Decision Review）——而非仅仅是结果审核——来系统性地改进未来的决策质量，将每一次选择都转化为组织知识的积累。 结语：持续的自我校准 本书的最终目标，是培养读者一种“决策心智”——一种持续质疑、不断学习、并勇于在模糊地带承担责任的能力。真正的成功，不在于永远做出正确的决定，而在于拥有一套可靠的系统，能够在错误发生时迅速识别、修正，并从中提取洞察，确保下一次的航向更加精准。

评分☆☆☆☆☆

这本书真是让人耳目一新，读起来完全停不下来。它不是那种空洞的说教，而是像一个经验丰富的老船长在给你讲述如何在波涛汹涌的海面上掌舵。我特别欣赏作者在阐述那些关键的决策时刻时，那种抽丝剥茧的分析能力。书中并没有提供一个万能的公式，因为生活和商业环境本来就充满了变数，但它提供了一种思考的框架，让你在面对复杂信息和压力时，能够迅速聚焦到问题的核心。比如，书中关于“沉没成本误区”的讨论，我之前在很多地方都读到过，但这本书的解读角度非常独特，它结合了大量的实际案例，让我们清晰地看到，有时候最难的不是做出选择，而是有勇气放弃那些已经投入了大量资源却看不到希望的选项。这种深度剖析，真的帮助我梳理了以往那些模糊不清的决策过程。读完之后，我感觉自己看待问题的方式都有了细微但重要的转变，不再那么容易被表面的现象所迷惑，而是能更深入地探究背后的逻辑和人性。

评分☆☆☆☆☆

这本书的叙事节奏把握得极好，读起来有一种酣畅淋漓的快感。作者的文笔流畅，兼具学者的严谨和实践者的敏锐。我最欣赏的是它对“直觉”这个在决策中常常被低估的元素的深入探讨。很多人倾向于将决策完全理性化，认为感性或直觉是决策的大敌，但这本书却巧妙地论证了，经过长期积累和训练的“专家直觉”实际上是复杂模式识别的结果，是潜意识在高速运转。这种对非理性因素的重新定位，极大地拓宽了我的认知边界。书中通过对比不同领域专家的决策过程，生动地展示了直觉是如何在信息不完全的情况下发挥关键作用的。这让我开始重新审视自己过去那些“拍脑袋”的决定，很多看似冲动的选择，其实是基于深厚背景知识的快速判断。它提醒我们，决策能力是一个需要不断打磨的技能，而非仅仅是智商的体现。

评分☆☆☆☆☆

说实话，这本书的结构设计非常精妙，它没有采用传统的“是什么、为什么、怎么做”的刻板模式，而是通过一系列引人入胜的故事和案例，将复杂的决策理论巧妙地编织进去。我感觉自己更像是在跟随一位导师进行深度研讨会，而不是被动地接受知识灌输。尤其是关于“风险评估”那一章节，作者提出了一种非常实用的方法论，它超越了简单的概率计算，更侧重于评估“不可逆转性”和“潜在的负面连锁反应”。这对于那些身处高位需要做重大战略决策的读者来说，无疑是宝贵的财富。我试着将书中的方法应用到我近期遇到的一个商业合作项目中，结果发现之前被忽略的几个潜在的、看似微小的风险点，在用作者的框架重新审视后，立刻凸显出来。这本书的价值就在于，它提供的不是操作手册，而是一套能够让你在不同情境下进行自我校准的“导航仪”。

评分☆☆☆☆☆

这本书的整体风格是沉稳而富有启发性的，它很少使用夸张的辞藻，但每一个论点都建立在扎实的逻辑基础之上。我尤其欣赏作者对“决策时机”的探讨。在信息爆炸的时代，人们很容易陷入“信息瘫痪”——总觉得信息还不够多，再等等就能做出更完美的决定。然而，这本书明确指出，在很多关键时刻，不作为本身就是一种高风险的决策。作者通过历史上的经典案例，生动地展示了那些因为犹豫不决而错失良机的教训。它倡导的是一种“足够好就行动”的哲学，但这种“足够好”并非草率，而是基于对“机会窗口”消失速度的精确判断。这种对时间价值和机会成本的深刻洞察，为我提供了一个全新的决策视角，它让我学会了在不确定的世界中，如何更果断、更有力地抓住稍纵即逝的良机。

评分☆☆☆☆☆

我是一个对心理学和行为经济学有浓厚兴趣的读者，这本书恰好将决策的“外部环境”和“内部心理”完美地结合了起来。它深刻地揭示了人类在压力下固有的认知偏差，比如确认偏误、锚定效应等等，但更重要的是，它提供了一系列切实可行的“反制策略”。这些策略不是晦涩难懂的学术名词，而是可以直接在日常工作和生活中实施的“思维体操”。例如，书中关于如何构建“高质量的反对意见团队”的描述，就让我受益匪浅。它强调了组建团队时多样性的重要性，以及如何鼓励团队成员提出尖锐但建设性的批评，而不必担心破坏关系。这本书的实用性和针对性，使得它超越了普通的管理学书籍，更像是一本关于如何优化心智模型的工具书。读完后，你会发现自己对人性的弱点有了更深的理解，也因此变得更加宽容，同时也更懂得如何规避这些弱点带来的陷阱。