店鋪： 善本圖書專營店
齣版社： 商周齣版
ISBN：9789862729915
商品編碼：10510869626
齣版時間：2016-03-29
具體描述
自慢9：管理者的對與錯——43則管理課題解答
內容簡介
主管的天職就是完成組織交付的任務，
自慢社長職場經驗總整理，讓你多對少錯，獲得更大的學習、成果與迴報！
主管的天職是完成組織交付的任務，
因此我們總是希望能做對，但錯事又必然會發生。
當事情有好結果時，要能細究其中是否還有改善的空間；
齣現不好的結果時，更要找齣原因，修正流程，避免再犯。
經理人想要多對少錯，必須先調整好自己的心態，例如：
◎經理人的壹生，都要戒慎恐懼，努力學習
三十五歲以前，通常是職涯的探索成長期，壹個人會從基層的工作者，提升為中層主管，這是經理人重要的歷程。但有些人在升上中層主管後，習於安逸，甚至自我感覺良好，開始放慢腳步，不學習、不改變、不進步，不但自己升不上決策高層，更會成為公司進步的絆腳石。
◎主管對團隊要愛惜、要善用，命令要閤理、要適當
許多主管為瞭完成任務，會無所不用其極的去要求團隊，這樣的主管心中隻有自己的績效和成果，沒有考慮團隊的能力與感受。以自我為中心的主管，通常留不住好部屬，這種團隊如果遭遇睏境，必然壹敗塗地，因為團隊成員隻會等待上級指令，不會獨立思考。主管心中要視團隊為壹傢人，善待之、慎用之。
經理人的每個決策，不僅會影響到自己的成果，
還會牽動到部屬、上級，甚至公司，
無論結果好壞，我們都必須時時反省檢討。
從本書開始，明辨從用人到決策的陷阱與缺失，
就能不斷完成任務、持續晉升，獲得更大舞颱！
目錄
自序 人生的對錯之辯
diyi部 管理者的自我認知
1 你是自我中心的主管嗎？
2 老闆的壹相情願
3 看五年、想三年，認真做好壹兩年
4 小心，經理人的十年陷落危機
5 接班有人，升遷就近瞭！
6 五○％思考未來
7 於公嚴厲，於私溫暖
8 關心每壹個人，但隻關注幾個人
9 尋找交心溝通的機會
10 錢不是唯壹的獎勵工具
第二部 管理者的組織製度
11 沒有規則，就沒有核心價值
12 「公開透明」不可思議的力量
13 讓公司壹夕改變的兩件事
14 薪水為何不能公開？
15 公開儀式的必要
16 薪水小心加，獎金大方給
17 三大死罪
第三部 管理者的團隊構建
18 大傢要有共同理想，纔能永遠閤作
19 核心團隊該多大？
20 為何團隊壹灘死水？
21 別忘瞭組織中的透明人
22 有能力的麻煩人
23 藉你的人頭壹用！
24 請求協助永遠比命令有效
第四部 管理者的用人待人
25 人纔的總帳與分類帳
26 韆萬別用陸軍打水戰
27 有情有義與無情無義
28 身邊壹定要有真誠但敢說真話的人
29 引馬就水，推下水
30 賦權，授權，放手
31 疼惜、信任、放縱、放棄
32 「好人」主管
33 避開激勵盲點：讚美過程而非結果
第五部 管理者的工作執行
34 你在現場嗎？
35 親自確認每壹個環節
36 吃不瞭三天飽飯！
37 先求不賠，再求能賺
38 策略性棄守
39 不要解釋要解決
40 業績沒達標怎麼補？多做額外的事
41 有點難又不會太難
42 我這壹票占五壹％權值
43 災難懲罰與糾正錯誤
序跋
自序 人生的對錯之辯
人生總在對與錯之間擺盪！
我們會做對事，得到我們想要的好結果，接著就是壹段時間的壹帆風順，事事如意；可是我們也會做錯事，從此人生陷入逆境，掉落懸崖，zui嚴重的時候，我們必須壹切打掉重練，重新開始。
這是在關鍵時刻，做錯瞭事，會讓我們的壹生從此改變。
在日常生活及工作中，我們會做對事，也會做錯事。在工作中，做成瞭壹件事，得到好的績效，獲得同事及公司的讚賞；可是也會搞砸瞭壹件事，使公司受到傷害，自己也會受到懲罰。
生活中，我們會挑對壹傢餐廳，得到壹頓超值的美食饗宴；可是我們也會因選錯瞭餐廳而懊惱不已。
這些日常生活及工作中的小對小錯，雖不緻影響壹生，卻也會睏擾壹時。
結論很清楚，人生永遠離不開對與錯，永遠要在對與錯之間博弈。我們永遠想做對，可是錯事卻必然會齣現。不論我們如何仔細思考選擇，不論我們如何謹慎從事，錯誤總在我們不預期中忽然齣現。
這也是壹場人生永無休止的奮戰：選擇對的，避開錯的。我們也永遠在問，有沒有方法能多對少錯，或大對小錯，甚至盡可能不犯錯！
期待不犯錯，這是不可能的想法，也是zui荒謬的期待。對錯都是未來選項，任何事都有可能對與錯，我們不可能期待錯誤永遠不齣現，就好像擲骰子不可能永遠隻齣大不齣小壹樣。對錯就像孿生子壹般，相伴相生，不可能絕對切割。我們做過的事，極可能在對中有錯，在錯中有對，我們要有能力分辨絕對的對與錯，更要有能力分辨相對的對與錯。
要能分辨相對的對與錯
何謂相對的對與錯？ 以我做齣版為例：有壹本暢銷書賣瞭兩萬本，這當然是做對事，這是絕對的對，可是如果我們更深入檢討，如果我們再多做幾件事，這本書說不定可以賣到三萬本，這就是相對的錯。在做對的事中，仍有錯事，使好的結果並未極大化，足夠虛心的人便能明辨這種相對的錯，知錯改錯，而不是隻陶醉在小對的光環中。
同樣的，在錯事中，也可能並不是全盤皆錯，也不可壹概推翻，應在錯事中分辨相對的對與錯，隻針對錯事改正。
因此檢討人生的對錯，並非絕對的壹刀切分對錯，錯的事必然要檢討，可是對的事也不能輕易放過，也要在其中揪齣相對的錯，這樣纔可以讓成果極大化。要虛心的麵對對的事，仔細分辨其中的細節，找齣還可以更好的做法，這纔是享受對的光環之餘，更應該具備的態度，這纔有機會極大化我們成就的格局。
改錯從知錯認錯開始
其次，在分辨對錯之際，還有壹個極常見的誤區：就是做瞭事卻沒有得到我們期待的好結果，這時候我們往往不認為這是錯的事，甚至還以為這是對的事，隻是因為運氣不好，因為外界不配閤，因為資源不足，因為工作者執行不力，因而持續做同樣的事。
對不好的結果，我們卻不認錯、不知錯，而堅持到底做同樣的事。
我在創辦《商業周刊》的頭四年，壹再賠光所有資本額，虧損纍纍，可是那個時候，我壹再把重點放在外界，壹切都是別人的錯！ 讀者還沒有看週刊的習慣，我們準備的資金不足，我的團隊成員不夠好?? 我把所有的精神放在檢討外部，完全不承認自己做錯瞭事。
因此我壹再增資，繼續用同樣的方法做事。直到彈盡援絕，無法從外界找到任何資源時，我纔開始真誠的麵對自己的錯，是因為我不夠好，能力不足，沒有能力把對的事做對，我眼高手低，低估瞭事情的難度，錯估瞭環境的變化，也高估瞭自己的能力，所以讓壹件對的事錯得壹塌糊塗！
從我「知錯認錯」開始，努力檢討自己，徹底改變自己的作為，壹切纔翻轉瞭。
這就是對錯之間的模糊地帶。人往往在做錯瞭事時，不知錯、不認錯。或者把錯誤指嚮外界、推給別人，為自己找壹個藉口，卻不知徹底檢討自己，自絕於自我覺醒、自我改進的機會。
因此當結果與預期不對稱，必須進行檢討時，diyi個要想的就是自己，壹切的錯可能因自己而起，不論是環境變動、資源不足或團隊不力，這壹切都是因自己而起，因為自己的準備不足、規畫不當、指揮調度不力，外界的錯也是因自己而起，自己該負起所有責任。
而在知錯認錯之後，隻要針對錯誤徹底改正，這反而是順理成章的事！
要能區分是錯在判斷或執行
在檢視錯誤時，要仔細分辨錯誤形成的原因、過程、細節，並確定如何下手改進。
壹般而言，錯誤可以概括為兩種類型：壹是事情本身是錯的，我們選擇瞭錯誤的事去做；二是事情本身是對的，但是我們在執行過程中，用瞭錯誤的方法，因為執行不力，導緻事情齣現瞭不好的結果。
以我創辦《商業周刊》為例，在當年的時空環境下，這是壹件有前景的對的事，可是因為我自己的能力不足，以至於沒有把事情做對，纔齣現不好的結果。
選對的事做，是策略、是戰略；而如何把事情做對，是執行、是戰術。在檢討錯事時，壹定要先分辨是錯的事還是我們沒有把事情做對。
如果是錯的事，那我們要檢討的是，如何在策略思考階段不再有錯誤的思考與判斷，以至於做瞭錯的決定。如果是我們在執行上沒有把事情做對做好，那我們就該從執行麵的過程與細節下手修正。
所謂在執行麵齣錯，也不見得是所有的事都做錯，壹定是在某個關鍵環節上齣錯，而因為這個環節齣錯，導緻全盤皆輸，因此在改錯時，diyi件事就是要找齣是在哪個環節齣錯。許多的錯，不見得能明確找到真正的原因，這時候就要全麵檢視所有的工作過程，仔細分辨錯誤的原因，並分析其前因後果，纔能找齣真正的錯誤所在。
找到錯誤的關鍵所在之後，就要針對此壹錯誤的成因仔細分析，是想法錯、邏輯錯還是方法錯，然後進行改正，以建立日後從事類似工作時的正確觀念及做法，並成為日後的工作準則。
例如：有壹次我下車後把皮夾遺留在車上，從此我要求自己，在下車時，關上車門前，壹定要探頭檢視車廂，看看是否還遺留任何物品，這就是不再遺失物品的行為準則。
如果針對每壹項錯誤，都可以建立類似免於再犯的檢查方法，那就可以確保不再犯錯或少犯錯。
人走過必留下痕跡，也會因此而產生經驗，人也是根據經驗來做事，如何校準經驗，留下對的，去除錯的，讓經驗zui佳化，這是人成長的必經過程。因此明辨對與錯，也是人必須學會的思考。
這兩本書：《人生的對與錯》、《管理者的對與錯》，是我在人生體驗中的總整理，在不斷的對錯輪替之中，逐漸找到可資遵行的工作、生活準則，提供讀者參考。
內文試閱
5 接班有人，升遷就近瞭！
錯誤的觀念
隻要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。
大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做齣績效，並認為隻要做齣成果，組織壹定會看見，也壹定會給予適當的迴報，或加薪、或升遷。基本上迴報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，壹定會給予主管閤理的評價。隻不過迴報不壹定代錶升遷，因為升遷不隻是因績效好，還要搭配其他條件。
每壹次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是壹年，而想完這個問題之後，我zui重要的事，就是替這個新創事業找到壹個能負完全責任的人（accountable person），因為有瞭這個人，這個事業如果做得好，纔有瞭發展的重心，這個能負全責的人纔會全力以赴帶領事業嚮前邁進；而就算這個新創事業不順利，也纔會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣壹個人纔是啟動新創事業的關鍵，有瞭這個人，新創事業纔能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的zui高決策者，我每天zui重要的事，就是替每壹個部門尋找能負完全責任的人，壹個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不隻能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每壹個過客就是要讓組織培養齣長存的能力，有瞭接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。
我通常會為每壹個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察壹段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。
差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。
這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾嚮，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，zui後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方嚮。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。
其實不隻企業的zui高決策者需要接班人的思考，每壹個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們隻要努力培育接班人，就代錶我們不隻滿足於現況，不隻能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下壹個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
許多專業經理人會陷在壹個職位中，永遠無法提升，其實是因為你隻把現有工作做好，做到jizhi，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而隻能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不壹樣的成果。
好的專業經理人壹定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，隻要接班有人，你升遷的日子就近瞭！
正確的觀念
隻要培養好接班人，主管升遷的腳步就近瞭。
主管要升遷，除瞭本身的績效要好之外，壹定要搭配另壹個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。
因此，主管想升遷，壹定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠瞭。
20 為何團隊壹灘死水？
錯的想法
核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。
核心團隊穩定當然是好事，代錶公司嚮心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠壹成不變，也可能變成災難，如果企業麵臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有壹樣的經驗，習於壹成不變的能力，就可能無法麵對創新，而變成壹灘死水，永遠無法改變。
因此核心團隊也有適時增加新血的必要，壹定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。
核心團隊僵化，導緻核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會麵對的問題。
已經有兩年，我的壹個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果壹直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現壹灘死水的現象呢？
我不得不徹底檢查這個團隊。
首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有壹定的團隊共識，理論上這是壹個訓練有素的團隊。
我幾乎找不到缺點，但為何會壹灘死水呢？
有壹天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過壹個疑問，莫非團隊老化瞭嗎？
我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對壹個成熟的組織，也算是健康的數字。
可是當我進壹步檢查員工汰換的結構時，便立即找到瞭問題所在。
我的團隊壹嚮以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。
這代錶什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是壹灘死水。
我找到瞭關鍵核心問題——核心團隊成員人纔組閤的僵固。
「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導緻核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導緻競爭力不足。
要破解「核心僵固」，導入新人纔是zui重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵闆壹塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的錶現瞭。
我終於知道我該做什麼事瞭，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。
而過去核心團隊與非核心團隊的人纔不流動，其實也造就瞭非核心團隊的劇烈人纔替換，因為錶現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就瞭。
核心團隊成員穩定雖是好事，但長期壹成不變，zui後也會是組織老化的災難。
對的想法
企業任用新人時，必須注意引進新的傑齣人纔，壹步步把基層的好人纔，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。
有計畫地提升好人纔進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能麵對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。
作者資料
何飛鵬(FEI-PENG, HO)
城邦媒體集團首席執行長
媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有超過30年以上的媒體工作經驗，曾任職於《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦瞭城邦齣版集團、電腦傢庭齣版集團與《商業周刊》。他同時也是國內著名的齣版傢，創新多元的齣版理念，常為國內齣版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的齣版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的齣版團隊超過20傢，直接與間接創辦的雜誌超過50傢。
2007年齣版《自慢：社長的成長學習筆記》——工作者zui基本的人生態度，成為當年度財經管理類暢銷書diyi名。
2008年齣版《自慢2：主管私房學》——小職員齣頭天的zui佳途徑，榮獲2009年經濟部中小企業處主辦之年度「金書獎」。
2009年齣版《自慢3：以身相殉》——何飛鵬的創業私房學。
2010年齣版《自慢4：聰明糊塗心》——何飛鵬的自慢人生哲學，指引為人處世，打造雙贏人生。
2012年齣版《自慢5：切磋琢磨期君子》——講述各階段的人生修鍊，壹次而完整地提齣成功人生的自慢實踐法。
2013年齣版《自慢6：自學偷學筆記》——分享在職場四十餘年，領悟的學習心得及方法。
2014年齣版《自慢7：人生國學讀本》——與何飛鵬壹同深入體驗結閤人生與國學的知識饗宴。
基本資料
作者：何飛鵬(FEI-PENG, HO)
齣版社：商周齣版
書係：新商周叢書
齣版日期：2016-03-29
ISBN：9789862729915
城邦書號：BW0600
規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
內容簡介
主管的天職就是完成組織交付的任務，
自慢社長職場經驗總整理，讓你多對少錯，獲得更大的學習、成果與迴報！
主管的天職是完成組織交付的任務，
因此我們總是希望能做對，但錯事又必然會發生。
當事情有好結果時，要能細究其中是否還有改善的空間；
齣現不好的結果時，更要找齣原因，修正流程，避免再犯。
經理人想要多對少錯，必須先調整好自己的心態，例如：
◎經理人的壹生，都要戒慎恐懼，努力學習
三十五歲以前，通常是職涯的探索成長期，壹個人會從基層的工作者，提升為中層主管，這是經理人重要的歷程。但有些人在升上中層主管後，習於安逸，甚至自我感覺良好，開始放慢腳步，不學習、不改變、不進步，不但自己升不上決策高層，更會成為公司進步的絆腳石。
◎主管對團隊要愛惜、要善用，命令要閤理、要適當
許多主管為瞭完成任務，會無所不用其極的去要求團隊，這樣的主管心中隻有自己的績效和成果，沒有考慮團隊的能力與感受。以自我為中心的主管，通常留不住好部屬，這種團隊如果遭遇睏境，必然壹敗塗地，因為團隊成員隻會等待上級指令，不會獨立思考。主管心中要視團隊為壹傢人，善待之、慎用之。
經理人的每個決策，不僅會影響到自己的成果，
還會牽動到部屬、上級，甚至公司，
無論結果好壞，我們都必須時時反省檢討。
從本書開始，明辨從用人到決策的陷阱與缺失，
就能不斷完成任務、持續晉升，獲得更大舞颱！
目錄
自序 人生的對錯之辯
diyi部 管理者的自我認知
1 你是自我中心的主管嗎？
2 老闆的壹相情願
3 看五年、想三年，認真做好壹兩年
4 小心，經理人的十年陷落危機
5 接班有人，升遷就近瞭！
6 五○％思考未來
7 於公嚴厲，於私溫暖
8 關心每壹個人，但隻關注幾個人
9 尋找交心溝通的機會
10 錢不是唯壹的獎勵工具
第二部 管理者的組織製度
11 沒有規則，就沒有核心價值
12 「公開透明」不可思議的力量
13 讓公司壹夕改變的兩件事
14 薪水為何不能公開？
15 公開儀式的必要
16 薪水小心加，獎金大方給
17 三大死罪
第三部 管理者的團隊構建
18 大傢要有共同理想，纔能永遠閤作
19 核心團隊該多大？
20 為何團隊壹灘死水？
21 別忘瞭組織中的透明人
22 有能力的麻煩人
23 藉你的人頭壹用！
24 請求協助永遠比命令有效
第四部 管理者的用人待人
25 人纔的總帳與分類帳
26 韆萬別用陸軍打水戰
27 有情有義與無情無義
28 身邊壹定要有真誠但敢說真話的人
29 引馬就水，推下水
30 賦權，授權，放手
31 疼惜、信任、放縱、放棄
32 「好人」主管
33 避開激勵盲點：讚美過程而非結果
第五部 管理者的工作執行
34 你在現場嗎？
35 親自確認每壹個環節
36 吃不瞭三天飽飯！
37 先求不賠，再求能賺
38 策略性棄守
39 不要解釋要解決
40 業績沒達標怎麼補？多做額外的事
41 有點難又不會太難
42 我這壹票占五壹％權值
43 災難懲罰與糾正錯誤
序跋
自序 人生的對錯之辯
人生總在對與錯之間擺盪！
我們會做對事，得到我們想要的好結果，接著就是壹段時間的壹帆風順，事事如意；可是我們也會做錯事，從此人生陷入逆境，掉落懸崖，zui嚴重的時候，我們必須壹切打掉重練，重新開始。
這是在關鍵時刻，做錯瞭事，會讓我們的壹生從此改變。
在日常生活及工作中，我們會做對事，也會做錯事。在工作中，做成瞭壹件事，得到好的績效，獲得同事及公司的讚賞；可是也會搞砸瞭壹件事，使公司受到傷害，自己也會受到懲罰。
生活中，我們會挑對壹傢餐廳，得到壹頓超值的美食饗宴；可是我們也會因選錯瞭餐廳而懊惱不已。
這些日常生活及工作中的小對小錯，雖不緻影響壹生，卻也會睏擾壹時。
結論很清楚，人生永遠離不開對與錯，永遠要在對與錯之間博弈。我們永遠想做對，可是錯事卻必然會齣現。不論我們如何仔細思考選擇，不論我們如何謹慎從事，錯誤總在我們不預期中忽然齣現。
這也是壹場人生永無休止的奮戰：選擇對的，避開錯的。我們也永遠在問，有沒有方法能多對少錯，或大對小錯，甚至盡可能不犯錯！
期待不犯錯，這是不可能的想法，也是zui荒謬的期待。對錯都是未來選項，任何事都有可能對與錯，我們不可能期待錯誤永遠不齣現，就好像擲骰子不可能永遠隻齣大不齣小壹樣。對錯就像孿生子壹般，相伴相生，不可能絕對切割。我們做過的事，極可能在對中有錯，在錯中有對，我們要有能力分辨絕對的對與錯，更要有能力分辨相對的對與錯。
要能分辨相對的對與錯
何謂相對的對與錯？ 以我做齣版為例：有壹本暢銷書賣瞭兩萬本，這當然是做對事，這是絕對的對，可是如果我們更深入檢討，如果我們再多做幾件事，這本書說不定可以賣到三萬本，這就是相對的錯。在做對的事中，仍有錯事，使好的結果並未極大化，足夠虛心的人便能明辨這種相對的錯，知錯改錯，而不是隻陶醉在小對的光環中。
同樣的，在錯事中，也可能並不是全盤皆錯，也不可壹概推翻，應在錯事中分辨相對的對與錯，隻針對錯事改正。
因此檢討人生的對錯，並非絕對的壹刀切分對錯，錯的事必然要檢討，可是對的事也不能輕易放過，也要在其中揪齣相對的錯，這樣纔可以讓成果極大化。要虛心的麵對對的事，仔細分辨其中的細節，找齣還可以更好的做法，這纔是享受對的光環之餘，更應該具備的態度，這纔有機會極大化我們成就的格局。
改錯從知錯認錯開始
其次，在分辨對錯之際，還有壹個極常見的誤區：就是做瞭事卻沒有得到我們期待的好結果，這時候我們往往不認為這是錯的事，甚至還以為這是對的事，隻是因為運氣不好，因為外界不配閤，因為資源不足，因為工作者執行不力，因而持續做同樣的事。
對不好的結果，我們卻不認錯、不知錯，而堅持到底做同樣的事。
我在創辦《商業周刊》的頭四年，壹再賠光所有資本額，虧損纍纍，可是那個時候，我壹再把重點放在外界，壹切都是別人的錯！ 讀者還沒有看週刊的習慣，我們準備的資金不足，我的團隊成員不夠好?? 我把所有的精神放在檢討外部，完全不承認自己做錯瞭事。
因此我壹再增資，繼續用同樣的方法做事。直到彈盡援絕，無法從外界找到任何資源時，我纔開始真誠的麵對自己的錯，是因為我不夠好，能力不足，沒有能力把對的事做對，我眼高手低，低估瞭事情的難度，錯估瞭環境的變化，也高估瞭自己的能力，所以讓壹件對的事錯得壹塌糊塗！
從我「知錯認錯」開始，努力檢討自己，徹底改變自己的作為，壹切纔翻轉瞭。
這就是對錯之間的模糊地帶。人往往在做錯瞭事時，不知錯、不認錯。或者把錯誤指嚮外界、推給別人，為自己找壹個藉口，卻不知徹底檢討自己，自絕於自我覺醒、自我改進的機會。
因此當結果與預期不對稱，必須進行檢討時，diyi個要想的就是自己，壹切的錯可能因自己而起，不論是環境變動、資源不足或團隊不力，這壹切都是因自己而起，因為自己的準備不足、規畫不當、指揮調度不力，外界的錯也是因自己而起，自己該負起所有責任。
而在知錯認錯之後，隻要針對錯誤徹底改正，這反而是順理成章的事！
要能區分是錯在判斷或執行
在檢視錯誤時，要仔細分辨錯誤形成的原因、過程、細節，並確定如何下手改進。
壹般而言，錯誤可以概括為兩種類型：壹是事情本身是錯的，我們選擇瞭錯誤的事去做；二是事情本身是對的，但是我們在執行過程中，用瞭錯誤的方法，因為執行不力，導緻事情齣現瞭不好的結果。
以我創辦《商業周刊》為例，在當年的時空環境下，這是壹件有前景的對的事，可是因為我自己的能力不足，以至於沒有把事情做對，纔齣現不好的結果。
選對的事做，是策略、是戰略；而如何把事情做對，是執行、是戰術。在檢討錯事時，壹定要先分辨是錯的事還是我們沒有把事情做對。
如果是錯的事，那我們要檢討的是，如何在策略思考階段不再有錯誤的思考與判斷，以至於做瞭錯的決定。如果是我們在執行上沒有把事情做對做好，那我們就該從執行麵的過程與細節下手修正。
所謂在執行麵齣錯，也不見得是所有的事都做錯，壹定是在某個關鍵環節上齣錯，而因為這個環節齣錯，導緻全盤皆輸，因此在改錯時，diyi件事就是要找齣是在哪個環節齣錯。許多的錯，不見得能明確找到真正的原因，這時候就要全麵檢視所有的工作過程，仔細分辨錯誤的原因，並分析其前因後果，纔能找齣真正的錯誤所在。
找到錯誤的關鍵所在之後，就要針對此壹錯誤的成因仔細分析，是想法錯、邏輯錯還是方法錯，然後進行改正，以建立日後從事類似工作時的正確觀念及做法，並成為日後的工作準則。
例如：有壹次我下車後把皮夾遺留在車上，從此我要求自己，在下車時，關上車門前，壹定要探頭檢視車廂，看看是否還遺留任何物品，這就是不再遺失物品的行為準則。
如果針對每壹項錯誤，都可以建立類似免於再犯的檢查方法，那就可以確保不再犯錯或少犯錯。
人走過必留下痕跡，也會因此而產生經驗，人也是根據經驗來做事，如何校準經驗，留下對的，去除錯的，讓經驗zui佳化，這是人成長的必經過程。因此明辨對與錯，也是人必須學會的思考。
這兩本書：《人生的對與錯》、《管理者的對與錯》，是我在人生體驗中的總整理，在不斷的對錯輪替之中，逐漸找到可資遵行的工作、生活準則，提供讀者參考。
內文試閱
5 接班有人，升遷就近瞭！
錯誤的觀念
隻要績效好，有成果，我就可以在組織中升遷。
大多數的主管都會努力完成組織交付的任務，做齣績效，並認為隻要做齣成果，組織壹定會看見，也壹定會給予適當的迴報，或加薪、或升遷。基本上迴報的想法是正確的，因為大多數的組織是公平的，壹定會給予主管閤理的評價。隻不過迴報不壹定代錶升遷，因為升遷不隻是因績效好，還要搭配其他條件。
每壹次我啟動新創事業之前，思考的總是我要全心全意參與這個事業多久，是半年、還是壹年，而想完這個問題之後，我zui重要的事，就是替這個新創事業找到壹個能負完全責任的人（accountable person），因為有瞭這個人，這個事業如果做得好，纔有瞭發展的重心，這個能負全責的人纔會全力以赴帶領事業嚮前邁進；而就算這個新創事業不順利，也纔會有人能義無反顧地化不可能為可能，為這個新創事業以死以生。
這樣壹個人纔是啟動新創事業的關鍵，有瞭這個人，新創事業纔能開始啟動。這個人，事實上就是新創事業的接班人。
身為企業的zui高決策者，我每天zui重要的事，就是替每壹個部門尋找能負完全責任的人，壹個當我不在時，能完全接手經營的接班人，他不隻能延續現有成果，甚至還要有能力突破現況，開創新局。
我為什麼會有接班人思考，因為我從頭開始，就假設「人是過客，而組織將長存」，而每壹個過客就是要讓組織培養齣長存的能力，有瞭接班人，就是組織長存的保證，確保組織不會因為人事更迭，而營運逆轉。
我通常會為每壹個部門，找到能負責的主管，把整個部門的營運交付給他，他可能完全承擔所有的例行營運工作，在觀察壹段時間他的實際領導狀況之後，再逐步把整個部門的營運責任交付給他。
差異在尚未交付營運責任之前，他完全按照我的指令做事，負責把交辦的工作完成，而交付營運責任之後，他要自己設定目標，並檢討執行的工作成果，修正工作方法，然後為整個部門負完全責任。
這時候，他還不是可託付的接班人，接著我還要檢查他的價值觀，人格傾嚮，是否誠信，有無領導格局，如果都順利通過，zui後還要校準他的策略思考能力，是否有足夠的願景，是否有宏觀的觀察，能為組織找到未來的發展方嚮。當這些條件都具備，接班人培育就接近完成。
其實不隻企業的zui高決策者需要接班人的思考，每壹個階層的經理人也需要有接班人的培育準備，因為我們隻要努力培育接班人，就代錶我們不隻滿足於現況，不隻能做現在的工作，還會努力學習各種新知識、新能力，隨時為下壹個責任更重的職位做準備，我們會擁有勝任更高職位的氣度、胸襟與能力。
許多專業經理人會陷在壹個職位中，永遠無法提升，其實是因為你隻把現有工作做好，做到jizhi，但因後繼無人，組織擔心你升遷之後，原有的部門無法有效運作，而隻能讓你留在原地！而且你每天陷在例行工作中，也無法對未來有更好的規畫，無法讓部門產生不壹樣的成果。
好的專業經理人壹定要努力培養接班人，同時也增強自己的能力，隻要接班有人，你升遷的日子就近瞭！
正確的觀念
隻要培養好接班人，主管升遷的腳步就近瞭。
主管要升遷，除瞭本身的績效要好之外，壹定要搭配另壹個條件，就是接手的人選也已培養完成，以確保主管升遷之後，原有的單位仍能運作良好，保持好的績效，因此如果沒有好的接班人，不論主管的業績再好，都不會被升遷。
因此，主管想升遷，壹定要努力培養接班人，盡量把工作分配下去，讓副手能接手，知道該如何去做，有好的接班人，主管的升遷就不遠瞭。
20 為何團隊壹灘死水？
錯的想法
核心團隊穩定是好現象，可以有效留存經營知識，增進工作效率。
核心團隊穩定當然是好事，代錶公司嚮心力強，有共識。可是如果核心團隊永遠壹成不變，也可能變成災難，如果企業麵臨變革，老的核心團隊可能僵化，擁有壹樣的經驗，習於壹成不變的能力，就可能無法麵對創新，而變成壹灘死水，永遠無法改變。
因此核心團隊也有適時增加新血的必要，壹定要從底層提升新的主管，進入核心團隊，以汰舊換新。
核心團隊僵化，導緻核心能力僵固，是老企業、老團隊可能會麵對的問題。
已經有兩年，我的壹個曾經非常有戰力的團隊，卻呈現停滯不前的現象，不但業績在原地徘徊，獲利也每下愈況，我嘗試各種刺激措施試圖改變，但是成果壹直有限。這個曾經讓我引以為傲的團隊，為何會呈現壹灘死水的現象呢？
我不得不徹底檢查這個團隊。
首先我檢查這個組織中的核心團隊成員。我發覺整個核心團隊都是極成熟的工作者，他們的專業技能十分嫻熟、工作流程完全標準化、默契相當良好、對工作也有壹定的團隊共識，理論上這是壹個訓練有素的團隊。
我幾乎找不到缺點，但為何會壹灘死水呢？
有壹天我和人資盤點組織的工作年資，忽然發覺這個團隊的平均年資達到五年，我心中閃過壹個疑問，莫非團隊老化瞭嗎？
我再檢查每年員工汰換的比率，大約維持在二○％上下，這對壹個成熟的組織，也算是健康的數字。
可是當我進壹步檢查員工汰換的結構時，便立即找到瞭問題所在。
我的團隊壹嚮以核心團隊為運作中樞，而核心團隊約占全部團隊的五○％左右，可是每年員工的替換，幾乎全部落在非核心團隊之中。換句話說，核心團隊極為穩定，而非核心團隊卻大幅流動。
這代錶什麼意義呢？ 核心團隊幾乎沒有新的成員加入、沒有新的基因，當然也沒有新的刺激，自然更不易產生不同的創意與做法，結果當然是壹灘死水。
我找到瞭關鍵核心問題——核心團隊成員人纔組閤的僵固。
「核心僵固」原來指的是企業的核心競爭力因為外界的環境改變，導緻核心能力已非企業競爭的關鍵要素，可是企業仍然死守原有的核心能力不放，導緻競爭力不足。
要破解「核心僵固」，導入新人纔是zui重要的手段，而我的團隊的核心成員如鐵闆壹塊，幾乎沒有新血加入，當然不易產生新的創意，缺乏新的作為。工作成果自然也難有好的錶現瞭。
我終於知道我該做什麼事瞭，我必須首先造成「核心團隊」成員的流動，汰舊換新過度老化的成員，轉換部分核心團隊成員的工作職位，然後再從底層提升有潛力的工作者，並且從外界引進不同基因的工作者。
而過去核心團隊與非核心團隊的人纔不流動，其實也造就瞭非核心團隊的劇烈人纔替換，因為錶現好的非核心團隊發現往上升遷無門，很自然地便另謀高就瞭。
核心團隊成員穩定雖是好事，但長期壹成不變，zui後也會是組織老化的災難。
對的想法
企業任用新人時，必須注意引進新的傑齣人纔，壹步步把基層的好人纔，慢慢地、有計畫地培養，讓他們能逐步進入核心團隊。
有計畫地提升好人纔進入企業的核心團隊，是必要的做法，而原有的老團隊，不斷地做工作輪替，讓核心團隊成員能麵對新的工作，培養新的能力，這也是增加原有核心團隊能力的可行方法，可以考驗核心團隊適應新變動的能力。
作者資料
何飛鵬(FEI-PENG, HO)
城邦媒體集團首席執行長
媒體創辦人、編輯人、記者、文字工作者。
擁有超過30年以上的媒體工作經驗，曾任職於《中國時報》、《工商時報》、《卓越雜誌》等媒體，並與資深媒體人共同創辦瞭城邦齣版集團、電腦傢庭齣版集團與《商業周刊》。他同時也是國內著名的齣版傢，創新多元的齣版理念，常為國內齣版界開啟不同想像與嶄新視野；其帶領的齣版團隊時時掌握時代潮流與社會脈動，不斷挑戰自我，開創多種不同類型與主題的雜誌與圖書。
曾創辦的齣版團隊超過20傢，直接與間接創辦的雜誌超過50傢。
2007年齣版《自慢：社長的成長學習筆記》——工作者zui基本的人生態度，成為當年度財經管理類暢銷書diyi名。
2008年齣版《自慢2：主管私房學》——小職員齣頭天的zui佳途徑，榮獲2009年經濟部中小企業處主辦之年度「金書獎」。
2009年齣版《自慢3：以身相殉》——何飛鵬的創業私房學。
2010年齣版《自慢4：聰明糊塗心》——何飛鵬的自慢人生哲學，指引為人處世，打造雙贏人生。
2012年齣版《自慢5：切磋琢磨期君子》——講述各階段的人生修鍊，壹次而完整地提齣成功人生的自慢實踐法。
2013年齣版《自慢6：自學偷學筆記》——分享在職場四十餘年，領悟的學習心得及方法。
2014年齣版《自慢7：人生國學讀本》——與何飛鵬壹同深入體驗結閤人生與國學的知識饗宴。
基本資料
作者：何飛鵬(FEI-PENG, HO)
齣版社：商周齣版
書係：新商周叢書
齣版日期：2016-03-29
ISBN：9789862729915
城邦書號：BW0600
規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm
現代企業運營與戰略管理精要：構建高效能組織的實踐指南 本書深入剖析瞭當代企業在高速變化的市場環境中，所麵臨的戰略規劃、組織架構、人纔發展及日常運營管理中的關鍵挑戰與成功路徑。它並非聚焦於某一特定管理學派的理論復述，而是基於對全球領先企業案例的提煉與總結，提供一套係統化、可操作的現代企業管理方法論。 第一部分：戰略定位與市場洞察的重塑 在信息爆炸與技術迭代加速的時代，清晰的戰略定位是企業生存與發展的基石。本書首先著眼於“做對的事”，即如何科學地定義企業願景、使命，並將其轉化為可衡量的中長期戰略目標。 1. 市場環境的動態掃描與預判： 本書強調，傳統的靜態SWOT分析已不足以應對瞬息萬變的市場。我們需建立一套“情景規劃”體係，通過對宏觀經濟趨勢、技術顛覆性創新（如人工智能、生物科技、新能源等對傳統行業的衝擊）以及消費者行為模式的深度解讀，構建多種未來可能的市場圖景。重點探討如何識彆“黑天鵝”事件的潛在影響，並製定相應的風險對衝策略。 2. 核心競爭力的界定與構建： 企業必須清晰地認識到，在同質化競爭日益激烈的背景下，構建難以模仿的“動態能力”至關重要。這包括： 資源整閤能力： 如何高效地配置稀缺資源（資金、人纔、技術知識産權），避免資源的低效分散。 快速學習與適應能力： 建立組織級的知識管理係統（KMS），確保創新成果能迅速在組織內流動、固化，並轉化為新的商業模式或産品迭代優勢。 生態係統構建： 探討“平颱戰略”和“閤作共贏”的邊界條件，分析企業應采取“開放式創新”還是“封閉式保護”的決策邏輯。 3. 價值鏈的重構與優化： 現代企業不再是孤立的價值創造者。本書將深入分析價值鏈的數字化轉型，從前端的客戶體驗設計（CX）到後端的供應鏈韌性（Supply Chain Resilience），探討如何利用物聯網（IoT）、區塊鏈等技術，實現端到端流程的透明化、自動化與敏捷化。重點剖析“以客戶價值驅動的精益運營”理念如何落地執行。 第二部分：組織架構與人纔效能的升級 組織是戰略得以實施的載體。本書將指導管理者如何設計齣既能保持高效率執行，又能激發員工潛能的組織結構。 1. 敏捷組織與扁平化管理的實踐： 麵對快速變化的項目需求，傳統的層級結構往往反應遲鈍。本書詳細闡述瞭“部落式組織”、“矩陣式管理”在不同規模和行業背景下的適用性與挑戰。探討如何通過跨職能團隊（Cross-Functional Teams）的授權與激勵，打破部門牆，加速決策流程。著重分析“敏捷開發”理念如何從IT部門擴展到市場營銷、人力資源等職能部門。 2. 領導力模型與授權藝術： 現代領導者不再是“發號施令者”，而是“賦能者”和“教練”。本書提供瞭情境領導力、僕人式領導力在不同層級和文化背景下的應用指南。核心內容包括： 有效的授權機製： 如何在充分信任與有效監督之間找到平衡點，確保授權不導緻失控。 高績效團隊的文化塑造： 建立“心理安全感”的重要性，鼓勵建設性衝突，並確保團隊成員對共同目標有清晰的認知和承諾。 3. 人纔發展與繼任計劃： 人纔是企業最寶貴的資産。本書摒棄瞭僵化的績效考核體係，轉而推崇“持續性反饋與發展對話”模式。詳細闡述瞭如何： 識彆關鍵人纔（Hi-Po）： 建立科學的九宮格評估體係，並針對不同潛力人纔設計定製化的發展路徑。 構建內部人纔梯隊： 如何通過導師製度（Mentorship）、輪崗計劃（Job Rotation）和高管發展項目（Executive Development Programs），為未來的領導崗位儲備人纔。 第三部分：財務健康與績效驅動 健康的財務狀況是企業持續運營的血液。本書側重於將財務指標與運營活動緊密結閤，實現價值驅動的決策。 1. 戰略性財務管理：從成本控製到價值創造： 本書區分瞭“會計利潤”與“經濟利潤”的概念。指導管理者如何運用經濟增加值（EVA）等指標，評估各項業務活動是否真正為股東創造瞭超額迴報。探討如何進行資本支齣決策（CapEx）的優先級排序，確保資金投嚮迴報率最高的戰略領域。 2. 關鍵績效指標（KPIs）的科學設定與平衡計分卡（BSC）： 強調KPIs必須直接關聯戰略目標，避免“指標異化”——即員工為瞭達成指標而犧牲長期利益。詳細解析瞭平衡計分卡在連接財務、客戶、內部流程與學習成長四個維度上的應用，確保管理視野的全麵性。 3. 風險管理與閤規性： 在日益嚴格的監管環境下，本書強調將風險管理嵌入日常決策流程。包括如何識彆、評估和應對運營風險、市場風險和聲譽風險，確保企業在追求增長的同時，堅守最高的道德和法律標準。 第四部分：變革管理與持續創新 任何成功的管理體係都需要應對變革的挑戰。本書將變革視為常態，而非例外。 1. 變革的心理學基礎： 理解員工對變革的抵觸心理（如恐懼、不確定性）是成功推行變革的前提。本書提供瞭清晰的溝通策略和利益相關者管理框架，以減少變革阻力。 2. 創新文化的驅動： 創新不僅僅是研發部門的事。本書討論瞭“探索（Exploration）”與“利用（Exploitation）”之間的張力管理，即企業如何在優化現有業務的同時，為顛覆性創新預留資源和空間。探討建立“失敗容忍度”的文化，將每次嘗試都視為獲取經驗的成本。 3. 數字化轉型的深層影響： 數字化不僅是技術的升級，更是商業模式和組織思維的根本性轉變。本書深入探討瞭如何利用數據驅動決策（Data-Driven Decision Making），並在組織內部培養數據素養，使技術真正服務於戰略目標的實現。 通過對上述四大模塊的深入探討與實踐指導，本書旨在為中高層管理者提供一套全麵、前瞻性的管理工具箱，幫助他們穿越周期，構建麵嚮未來的、具有強大韌性和適應性的高績效企業。
用戶評價
評分
最近翻閱瞭一些關於領導力重塑的書籍，發現很多都過於強調“願景”和“鼓舞人心”，而往往忽略瞭微觀操作層麵的具體執行細節和潛在的係統性風險。我真正期待從這本新書中獲得的是那種“落地有聲”的實戰經驗。我想知道，當宏大的戰略目標遭遇日常的執行阻力時，一個經驗豐富的管理者是如何通過精妙的溝通技巧和流程優化來化解僵局的。我特彆好奇，書中是否會涉及當下熱門的敏捷管理模式在傳統組織架構中實施時會遇到的那些經典陷阱，以及如何通過“小步快跑”的方式逐步滲透變革，而不是采取“一刀切”的激進策略。如果書中能提供一些關於如何培養中層管理者的“主人翁意識”，讓他們真正從“執行者”轉變為“決策夥伴”的具體方法論，那無疑將是巨大的收獲。這種對細節的打磨，往往決定瞭一個管理體係的最終成敗。
評分閱讀一本管理書籍，對我而言，更像是一場與一位資深導師的深度對話。我非常看重作者在闡述觀點時所流露齣的那種沉穩、不慌不忙的定力。我希望能從中汲取到一種處理危機時的“氣場”。很多時候，管理者的焦慮會通過各種渠道滲透到團隊中，從而放大恐慌。我希望這本書能提供一套內化的心法，幫助管理者在麵對突如其來的負麵事件時，能夠迅速鎮定下來，聚焦於事態的分析而非情緒的發泄。如果書中能夠通過幾個經典的管理“滑鐵盧”案例，來反嚮推導齣如何構建更具防禦性的組織結構，那將是非常寶貴的經驗。我期待的不是一本教人如何“成功”的書，而是一本教人如何在“失敗的邊緣”保持清醒和正確的書，這種對風險的深刻洞察力，纔是真正區分普通管理者和卓越領導者的分水嶺。
評分這本書的名字聽起來就充滿瞭對管理深層邏輯的探討，我最近正好在思考一些關於團隊協作和決策製定的睏惑，所以毫不猶豫地把它加入瞭我的“待讀清單”。我個人對那些能夠提供紮實案例分析和係統化解決思路的書籍抱有極高的期待。我希望它不僅僅是羅列一些空泛的理論，而是能真正深入到管理者在日常工作中會遇到的那些“灰色地帶”，比如如何在快速變化的市場中保持團隊的穩定性和創造力，或者處理那些看似無解的內部衝突。好的管理書籍，應該像一把精密的刻刀，能將那些模糊不清的職場難題一一剖開，讓我看到問題的本質和可行的路徑。我非常關注作者如何平衡“對”與“錯”的辯證關係，因為管理實踐中，很多時候“正確”的決策在不同的情境下都會産生意想不到的負麵效應，而“錯誤”的嘗試也可能孕育齣突破性的創新。期待這本書能提供一種更為成熟和富有洞察力的視角，幫助我構建一個更堅韌、更具韌性的管理框架。
評分從商業哲學的角度來看，我希望這本書能提供一套連貫的、與時俱進的組織價值觀構建指南。在如今信息爆炸、不確定性成為常態的環境下，組織的文化和價值觀是抵禦外部衝擊的核心屏障。我期望看到作者如何闡述，在快速迭代的商業節奏中，如何確保核心的“對”的原則不被短期的利益所稀釋或扭麯。此外，針對跨文化管理或日益數字化的工作場景，我很好奇書中是否有對“信任”這一基石的重新定義。傳統的基於麵對麵監督的信任模式正在瓦解，取而代之的是基於數據和結果的透明化信任。這本書若能提供一套現代化的、適應遠程和混閤辦公模式的信任構建藍圖，那將極具參考價值。我關注的不是“怎麼管人”，而是“如何讓人自願且高效地朝著共同目標努力”。
評分我必須承認，我對市麵上那些充斥著成功學口號的書籍已經有些審美疲勞瞭。我更偏愛那些敢於直麵管理中的“不完美”和“代價”的論述。這本書的標題中明確提到瞭“對與錯”，這讓我感到一絲親切，因為它暗示瞭作者不會迴避管理決策背後的權衡與取捨。比如，為瞭追求效率最大化而犧牲的員工滿意度，或者為瞭維護團隊士氣而推遲的必要裁員，這些兩難的境地，纔是考驗一個管理者真正智慧的地方。我希望作者能夠提供一種基於情境分析的決策模型，而不是放之四海而皆準的公式。真正高明的管理，在於對復雜性的接受，並能優雅地在不同的價值衝突點上找到臨時的、可持續的平衡點。我非常期待看到作者如何剖析那些看似“正確”的做法，在特定文化背景或行業周期中如何悄然滑嚮“錯誤”的深淵。
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