店铺： 善本图书专营店
出版社： 商周出版
ISBN：9789862729915
商品编码：10510869626
出版时间：2016-03-29
具体描述
自慢9：管理者的對與錯——43則管理課題解答
內容簡介
主管的天職就是完成組織交付的任務，
自慢社長職場經驗總整理，讓你多對少錯，獲得更大的學習、成果與回報！
主管的天職是完成組織交付的任務，
因此我們總是希望能做對，但錯事又必然會發生。
當事情有好結果時，要能細究其中是否還有改善的空間；
出現不好的結果時，更要找出原因，修正流程，避免再犯。
經理人想要多對少錯，必須先調整好自己的心態，例如：
◎經理人的壹生，都要戒慎恐懼，努力學習
三十五歲以前，通常是職涯的探索成長期，壹個人會從基層的工作者，提升為中層主管，這是經理人重要的歷程。但有些人在升上中層主管後，習於安逸，甚至自我感覺良好，開始放慢腳步，不學習、不改變、不進步，不但自己升不上決策高層，更會成為公司進步的絆腳石。
◎主管對團隊要愛惜、要善用，命令要合理、要適當
許多主管為了完成任務，會無所不用其極的去要求團隊，這樣的主管心中只有自己的績效和成果，沒有考慮團隊的能力與感受。以自我為中心的主管，通常留不住好部屬，這種團隊如果遭遇困境，必然壹敗塗地，因為團隊成員只會等待上級指令，不會獨立思考。主管心中要視團隊為壹家人，善待之、慎用之。
經理人的每個決策，不僅會影響到自己的成果，
還會牽動到部屬、上級，甚至公司，
無論結果好壞，我們都必須時時反省檢討。
從本書開始，明辨從用人到決策的陷阱與缺失，
就能不斷完成任務、持續晉升，獲得更大舞台！
目錄
自序 人生的對錯之辯
diyi部 管理者的自我認知
1 你是自我中心的主管嗎？
2 老闆的壹相情願
3 看五年、想三年，認真做好壹兩年
4 小心，經理人的十年陷落危機
5 接班有人，升遷就近了！
6 五○％思考未來
7 於公嚴厲，於私溫暖
8 關心每壹個人，但只關注幾個人
9 尋找交心溝通的機會
10 錢不是唯壹的獎勵工具
第二部 管理者的組織制度
11 沒有規則，就沒有核心價值
12 「公開透明」不可思議的力量
13 讓公司壹夕改變的兩件事
14 薪水為何不能公開？
15 公開儀式的必要
16 薪水小心加，獎金大方給
17 三大死罪
第三部 管理者的團隊構建
18 大家要有共同理想，才能永遠合作
19 核心團隊該多大？
20 為何團隊壹灘死水？
21 別忘了組織中的透明人
22 有能力的麻煩人
23 借你的人頭壹用！
24 請求協助永遠比命令有效
第四部 管理者的用人待人
25 人才的總帳與分類帳
26 千萬別用陸軍打水戰
27 有情有義與無情無義
28 身邊壹定要有真誠但敢說真話的人
29 引馬就水，推下水
30 賦權，授權，放手
31 疼惜、信任、放縱、放棄
32 「好人」主管
33 避開激勵盲點：讚美過程而非結果
第五部 管理者的工作執行
34 你在現場嗎？
35 親自確認每壹個環節
36 吃不了三天飽飯！
37 先求不賠，再求能賺
38 策略性棄守
39 不要解釋要解決
40 業績沒達標怎麼補？多做額外的事
41 有點難又不會太難
42 我這壹票占五壹％權值
43 災難懲罰與糾正錯誤
序跋
自序 人生的對錯之辯
人生總在對與錯之間擺盪！
我們會做對事，得到我們想要的好結果，接著就是壹段時間的壹帆風順，事事如意；可是我們也會做錯事，從此人生陷入逆境，掉落懸崖，zui嚴重的時候，我們必須壹切打掉重練，重新開始。
這是在關鍵時刻，做錯了事，會讓我們的壹生從此改變。
在日常生活及工作中，我們會做對事，也會做錯事。在工作中，做成了壹件事，得到好的績效，獲得同事及公司的讚賞；可是也會搞砸了壹件事，使公司受到傷害，自己也會受到懲罰。
生活中，我們會挑對壹家餐廳，得到壹頓超值的美食饗宴；可是我們也會因選錯了餐廳而懊惱不已。
這些日常生活及工作中的小對小錯，雖不致影響壹生，卻也會困擾壹時。
結論很清楚，人生永遠離不開對與錯，永遠要在對與錯之間博弈。我們永遠想做對，可是錯事卻必然會出現。不論我們如何仔細思考選擇，不論我們如何謹慎從事，錯誤總在我們不預期中忽然出現。
這也是壹場人生永無休止的奮戰：選擇對的，避開錯的。我們也永遠在問，有沒有方法能多對少錯，或大對小錯，甚至盡可能不犯錯！
期待不犯錯，這是不可能的想法，也是zui荒謬的期待。對錯都是未來選項，任何事都有可能對與錯，我們不可能期待錯誤永遠不出現，就好像擲骰子不可能永遠只出大不出小壹樣。對錯就像孿生子壹般，相伴相生，不可能絕對切割。我們做過的事，極可能在對中有錯，在錯中有對，我們要有能力分辨絕對的對與錯，更要有能力分辨相對的對與錯。
要能分辨相對的對與錯
何謂相對的對與錯？ 以我做出版為例：有壹本暢銷書賣了兩萬本，這當然是做對事，這是絕對的對，可是如果我們更深入檢討，如果我們再多做幾件事，這本書說不定可以賣到三萬本，這就是相對的錯。在做對的事中，仍有錯事，使好的結果並未極大化，足夠虛心的人便能明辨這種相對的錯，知錯改錯，而不是只陶醉在小對的光環中。
同樣的，在錯事中，也可能並不是全盤皆錯，也不可壹概推翻，應在錯事中分辨相對的對與錯，只針對錯事改正。
因此檢討人生的對錯，並非絕對的壹刀切分對錯，錯的事必然要檢討，可是對的事也不能輕易放過，也要在其中揪出相對的錯，這樣才可以讓成果極大化。要虛心的面對對的事，仔細分辨其中的細節，找出還可以更好的做法，這才是享受對的光環之餘，更應該具備的態度，這才有機會極大化我們成就的格局。
改錯從知錯認錯開始
其次，在分辨對錯之際，還有壹個極常見的誤區：就是做了事卻沒有得到我們期待的好結果，這時候我們往往不認為這是錯的事，甚至還以為這是對的事，只是因為運氣不好，因為外界不配合，因為資源不足，因為工作者執行不力，因而持續做同樣的事。
對不好的結果，我們卻不認錯、不知錯，而堅持到底做同樣的事。
我在創辦《商業周刊》的頭四年，壹再賠光所有資本額，虧損累累，可是那個時候，我壹再把重點放在外界，壹切都是別人的錯！ 讀者還沒有看週刊的習慣，我們準備的資金不足，我的團隊成員不夠好?? 我把所有的精神放在檢討外部，完全不承認自己做錯了事。
因此我壹再增資，繼續用同樣的方法做事。直到彈盡援絕，無法從外界找到任何資源時，我才開始真誠的面對自己的錯，是因為我不夠好，能力不足，沒有能力把對的事做對，我眼高手低，低估了事情的難度，錯估了環境的變化，也高估了自己的能力，所以讓壹件對的事錯得壹塌糊塗！
從我「知錯認錯」開始，努力檢討自己，徹底改變自己的作為，壹切才翻轉了。
這就是對錯之間的模糊地帶。人往往在做錯了事時，不知錯、不認錯。或者把錯誤指向外界、推給別人，為自己找壹個藉口，卻不知徹底檢討自己，自絕於自我覺醒、自我改進的機會。
因此當結果與預期不對稱，必須進行檢討時，diyi個要想的就是自己，壹切的錯可能因自己而起，不論是環境變動、資源不足或團隊不力，這壹切都是因自己而起，因為自己的準備不足、規畫不當、指揮調度不力，外界的錯也是因自己而起，自己該負起所有責任。
而在知錯認錯之後，只要針對錯誤徹底改正，這反而是順理成章的事！
要能區分是錯在判斷或執行
在檢視錯誤時，要仔細分辨錯誤形成的原因、過程、細節，並確定如何下手改進。
壹般而言，錯誤可以概括為兩種類型：壹是事情本身是錯的，我們選擇了錯誤的事去做；二是事情本身是對的，但是我們在執行過程中，用了錯誤的方法，因為執行不力，導致事情出現了不好的結果。
以我創辦《商業周刊》為例，在當年的時空環境下，這是壹件有前景的對的事，可是因為我自己的能力不足，以至於沒有把事情做對，才出現不好的結果。
選對的事做，是策略、是戰略；而如何把事情做對，是執行、是戰術。在檢討錯事時，壹定要先分辨是錯的事還是我們沒有把事情做對。
如果是錯的事，那我們要檢討的是，如何在策略思考階段不再有錯誤的思考與判斷，以至於做了錯的決定。如果是我們在執行上沒有把事情做對做好，那我們就該從執行面的過程與細節下手修正。
所謂在執行面出錯，也不見得是所有的事都做錯，壹定是在某個關鍵環節上出錯，而因為這個環節出錯，導致全盤皆輸，因此在改錯時，diyi件事就是要找出是在哪個環節出錯。許多的錯，不見得能明確找到真正的原因，這時候就要全面檢視所有的工作過程，仔細分辨錯誤的原因，並分析其前因後果，才能找出真正的錯誤所在。
找到錯誤的關鍵所在之後，就要針對此壹錯誤的成因仔細分析，是想法錯、邏輯錯還是方法錯，然後進行改正，以建立日後從事類似工作時的正確觀念及做法，並成為日後的工作準則。
例如：有壹次我下車後把皮夾遺留在車上，從此我要求自己，在下車時，關上車門前，壹定要探頭檢視車廂，看看是否還遺留任何物品，這就是不再遺失物品的行為準則。
如果針對每壹項錯誤，都可以建立類似免於再犯的檢查方法，那就可以確保不再犯錯或少犯錯。
人走過必留下痕跡，也會因此而產生經驗，人也是根據經驗來做事，如何校準經驗，留下對的，去除錯的，讓經驗zui佳化，這是人成長的必經過程。因此明辨對與錯，也是人必須學會的思考。
這兩本書：《人生的對與錯》、《管理者的對與錯》，是我在人生體驗中的總整理，在不斷的對錯輪替之中，逐漸找到可資遵行的工作、生活準則，提供讀者參考。
內文試閱
5 接班有人，升遷就近了！
錯誤的觀念
只要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。
大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做出績效，並認為只要做出成果，組織壹定會看見，也壹定會給予適當的回報，或加薪、或升遷。基本上回報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，壹定會給予主管合理的評價。只不過回報不壹定代表升遷，因為升遷不只是因績效好，還要搭配其他條件。
每壹次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是壹年，而想完這個問題之後，我zui重要的事，就是替這個新創事業找到壹個能負完全責任的人（accountable person），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣壹個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的zui高決策者，我每天zui重要的事，就是替每壹個部門尋找能負完全責任的人，壹個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每壹個過客就是要讓組織培養出長存的能力，有了接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。
我通常會為每壹個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察壹段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。
差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。
這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾向，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，zui後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方向。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。
其實不只企業的zui高決策者需要接班人的思考，每壹個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們只要努力培育接班人，就代表我們不只滿足於現況，不只能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下壹個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
許多專業經理人會陷在壹個職位中，永遠無法提升，其實是因為你只把現有工作做好，做到jizhi，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而只能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不壹樣的成果。
好的專業經理人壹定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，只要接班有人，你升遷的日子就近了！
正確的觀念
只要培養好接班人，主管升遷的腳步就近了。
主管要升遷，除了本身的績效要好之外，壹定要搭配另壹個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。
因此，主管想升遷，壹定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠了。
20 為何團隊壹灘死水？
錯的想法
核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。
核心團隊穩定當然是好事，代表公司向心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠壹成不變，也可能變成災難，如果企業面臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有壹樣的經驗，習於壹成不變的能力，就可能無法面對創新，而變成壹灘死水，永遠無法改變。
因此核心團隊也有適時增加新血的必要，壹定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。
核心團隊僵化，導致核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會面對的問題。
已經有兩年，我的壹個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果壹直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現壹灘死水的現象呢？
我不得不徹底檢查這個團隊。
首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有壹定的團隊共識，理論上這是壹個訓練有素的團隊。
我幾乎找不到缺點，但為何會壹灘死水呢？
有壹天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過壹個疑問，莫非團隊老化了嗎？
我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對壹個成熟的組織，也算是健康的數字。
可是當我進壹步檢查員工汰換的結構時，便立即找到了問題所在。
我的團隊壹向以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。
這代表什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是壹灘死水。
我找到了關鍵核心問題——核心團隊成員人才組合的僵固。
「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導致核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導致競爭力不足。
要破解「核心僵固」，導入新人才是zui重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵板壹塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的表現了。
我終於知道我該做什麼事了，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。
而過去核心團隊與非核心團隊的人才不流動，其實也造就了非核心團隊的劇烈人才替換，因為表現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就了。
核心團隊成員穩定雖是好事，但長期壹成不變，zui後也會是組織老化的災難。
對的想法
企業任用新人時，必須注意引進新的傑出人才，壹步步把基層的好人才，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。
有計畫地提升好人才進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能面對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。
作者資料
何飛鵬(FEI-PENG, HO)
城邦媒體集團首席執行長
媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有超過30年以上的媒體工作經驗，曾任職於《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與《商業周刊》。他同時也是國內著名的出版家，創新多元的出版理念，常為國內出版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的出版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的出版團隊超過20家，直接與間接創辦的雜誌超過50家。
2007年出版《自慢：社長的成長學習筆記》——工作者zui基本的人生態度，成為當年度財經管理類暢銷書diyi名。
2008年出版《自慢2：主管私房學》——小職員出頭天的zui佳途徑，榮獲2009年經濟部中小企業處主辦之年度「金書獎」。
2009年出版《自慢3：以身相殉》——何飛鵬的創業私房學。
2010年出版《自慢4：聰明糊塗心》——何飛鵬的自慢人生哲學，指引為人處世，打造雙贏人生。
2012年出版《自慢5：切磋琢磨期君子》——講述各階段的人生修鍊，壹次而完整地提出成功人生的自慢實踐法。
2013年出版《自慢6：自學偷學筆記》——分享在職場四十餘年，領悟的學習心得及方法。
2014年出版《自慢7：人生國學讀本》——與何飛鵬壹同深入體驗結合人生與國學的知識饗宴。
基本資料
作者：何飛鵬(FEI-PENG, HO)
出版社：商周出版
書系：新商周叢書
出版日期：2016-03-29
ISBN：9789862729915
城邦書號：BW0600
規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
內容簡介
主管的天職就是完成組織交付的任務，
自慢社長職場經驗總整理，讓你多對少錯，獲得更大的學習、成果與回報！
主管的天職是完成組織交付的任務，
因此我們總是希望能做對，但錯事又必然會發生。
當事情有好結果時，要能細究其中是否還有改善的空間；
出現不好的結果時，更要找出原因，修正流程，避免再犯。
經理人想要多對少錯，必須先調整好自己的心態，例如：
◎經理人的壹生，都要戒慎恐懼，努力學習
三十五歲以前，通常是職涯的探索成長期，壹個人會從基層的工作者，提升為中層主管，這是經理人重要的歷程。但有些人在升上中層主管後，習於安逸，甚至自我感覺良好，開始放慢腳步，不學習、不改變、不進步，不但自己升不上決策高層，更會成為公司進步的絆腳石。
◎主管對團隊要愛惜、要善用，命令要合理、要適當
許多主管為了完成任務，會無所不用其極的去要求團隊，這樣的主管心中只有自己的績效和成果，沒有考慮團隊的能力與感受。以自我為中心的主管，通常留不住好部屬，這種團隊如果遭遇困境，必然壹敗塗地，因為團隊成員只會等待上級指令，不會獨立思考。主管心中要視團隊為壹家人，善待之、慎用之。
經理人的每個決策，不僅會影響到自己的成果，
還會牽動到部屬、上級，甚至公司，
無論結果好壞，我們都必須時時反省檢討。
從本書開始，明辨從用人到決策的陷阱與缺失，
就能不斷完成任務、持續晉升，獲得更大舞台！
目錄
自序 人生的對錯之辯
diyi部 管理者的自我認知
1 你是自我中心的主管嗎？
2 老闆的壹相情願
3 看五年、想三年，認真做好壹兩年
4 小心，經理人的十年陷落危機
5 接班有人，升遷就近了！
6 五○％思考未來
7 於公嚴厲，於私溫暖
8 關心每壹個人，但只關注幾個人
9 尋找交心溝通的機會
10 錢不是唯壹的獎勵工具
第二部 管理者的組織制度
11 沒有規則，就沒有核心價值
12 「公開透明」不可思議的力量
13 讓公司壹夕改變的兩件事
14 薪水為何不能公開？
15 公開儀式的必要
16 薪水小心加，獎金大方給
17 三大死罪
第三部 管理者的團隊構建
18 大家要有共同理想，才能永遠合作
19 核心團隊該多大？
20 為何團隊壹灘死水？
21 別忘了組織中的透明人
22 有能力的麻煩人
23 借你的人頭壹用！
24 請求協助永遠比命令有效
第四部 管理者的用人待人
25 人才的總帳與分類帳
26 千萬別用陸軍打水戰
27 有情有義與無情無義
28 身邊壹定要有真誠但敢說真話的人
29 引馬就水，推下水
30 賦權，授權，放手
31 疼惜、信任、放縱、放棄
32 「好人」主管
33 避開激勵盲點：讚美過程而非結果
第五部 管理者的工作執行
34 你在現場嗎？
35 親自確認每壹個環節
36 吃不了三天飽飯！
37 先求不賠，再求能賺
38 策略性棄守
39 不要解釋要解決
40 業績沒達標怎麼補？多做額外的事
41 有點難又不會太難
42 我這壹票占五壹％權值
43 災難懲罰與糾正錯誤
序跋
自序 人生的對錯之辯
人生總在對與錯之間擺盪！
我們會做對事，得到我們想要的好結果，接著就是壹段時間的壹帆風順，事事如意；可是我們也會做錯事，從此人生陷入逆境，掉落懸崖，zui嚴重的時候，我們必須壹切打掉重練，重新開始。
這是在關鍵時刻，做錯了事，會讓我們的壹生從此改變。
在日常生活及工作中，我們會做對事，也會做錯事。在工作中，做成了壹件事，得到好的績效，獲得同事及公司的讚賞；可是也會搞砸了壹件事，使公司受到傷害，自己也會受到懲罰。
生活中，我們會挑對壹家餐廳，得到壹頓超值的美食饗宴；可是我們也會因選錯了餐廳而懊惱不已。
這些日常生活及工作中的小對小錯，雖不致影響壹生，卻也會困擾壹時。
結論很清楚，人生永遠離不開對與錯，永遠要在對與錯之間博弈。我們永遠想做對，可是錯事卻必然會出現。不論我們如何仔細思考選擇，不論我們如何謹慎從事，錯誤總在我們不預期中忽然出現。
這也是壹場人生永無休止的奮戰：選擇對的，避開錯的。我們也永遠在問，有沒有方法能多對少錯，或大對小錯，甚至盡可能不犯錯！
期待不犯錯，這是不可能的想法，也是zui荒謬的期待。對錯都是未來選項，任何事都有可能對與錯，我們不可能期待錯誤永遠不出現，就好像擲骰子不可能永遠只出大不出小壹樣。對錯就像孿生子壹般，相伴相生，不可能絕對切割。我們做過的事，極可能在對中有錯，在錯中有對，我們要有能力分辨絕對的對與錯，更要有能力分辨相對的對與錯。
要能分辨相對的對與錯
何謂相對的對與錯？ 以我做出版為例：有壹本暢銷書賣了兩萬本，這當然是做對事，這是絕對的對，可是如果我們更深入檢討，如果我們再多做幾件事，這本書說不定可以賣到三萬本，這就是相對的錯。在做對的事中，仍有錯事，使好的結果並未極大化，足夠虛心的人便能明辨這種相對的錯，知錯改錯，而不是只陶醉在小對的光環中。
同樣的，在錯事中，也可能並不是全盤皆錯，也不可壹概推翻，應在錯事中分辨相對的對與錯，只針對錯事改正。
因此檢討人生的對錯，並非絕對的壹刀切分對錯，錯的事必然要檢討，可是對的事也不能輕易放過，也要在其中揪出相對的錯，這樣才可以讓成果極大化。要虛心的面對對的事，仔細分辨其中的細節，找出還可以更好的做法，這才是享受對的光環之餘，更應該具備的態度，這才有機會極大化我們成就的格局。
改錯從知錯認錯開始
其次，在分辨對錯之際，還有壹個極常見的誤區：就是做了事卻沒有得到我們期待的好結果，這時候我們往往不認為這是錯的事，甚至還以為這是對的事，只是因為運氣不好，因為外界不配合，因為資源不足，因為工作者執行不力，因而持續做同樣的事。
對不好的結果，我們卻不認錯、不知錯，而堅持到底做同樣的事。
我在創辦《商業周刊》的頭四年，壹再賠光所有資本額，虧損累累，可是那個時候，我壹再把重點放在外界，壹切都是別人的錯！ 讀者還沒有看週刊的習慣，我們準備的資金不足，我的團隊成員不夠好?? 我把所有的精神放在檢討外部，完全不承認自己做錯了事。
因此我壹再增資，繼續用同樣的方法做事。直到彈盡援絕，無法從外界找到任何資源時，我才開始真誠的面對自己的錯，是因為我不夠好，能力不足，沒有能力把對的事做對，我眼高手低，低估了事情的難度，錯估了環境的變化，也高估了自己的能力，所以讓壹件對的事錯得壹塌糊塗！
從我「知錯認錯」開始，努力檢討自己，徹底改變自己的作為，壹切才翻轉了。
這就是對錯之間的模糊地帶。人往往在做錯了事時，不知錯、不認錯。或者把錯誤指向外界、推給別人，為自己找壹個藉口，卻不知徹底檢討自己，自絕於自我覺醒、自我改進的機會。
因此當結果與預期不對稱，必須進行檢討時，diyi個要想的就是自己，壹切的錯可能因自己而起，不論是環境變動、資源不足或團隊不力，這壹切都是因自己而起，因為自己的準備不足、規畫不當、指揮調度不力，外界的錯也是因自己而起，自己該負起所有責任。
而在知錯認錯之後，只要針對錯誤徹底改正，這反而是順理成章的事！
要能區分是錯在判斷或執行
在檢視錯誤時，要仔細分辨錯誤形成的原因、過程、細節，並確定如何下手改進。
壹般而言，錯誤可以概括為兩種類型：壹是事情本身是錯的，我們選擇了錯誤的事去做；二是事情本身是對的，但是我們在執行過程中，用了錯誤的方法，因為執行不力，導致事情出現了不好的結果。
以我創辦《商業周刊》為例，在當年的時空環境下，這是壹件有前景的對的事，可是因為我自己的能力不足，以至於沒有把事情做對，才出現不好的結果。
選對的事做，是策略、是戰略；而如何把事情做對，是執行、是戰術。在檢討錯事時，壹定要先分辨是錯的事還是我們沒有把事情做對。
如果是錯的事，那我們要檢討的是，如何在策略思考階段不再有錯誤的思考與判斷，以至於做了錯的決定。如果是我們在執行上沒有把事情做對做好，那我們就該從執行面的過程與細節下手修正。
所謂在執行面出錯，也不見得是所有的事都做錯，壹定是在某個關鍵環節上出錯，而因為這個環節出錯，導致全盤皆輸，因此在改錯時，diyi件事就是要找出是在哪個環節出錯。許多的錯，不見得能明確找到真正的原因，這時候就要全面檢視所有的工作過程，仔細分辨錯誤的原因，並分析其前因後果，才能找出真正的錯誤所在。
找到錯誤的關鍵所在之後，就要針對此壹錯誤的成因仔細分析，是想法錯、邏輯錯還是方法錯，然後進行改正，以建立日後從事類似工作時的正確觀念及做法，並成為日後的工作準則。
例如：有壹次我下車後把皮夾遺留在車上，從此我要求自己，在下車時，關上車門前，壹定要探頭檢視車廂，看看是否還遺留任何物品，這就是不再遺失物品的行為準則。
如果針對每壹項錯誤，都可以建立類似免於再犯的檢查方法，那就可以確保不再犯錯或少犯錯。
人走過必留下痕跡，也會因此而產生經驗，人也是根據經驗來做事，如何校準經驗，留下對的，去除錯的，讓經驗zui佳化，這是人成長的必經過程。因此明辨對與錯，也是人必須學會的思考。
這兩本書：《人生的對與錯》、《管理者的對與錯》，是我在人生體驗中的總整理，在不斷的對錯輪替之中，逐漸找到可資遵行的工作、生活準則，提供讀者參考。
內文試閱
5 接班有人，升遷就近了！
錯誤的觀念
只要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。
大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做出績效，並認為只要做出成果，組織壹定會看見，也壹定會給予適當的回報，或加薪、或升遷。基本上回報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，壹定會給予主管合理的評價。只不過回報不壹定代表升遷，因為升遷不只是因績效好，還要搭配其他條件。
每壹次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是壹年，而想完這個問題之後，我zui重要的事，就是替這個新創事業找到壹個能負完全責任的人（accountable person），因為有了這個人，這個事業如果做得好，才有了發展的重心，這個能負全責的人才會全力以赴帶領事業向前邁進；而就算這個新創事業不順利，也才會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣壹個人才是啟動新創事業的關鍵，有了這個人，新創事業才能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的zui高決策者，我每天zui重要的事，就是替每壹個部門尋找能負完全責任的人，壹個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不只能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每壹個過客就是要讓組織培養出長存的能力，有了接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。
我通常會為每壹個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察壹段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。
差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。
這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾向，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，zui後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方向。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。
其實不只企業的zui高決策者需要接班人的思考，每壹個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們只要努力培育接班人，就代表我們不只滿足於現況，不只能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下壹個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
許多專業經理人會陷在壹個職位中，永遠無法提升，其實是因為你只把現有工作做好，做到jizhi，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而只能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不壹樣的成果。
好的專業經理人壹定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，只要接班有人，你升遷的日子就近了！
正確的觀念
只要培養好接班人，主管升遷的腳步就近了。
主管要升遷，除了本身的績效要好之外，壹定要搭配另壹個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。
因此，主管想升遷，壹定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠了。
20 為何團隊壹灘死水？
錯的想法
核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。
核心團隊穩定當然是好事，代表公司向心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠壹成不變，也可能變成災難，如果企業面臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有壹樣的經驗，習於壹成不變的能力，就可能無法面對創新，而變成壹灘死水，永遠無法改變。
因此核心團隊也有適時增加新血的必要，壹定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。
核心團隊僵化，導致核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會面對的問題。
已經有兩年，我的壹個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果壹直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現壹灘死水的現象呢？
我不得不徹底檢查這個團隊。
首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有壹定的團隊共識，理論上這是壹個訓練有素的團隊。
我幾乎找不到缺點，但為何會壹灘死水呢？
有壹天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過壹個疑問，莫非團隊老化了嗎？
我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對壹個成熟的組織，也算是健康的數字。
可是當我進壹步檢查員工汰換的結構時，便立即找到了問題所在。
我的團隊壹向以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。
這代表什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是壹灘死水。
我找到了關鍵核心問題——核心團隊成員人才組合的僵固。
「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導致核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導致競爭力不足。
要破解「核心僵固」，導入新人才是zui重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵板壹塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的表現了。
我終於知道我該做什麼事了，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。
而過去核心團隊與非核心團隊的人才不流動，其實也造就了非核心團隊的劇烈人才替換，因為表現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就了。
核心團隊成員穩定雖是好事，但長期壹成不變，zui後也會是組織老化的災難。
對的想法
企業任用新人時，必須注意引進新的傑出人才，壹步步把基層的好人才，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。
有計畫地提升好人才進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能面對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。
作者資料
何飛鵬(FEI-PENG, HO)
城邦媒體集團首席執行長
媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有超過30年以上的媒體工作經驗，曾任職於《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦了城邦出版集團、電腦家庭出版集團與《商業周刊》。他同時也是國內著名的出版家，創新多元的出版理念，常為國內出版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的出版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的出版團隊超過20家，直接與間接創辦的雜誌超過50家。
2007年出版《自慢：社長的成長學習筆記》——工作者zui基本的人生態度，成為當年度財經管理類暢銷書diyi名。
2008年出版《自慢2：主管私房學》——小職員出頭天的zui佳途徑，榮獲2009年經濟部中小企業處主辦之年度「金書獎」。
2009年出版《自慢3：以身相殉》——何飛鵬的創業私房學。
2010年出版《自慢4：聰明糊塗心》——何飛鵬的自慢人生哲學，指引為人處世，打造雙贏人生。
2012年出版《自慢5：切磋琢磨期君子》——講述各階段的人生修鍊，壹次而完整地提出成功人生的自慢實踐法。
2013年出版《自慢6：自學偷學筆記》——分享在職場四十餘年，領悟的學習心得及方法。
2014年出版《自慢7：人生國學讀本》——與何飛鵬壹同深入體驗結合人生與國學的知識饗宴。
基本資料
作者：何飛鵬(FEI-PENG, HO)
出版社：商周出版
書系：新商周叢書
出版日期：2016-03-29
ISBN：9789862729915
城邦書號：BW0600
規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
现代企业运营与战略管理精要：构建高效能组织的实践指南 本书深入剖析了当代企业在高速变化的市场环境中，所面临的战略规划、组织架构、人才发展及日常运营管理中的关键挑战与成功路径。它并非聚焦于某一特定管理学派的理论复述，而是基于对全球领先企业案例的提炼与总结，提供一套系统化、可操作的现代企业管理方法论。 第一部分：战略定位与市场洞察的重塑 在信息爆炸与技术迭代加速的时代，清晰的战略定位是企业生存与发展的基石。本书首先着眼于“做对的事”，即如何科学地定义企业愿景、使命，并将其转化为可衡量的中长期战略目标。 1. 市场环境的动态扫描与预判： 本书强调，传统的静态SWOT分析已不足以应对瞬息万变的市场。我们需建立一套“情景规划”体系，通过对宏观经济趋势、技术颠覆性创新（如人工智能、生物科技、新能源等对传统行业的冲击）以及消费者行为模式的深度解读，构建多种未来可能的市场图景。重点探讨如何识别“黑天鹅”事件的潜在影响，并制定相应的风险对冲策略。 2. 核心竞争力的界定与构建： 企业必须清晰地认识到，在同质化竞争日益激烈的背景下，构建难以模仿的“动态能力”至关重要。这包括： 资源整合能力： 如何高效地配置稀缺资源（资金、人才、技术知识产权），避免资源的低效分散。 快速学习与适应能力： 建立组织级的知识管理系统（KMS），确保创新成果能迅速在组织内流动、固化，并转化为新的商业模式或产品迭代优势。 生态系统构建： 探讨“平台战略”和“合作共赢”的边界条件，分析企业应采取“开放式创新”还是“封闭式保护”的决策逻辑。 3. 价值链的重构与优化： 现代企业不再是孤立的价值创造者。本书将深入分析价值链的数字化转型，从前端的客户体验设计（CX）到后端的供应链韧性（Supply Chain Resilience），探讨如何利用物联网（IoT）、区块链等技术，实现端到端流程的透明化、自动化与敏捷化。重点剖析“以客户价值驱动的精益运营”理念如何落地执行。 第二部分：组织架构与人才效能的升级 组织是战略得以实施的载体。本书将指导管理者如何设计出既能保持高效率执行，又能激发员工潜能的组织结构。 1. 敏捷组织与扁平化管理的实践： 面对快速变化的项目需求，传统的层级结构往往反应迟钝。本书详细阐述了“部落式组织”、“矩阵式管理”在不同规模和行业背景下的适用性与挑战。探讨如何通过跨职能团队（Cross-Functional Teams）的授权与激励，打破部门墙，加速决策流程。着重分析“敏捷开发”理念如何从IT部门扩展到市场营销、人力资源等职能部门。 2. 领导力模型与授权艺术： 现代领导者不再是“发号施令者”，而是“赋能者”和“教练”。本书提供了情境领导力、仆人式领导力在不同层级和文化背景下的应用指南。核心内容包括： 有效的授权机制： 如何在充分信任与有效监督之间找到平衡点，确保授权不导致失控。 高绩效团队的文化塑造： 建立“心理安全感”的重要性，鼓励建设性冲突，并确保团队成员对共同目标有清晰的认知和承诺。 3. 人才发展与继任计划： 人才是企业最宝贵的资产。本书摒弃了僵化的绩效考核体系，转而推崇“持续性反馈与发展对话”模式。详细阐述了如何： 识别关键人才（Hi-Po）： 建立科学的九宫格评估体系，并针对不同潜力人才设计定制化的发展路径。 构建内部人才梯队： 如何通过导师制度（Mentorship）、轮岗计划（Job Rotation）和高管发展项目（Executive Development Programs），为未来的领导岗位储备人才。 第三部分：财务健康与绩效驱动 健康的财务状况是企业持续运营的血液。本书侧重于将财务指标与运营活动紧密结合，实现价值驱动的决策。 1. 战略性财务管理：从成本控制到价值创造： 本书区分了“会计利润”与“经济利润”的概念。指导管理者如何运用经济增加值（EVA）等指标，评估各项业务活动是否真正为股东创造了超额回报。探讨如何进行资本支出决策（CapEx）的优先级排序，确保资金投向回报率最高的战略领域。 2. 关键绩效指标（KPIs）的科学设定与平衡计分卡（BSC）： 强调KPIs必须直接关联战略目标，避免“指标异化”——即员工为了达成指标而牺牲长期利益。详细解析了平衡计分卡在连接财务、客户、内部流程与学习成长四个维度上的应用，确保管理视野的全面性。 3. 风险管理与合规性： 在日益严格的监管环境下，本书强调将风险管理嵌入日常决策流程。包括如何识别、评估和应对运营风险、市场风险和声誉风险，确保企业在追求增长的同时，坚守最高的道德和法律标准。 第四部分：变革管理与持续创新 任何成功的管理体系都需要应对变革的挑战。本书将变革视为常态，而非例外。 1. 变革的心理学基础： 理解员工对变革的抵触心理（如恐惧、不确定性）是成功推行变革的前提。本书提供了清晰的沟通策略和利益相关者管理框架，以减少变革阻力。 2. 创新文化的驱动： 创新不仅仅是研发部门的事。本书讨论了“探索（Exploration）”与“利用（Exploitation）”之间的张力管理，即企业如何在优化现有业务的同时，为颠覆性创新预留资源和空间。探讨建立“失败容忍度”的文化，将每次尝试都视为获取经验的成本。 3. 数字化转型的深层影响： 数字化不仅是技术的升级，更是商业模式和组织思维的根本性转变。本书深入探讨了如何利用数据驱动决策（Data-Driven Decision Making），并在组织内部培养数据素养，使技术真正服务于战略目标的实现。 通过对上述四大模块的深入探讨与实践指导，本书旨在为中高层管理者提供一套全面、前瞻性的管理工具箱，帮助他们穿越周期，构建面向未来的、具有强大韧性和适应性的高绩效企业。
用户评价
评分
阅读一本管理书籍，对我而言，更像是一场与一位资深导师的深度对话。我非常看重作者在阐述观点时所流露出的那种沉稳、不慌不忙的定力。我希望能从中汲取到一种处理危机时的“气场”。很多时候，管理者的焦虑会通过各种渠道渗透到团队中，从而放大恐慌。我希望这本书能提供一套内化的心法，帮助管理者在面对突如其来的负面事件时，能够迅速镇定下来，聚焦于事态的分析而非情绪的发泄。如果书中能够通过几个经典的管理“滑铁卢”案例，来反向推导出如何构建更具防御性的组织结构，那将是非常宝贵的经验。我期待的不是一本教人如何“成功”的书，而是一本教人如何在“失败的边缘”保持清醒和正确的书，这种对风险的深刻洞察力，才是真正区分普通管理者和卓越领导者的分水岭。
评分最近翻阅了一些关于领导力重塑的书籍，发现很多都过于强调“愿景”和“鼓舞人心”，而往往忽略了微观操作层面的具体执行细节和潜在的系统性风险。我真正期待从这本新书中获得的是那种“落地有声”的实战经验。我想知道，当宏大的战略目标遭遇日常的执行阻力时，一个经验丰富的管理者是如何通过精妙的沟通技巧和流程优化来化解僵局的。我特别好奇，书中是否会涉及当下热门的敏捷管理模式在传统组织架构中实施时会遇到的那些经典陷阱，以及如何通过“小步快跑”的方式逐步渗透变革，而不是采取“一刀切”的激进策略。如果书中能提供一些关于如何培养中层管理者的“主人翁意识”，让他们真正从“执行者”转变为“决策伙伴”的具体方法论，那无疑将是巨大的收获。这种对细节的打磨，往往决定了一个管理体系的最终成败。
评分这本书的名字听起来就充满了对管理深层逻辑的探讨，我最近正好在思考一些关于团队协作和决策制定的困惑，所以毫不犹豫地把它加入了我的“待读清单”。我个人对那些能够提供扎实案例分析和系统化解决思路的书籍抱有极高的期待。我希望它不仅仅是罗列一些空泛的理论，而是能真正深入到管理者在日常工作中会遇到的那些“灰色地带”，比如如何在快速变化的市场中保持团队的稳定性和创造力，或者处理那些看似无解的内部冲突。好的管理书籍，应该像一把精密的刻刀，能将那些模糊不清的职场难题一一剖开，让我看到问题的本质和可行的路径。我非常关注作者如何平衡“对”与“错”的辩证关系，因为管理实践中，很多时候“正确”的决策在不同的情境下都会产生意想不到的负面效应，而“错误”的尝试也可能孕育出突破性的创新。期待这本书能提供一种更为成熟和富有洞察力的视角，帮助我构建一个更坚韧、更具韧性的管理框架。
评分从商业哲学的角度来看，我希望这本书能提供一套连贯的、与时俱进的组织价值观构建指南。在如今信息爆炸、不确定性成为常态的环境下，组织的文化和价值观是抵御外部冲击的核心屏障。我期望看到作者如何阐述，在快速迭代的商业节奏中，如何确保核心的“对”的原则不被短期的利益所稀释或扭曲。此外，针对跨文化管理或日益数字化的工作场景，我很好奇书中是否有对“信任”这一基石的重新定义。传统的基于面对面监督的信任模式正在瓦解，取而代之的是基于数据和结果的透明化信任。这本书若能提供一套现代化的、适应远程和混合办公模式的信任构建蓝图，那将极具参考价值。我关注的不是“怎么管人”，而是“如何让人自愿且高效地朝着共同目标努力”。
评分我必须承认，我对市面上那些充斥着成功学口号的书籍已经有些审美疲劳了。我更偏爱那些敢于直面管理中的“不完美”和“代价”的论述。这本书的标题中明确提到了“对与错”，这让我感到一丝亲切，因为它暗示了作者不会回避管理决策背后的权衡与取舍。比如，为了追求效率最大化而牺牲的员工满意度，或者为了维护团队士气而推迟的必要裁员，这些两难的境地，才是考验一个管理者真正智慧的地方。我希望作者能够提供一种基于情境分析的决策模型，而不是放之四海而皆准的公式。真正高明的管理，在于对复杂性的接受，并能优雅地在不同的价值冲突点上找到临时的、可持续的平衡点。我非常期待看到作者如何剖析那些看似“正确”的做法，在特定文化背景或行业周期中如何悄然滑向“错误”的深渊。
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