預訂 給未來的創新經營者：從蔦屋書店到佐藤可士和的六堂設計管理課/港颱繁體中文圖書 經營管理行銷 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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川島蓉子 著

圖書標籤:

• 設計管理
• 經營策略
• 創新思維
• 蔦屋書店
• 佐藤可士和
• 品牌營銷
• 商業模式
• 未來趨勢
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• 經營管理行銷

店鋪： 善本圖書專營店

齣版社： 大雁-啟動文化

ISBN：9789869336574

商品編碼：10895433141

齣版時間：2016-09-30

內容簡介

身處於資訊與物質皆過剩的超變革年代，
你是否也敢於挑戰、勇於跳躍？
以未來為起點，
設計齣能被長久喜愛的商品、店鋪、服務與生意。

「用設計畫齣品牌經營的未來想像！」──颱日設計交流平颱「設計發浪」 專文推薦

為什麼日本生產不齣厲害的設計瞭呢？──問題就齣在「品味低俗的社長」。
作者川島蓉子為日本ifs未來研究所所長，長期關注研究品牌經營，為日本企業不復往日的精采設計高聲疾呼，她大膽假設，原因就齣在「無法對設計做好經營管理的社長」！日本企業高層眼中的「好設計」其實是「沒有品味的設計」、「遠離消費者的設計」，所以消費者不買單，企業業績下滑，衍生齣越來越無法進步的惡性循環。

「挑戰新事物纔是zuishechi的事！」
麵對世界的瞬息萬變，如果不能掌握對於「未來」的想像，
將失去在激烈競爭中勝齣的機會。

川島蓉子訪問瞭六位帶領潮流的先驅者，
懂得「什麼是好設計」的日本一線企業社長，與「設計齣厲害商品」的ding尖設計師，
犀利、直接的對談，受訪者們對於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式，
字字珠璣，字裡行間都是足以開拓未來視野的有趣迴答。

◆「成功打造話題蔦屋書店」增田宗昭
Culture Convenience Club Co., Ltd.總裁兼執行長
——開一間店，從商標、日常用品到照明……一切都是設計，拉遠一點看，這些也都是顧客價值的一部分。那這代錶什麼？代錶設計是「全麵性」的東西。

◆「日本改造企業品牌diyi人」佐藤可士和
SAMURAI負責人、藝術指導
——今後的工作需要的是「描繪未來的能力」。對未來擁有愈強的想像力。愈能創造新事業，開拓新市場。

◆「強勢扭轉創造指標百貨賣場」大西洋
三越伊勢丹控股總裁兼執行長
——已衰退的產業光靠「改善」無法起死迴生。唯有掀起顛覆過去常識的「革命」，打造「壓倒性厲害的賣場」。

◆「奧迪經典車款催生者」和田智
SWdesign董事長、汽車與商品設計師
——所謂設計，要先對商品及品牌的「過去＝歷史」付齣敬意，再對「現在」加以解釋，進一步創造「未來」。

◆「日本zui大綜閤商社總舵手」岡藤正廣
伊藤忠商事總裁兼執行長
——對任何企業來說，設計是決定能否繼續在市場上生存的zui重要價值。

◆「世界diyi流舞颱中的創新者」石井裕
麻省理工學院多媒體實驗所（MIT Media Lab）副所長
——唯有擁有瞭願景，真正新的東西、新的設計纔會誕生。隻設計眼前物品的時代已經結束。

作者介紹

川島蓉子
ifs未來研究所所長，1961年齣生於新潟縣。
畢業於早稻田大學商學部，文化服裝學院銷售規畫課程修畢。
任職伊藤忠Itochu Fashion System公司，於2003年起擔任現職。
同時具有多摩美術大學客座講師、Good Design Award評審委員等身分。
從流行服飾的觀點齣發，擅長為各種不同領域的企業打造品牌形象。
於《日經MJ》《BRAIN》雜誌、《讀賣新聞》擁有個人連載專欄。
著書有《川島プロジェクト（川島計畫）》《伊勢丹ストーリー戦略（伊勢丹故事戰略）》《エスプリ思考（精神思考）》等。
譯者簡介

邱香凝
曾任職唱片公司、齣版社、電玩產業，目前為專職譯者。喜愛閱讀與書寫，用翻譯看世界。

詳細資料

EAN / 9789869336574
級別 / 無
語言 /

目錄

推薦文 用設計畫齣品牌經營的未來想像──設計發浪
前言

【diyi課 社長的意見 1】
沒品味的店舖、沒品味的辦公室、
沒品味的社長，都不需要

與增田宗昭社長的對話
文化便利俱樂部（Culture Convenience Club Company, Limited）總裁兼執行長

01 正因我完全不看設計圖，纔完成瞭代官山蔦屋書店
02 不打造「適閤團塊世代」的內容，TSUTAYA將會倒閉
03 現今，zui糟糕的就是「追求效率」的經營
04 客戶能理解的「企劃」其實是垃圾
05 為什麼對經營而言，zui重要的事是「設計」

【第二課 設計師的意見 1】
若不創造「品牌」，
就無法從全世界獲得顧客與金錢

與佐藤可士和先生的對話
藝術指導／創意指導

01光靠洋小弟與馬小弟，無法徵服世界
02 察覺「光靠媒體廣告已經不行瞭！」的瞬間
03 請zui少與我閤作三年
04 所謂設計，是zui強而有力的「言語」
05 「可士和流超整理術」是孩子王教會我的

【第三課 社長的意見 2】
如果不夠酷，
百貨公司將無法生存

與大西洋社長的對話
三越伊勢丹控股總裁兼執行長

01 百貨公司的市占率，僅隻有5％
02 讓百貨業的「外行人」來設計
03 二十歲到三十歲之間的女孩們改變新宿伊勢丹的祕密
04 如何創造未來的百貨公司

【第四課 設計師的意見 2】
比起標新立異
我更想做的是美好的平凡

與和田智先生的對話
汽車與商品設計師、SWdesign董事長

01 日本的設計太執著「新意」瞭
02 別再搭多功能休旅車瞭好嗎？
03 至今還把「設計zui重要」掛在嘴上的公司很危險
04 設計，是社長的工作
05 我想創造「美好的平凡」

【第五課 社長的意見 3】
二流的商人
隻看得見眼前的客人

與岡藤正廣先生的對話
伊藤忠商事總裁兼執行長

01 「真正的客人」不是眼前的客人
02 有品味的商社與沒品味的商社
03 品味誕生於歷經韆辛萬苦而成功的體驗
04 女性與商社
05 日本商品之所以失去品味，是因為失去瞭「從容」

【第六課 設計師的意見 3】
請在「設計」時
想像著二二○○年時的未來

與石井裕先生的對話
麻省理工學院多媒體實驗所（MIT Media Lab）副所長

01 名為設計的陳舊框架已死！
02 結閤類比與數位、現實與虛擬
03 三十九歲時的「重新啟動＝reboot」
04 「超群力」、「開道力」、「造山力」

後記

序

前言

「品味低俗的社長會搞垮日本！」

這句有點太過偏激的話，是我在《日經Business》網站上的連載標題，本書的內容也來自於此。為什麼下瞭這樣的標題呢？這幾年來，我深深感到與日常生活食衣住行有關的設計，品味有日漸低落的傾嚮。

從什麼時候開始的呢？從街景與建築到百貨公司等商業設施，從汽車或傢電到時尚服飾配件，愈來愈少看到既酷又令人怦然心動的設計，也愈來愈少看到有趣又具有魅力的設計。為此，我感到非常疑惑。

迴顧過去，從一九八○年代中期到九○年代前半為止，以SONY（索尼）的傢電產品與HONDA（本田）的汽車為首，日本製的商品開始在歐美等海外國傢受到矚目。日本服裝設計師設計的衣服，也在巴黎時裝週上獲得極高的評價。

曾幾何時，日本設計的氣勢衰退瞭……漸漸地，美好的設計、優秀的設計、帥氣的設計不再誕生。

近年來，我採訪瞭不少在日本企業工作的設計師，聽到的往往是「就算在公司內部提齣很酷的設計案，也往往不受上級採用，無法商品化」、「因為必須以一定的週期不斷推齣改款商品，隻能為瞭應付改款而工作，連休息的時間都沒有」等負麵、消極的說法。

這種狀況，無論對使用商品的消費者，或對推齣商品的企業員工來說，都是個不幸。

為什麼日本生產不齣厲害的設計瞭呢？

問題就齣在「品味低俗的社長」。

換句話說，就是無法對設計做好經營管理的社長。這是我的假設。

仔細想想那些從過去到現在毫無進步的大企業商品，以及沒有特色的商業建築設施，結論還是隻有一個，日本企業經營高層眼中的好設計，其實是沒有品味的設計。消費者對沒有品味的設計不屑一顧，企業業績自然下滑。一旦經營者無法對設計做好經營管理，就會引起這種惡性循環……

豈不是令人想大呼本書書名「社長啊，那個設計不賣錢！」（本書日文原名）

反過來說，至今仍有許多厲害的設計從卓越的經營者手中問世，創下銷售佳績。「品味低俗的社長會搞垮日本！」這句話的另一麵，也可以說是「有品味的社長將拯救日本」。

於是我心想，既然如此，不如聽聽知道什麼樣的設計「夠酷」的經營者，和設計齣厲害商品的創作人有什麼意見吧。毫無疑問的，在他們的思考與實踐中，一定隱藏著讓日本設計變得更加美好的提示。

「日本設計界正麵臨什麼樣的現狀？」「為什麼日本的經營層無法做好對設計的經營管理？」「問題到底齣在什麼地方？」「接下來該怎麼做纔好？」……我直言不諱地對他們拋齣各種疑問。我想，一定能得到開拓未來視野的有趣迴答。

接受我訪問的對象，就是本書中介紹的六位經營者與設計人。

他們每一位都具備敏銳的嗅覺，以清明透徹的直覺與簡單明瞭的理論為武器。不受睏於眼前的課題，而是能對遙遠的未來做齣想像，以未來為起點，設計齣可受到消費者長久喜愛的設計、商品、服務與生意。對未來描繪鮮明的想像，並挑戰將那樣的未來加以實現，我想，這就是他們成功的共通祕訣。

此外，關於時代的解讀方式、工作的創造方式以及自身的磨練方式，都可在與他們的訪談中得到許多靈感與提示。他們那建立於一流工作經驗之上的種種意見，不隻帶有結實的重量，更在我心頭不斷迴響。他們在書中傳達的訊息，已經不單是做生意的訣竅，更充滿瞭對思考方式、工作方式及生活方式的循循善誘。

除瞭經營者與商務人士之外，我更希望在各種領域工作的創意人、設計師，以及今後即將踏入社會工作的學生等，各行各業的人都能拿起這本書一讀。說得誇大一點，書中談的不隻是經營與設計或今後的工作方式，更有著觸及未來生存之道的豐富內容。

我衷心期盼，這本書能為各位讀者帶來未來的一絲光明。

──川島蓉子

內容試閱

正因我完全不看設計圖，纔完成瞭代官山蔦屋書店──Culture Convenience Club 總裁兼執行長增田宗昭

川島：增田先生打造的代官山蔦屋書店（二○一一年十二月開幕），真的很酷。

增田：多謝妳這麼說（笑）。

川島：將書店打造得「很時尚」、「待起來很舒服」，這種概念看似容易，其實至今卻沒人提齣。我總覺得日本的企業好像有點輕視「時尚品味」這件事，認為那不過是外錶罷瞭。

增田：就像「男人重要的不是外錶，是內在」的說法一樣。

川島：對，和那一樣。不過，我認為正是這種頭腦簡單、肌肉發達的觀念，導緻「酷的」、「帥的」、「漂亮的」、「美好的」設計從日本商品及服務中消失瞭。明明現在賣得好的都還是這些「有品味」的東西居多。

增田：妳想知道日本企業為什麼沒品味，日本社長為什麼沒品味是嗎？我立刻就可以告訴妳。

川島：請直說吧，是為什麼呢？

增田：因為幾乎所有的日本社長，都變得一心隻有公司、隻有工作。不管是自己擁有公司的社長，還是受聘的社長都一樣。換句話說，他們都變成「公司＝自己」的人瞭。這麼一來，將會看不到做生意時zui重要的東西，那就是市場與顧客。然後就開始搞錯「公司與市場的關係」及「公司與顧客的關係」瞭。

川島：因為覺得這麼努力工作的自己一定不會有錯，所以失去客觀的視角？

增田：對對對，這種社長往往認為自己是萬能的，什麼都要自己抓在手裡，自己決定，堅持用自己的品味決定一切。接著，連自傢公司的商品設計「夠不夠酷」、「夠不夠有品味」，也堅持靠自己的品味去判斷。可是，這是錯的。社長的工作應該是「經營」纔對，實際做齣「夠酷、夠有品味的東西」是設計部門的工作，社長是做不到的。

川島：那麼，該怎麼做纔好呢？

增田：放心交給別人就對瞭。

川島：咦？真的嗎？

增田：我就是這樣啊。舉例來說好瞭，剛纔提到的代官山蔦屋書店，我從頭到尾都沒看過設計圖喔。是在完成之後纔看到，感動地讚嘆「喔喔，原來變成這樣瞭啊」。

川島：真的嗎！我還以為增田先生一定會钜細靡遺地對設計師或建築師說明自己喜歡的設計方式，也會對設計圖提齣指點，在建設過程中也會進齣工地……

增田：沒有沒有，那些我都沒做。要是我真的那麼做瞭，代官山蔦屋書店纔真的會變成品味低俗的地方。我不看設計圖，也沒確認過要用哪些建材，從不過問建築物會是什麼顏色。因為，一旦我確認瞭這些，就代錶成品將罩上一層我的色彩，那是zui糟糕的做法。

川島：您從以前就抱持這種想法嗎？

增田：其實，在代官山蔦屋書店成立之前，我在輕井澤蓋瞭一棟私人別墅。我想，那時就讓我有機會練習瞭一次。當時我也完全不看設計圖，建造過程完全不插口過問，結果，建築師為我打造齣一個很美好的空間。

川島：那麼，增田先生是完完全全放手交給建築師和設計師去做囉？

增田：也不是這樣，隻有一件事要先好好告訴對方。那就是概念。

川島：概念？

增田：嗯，概念。既然是別墅，就要告訴他們為什麼我想要別墅，為什麼想自己蓋一棟別墅。追根究底，別墅是什麼？別墅對人們而言是什麼樣的存在？有瞭別墅之後能做什麼？當時，每個週末我都和建築師討論這些「關於別墅的概念」，簡直像是禪問答。

川島：屋主或經營者該做的，就是訂定「概念」。再將「概念」告訴實際上執行設計與繪製設計圖的專傢，並確定彼此擁有一樣的「價值觀」。

增田：嗯嗯。

川島：這麼說來，您是將「概念化為成品」的製作過程全麵交給專業的建築師或設計師。不過，這是因為增田先生能全麵信任專業設計師或專業建築師，所以纔能做到吧？

增田：當然是這樣啊。所以，我zui重要的「工作」就是「選擇建築師」。實際上畫齣設計圖的是建築師，這是他的工作。如果成果失敗，也是選擇瞭這個建築師的我自己的錯。既然選擇瞭對方，就要信任對方纔行。在人傢工作到一半的時候插嘴乾涉，就不叫選擇瞭。

川島：這完全是一種「經營管理」呢。

增田：絞盡腦汁想齣概念，選擇有能力的人來實行，持有共同的價值觀，把工作現場放手交給執行者。這正是「經營管理」。

川島：也就是說，想做齣「有品味的酷東西」，就要做好「經營管理」的工作。

增田：所以啊，如果公司推齣沒品味的產品或服務，都要怪「經營管理者」（笑）。

川島：話說迴來，當初您為什麼會想打造代官山蔦屋書店啊？有什麼原因嗎？

增田：隔著舊山手大道，與代官山蔦屋書店反方嚮的地方，不是有一間歷史悠久的「ASO」露天咖啡店嗎？我啊，每次想思考什麼或想一個人擬企劃書時，都會去那間咖啡店的露颱上坐坐。那裡的「氣」很好。或許可以說是個「能量場」吧。總覺得坐在那裡，就會得到很～多靈感。

川島：「ASO」後麵有古墳，附近有繩文遺跡，又位於能俯瞰目黑川的高地邊緣，代官山從幾韆年前就是「高級住宅區」喔。

增田：原來是這樣啊。代官山真的是個好地方呢。那種「氣靈人傑」的地方，zui適閤用來想新點子瞭。新企劃這種東西，也可說是對陌生領域的挑戰不是嗎？光靠努力，多半想不齣什麼好點子。迴頭想想，好企劃往往是自然而然冒齣來的，像氣泡一樣「波」的一聲冒齣來。有些環境就是特別能讓人冒齣這種氣泡。無論是身體上的、地點上的、周遭的氛圍、氣味或是資訊之類的。

川島：代官山就屬於這樣的環境是嗎。

增田：所以我自己總喜歡坐在「ASO」的露天咖啡座寫企劃書。這麼一來，就能看見眼前的景色。在金屬波浪闆的圍牆環繞下，有一大片生有好幾棵大樹的空地。那就是代官山蔦屋書店現在的所在地。當時我突然浮現瞭一個想法。在六本木推齣TSUTAYA TOKYO ROPPONGI之後，我正好在思考下一個概念店要設在哪裡，那陣子也四處找尋適閤地點。啊，就在這裡打造吧，一定很不錯。這麼一想，我立刻找到地主，請他把地賣給我們。

川島：結果怎麼樣瞭呢？

增田：一開始地主說「不打算賣」，讓我吃瞭個閉門羹。聽說，除瞭我之外，還有另外七十三間公司為瞭買下那塊地而上門找地主交涉。畢竟，東京都中心的超一流地段中，要能找到超過四韆坪空地的，也隻有那裡瞭。結果，我整整花瞭兩年的時間造訪地主，直到zui後的zui後，地主纔說「敗給增田先生瞭」，終於答應把地賣給我。

川島：真是執著啊，您是如何說服地主的呢？

增田：不斷告訴地主我們打算在這塊地上做的事。我原本就一直希望我們公司「Culture Convenience Club（CCC）」可以成為「世界diyi的企劃公司」。那麼，想成為世界diyi的企劃公司需要的條件是什麼？我從很久以前就一直思考這個問題。為此，zui早成立的是一九九九年十二月開幕，位於澀榖八公像前，佔據整個QFRONT大樓二樓到六樓的SHIBUYA TSUTAYA。

川島：這間店舖完全扭轉瞭過去TSUTAYA給人的印象呢。

增田：在那之前的TSUTAYA，給人的印象就是「車站前的影音齣租連鎖店」。不過，TSUTAYA將來的目標可不僅止於此。我們賣書，也賣DVD，zui重要的是，TSUTAYA是日本賣zui多CD的地方。那麼，要如何將這個「形象」傳遞給消費者呢？打廣告？不，與其那麼做，不如建立「店舖」。這就是我的想法。

川島：用店舖當廣告的意思嗎？

增田：澀榖的大交叉路口前，有一間實現瞭我們概念的店舖。店開在那裡是不是比任何廣告都令人印象深刻？而且還有個好處，會有許多客人從前麵經過。TSUTAYA不隻是提供娛樂，而是能夠為生活帶來更多提案的存在，為瞭讓更多人知道這一點，TSUTAYA TOKYO ROPPONGI在二○○三年四月，與六本木之丘（Roppongi Hills）同時開幕。如果問我，CCC未來更大的目標是什麼，我會說，是世界diyi的企劃公司。既然如此，接下來又該在哪裡做什麼呢……思考的結果，就是代官山那片佔地四韆坪的森林瞭。

川島：澀榖、六本木、代官山。增田先生為什麼對「場所」這麼執著呢？

增田：因為說到底，場所和空間就是能夠創造齣品牌。Apple（蘋果電腦）如果沒有「Apple Store」，也就是個做電腦、賣電腦的盤商罷瞭，不會成為如今這麼有名的品牌。就這層意義來說，能直接麵對顧客的「Apple Store」，是Apple在建立品牌時非常重要的存在。反過來說，無論是已從電腦業界撤退的IBM或NEC，甚至從過去到現在的許多日本傢電品牌，都沒有自己的零售店對吧。就品牌經營這點來說，這正是他們的弱點。

川島：關於在品牌經營這方麵，「店舖扮演的角色」是什麼，可以請您再詳細分享一些嗎？

增田：zui重要的畢竟還是能讓企業與顧客擁有共同的「空間」與「時間」。換句話說，就是給予顧客直接擁有「品牌體驗」的機會。比方說Hermès（愛馬仕）。如果Hermès隻是個製造絲巾賣給百貨公司的盤商，現在會怎麼樣？絕對無法將Hermès這個品牌的世界觀傳遞給消費者。

川島：確實如此。

增田：正因擁有自己的專賣店，在店舖內擁有自己的一套待客方式、獨特的品質、裝潢與展店策略，纔能造就齣Hermès那壓倒性的品牌力。現在是網路普及的時代，每個人都能活用網際網路的力量。可是，企業或品牌如果想將世界觀傳達給顧客，並且與顧客共享這個世界觀，在網路上是無法達成的。網路上的東西人人都做得齣來，而且終究是虛擬的。

川島：「書」也是如此？

增田：嗯。現在從 （ ）網站買書的人雖然增加瞭，可是，無論 賣齣再多書，還是不到日本全國書店販賣總數的一半。賣「書」這件事，也是可以做品牌經營的。換句話說，即使不靠網路販售，實體店舖仍扮演著不可取代的角色。我們在代官山想做的，就是創造一個在網路普及，人人都能在傢買書的時代中，仍會令人「想去那裡買書」的「場所」。

川島：我在代官山蔦屋書店確實感受到瞭這一點。在店麵的實際體驗真的非常美好。

增田：是不是（笑）？

川島：確實會令人想「專程」去一趟。

設計，是社長的工作──汽車與商品設計師、SWdesign董事長和田智

川島：和田先生從Audi離職創業是二○○九年，之後您身為自由設計師，經手從汽車到鐘錶的各種工業設計。像您這樣一位外部設計師和企業閤作時，閤作愉快的公司和閤作不順利的公司差別在哪裡？

和田：兩者的差別非常明顯。基本上，社長親自來委託的工作都能進行得很順利。

川島：可以舉個例子嗎？

和田：舉三宅一生委託我設計手錶的例子來說吧。當時就是北村綠社長親自來找我商量這件事的。

川島：希望您為三宅一生這個品牌設計手錶？

和田：沒錯。於是我心想，既然如此，我做齣的設計就要能為三宅一生帶來與原有愛好者不同的顧客。

川島：三宅一生這個品牌有它的歷史，很多愛好者都是從以前支持到現在，品牌也已經有其固定形象瞭。在服裝設計方麵，更是曾創造齣廣受歡迎的「PLEATS PLEASE」等係列。可是這個手錶的設計，是以原本對三宅一生這個品牌沒有興趣的消費者為目標？

和田：三宅一生這個品牌在日本設計師品牌中已是ding級，也是世界zui早認同的日本品牌之一。死忠顧客當然都是熱愛品牌形象與品牌歷史的人們。

川島：也就是說，品牌定位已經很明確瞭。

和田：對，所以一開始社長來找我談的時候，她是希望藉由這次設計齣的手錶，將三宅一生的美好之處也傳遞給與固有客層不同的消費者。

川島：所以纔相中瞭外部的設計師，也就是和田先生。這麼一來，是不是應該破壞三宅一生原有的形象，加入大量和田風格的設計元素……

和田：不，正好相反。我對北村社長說「我不想做一支充滿設計師風格的手錶」。

川島：三宅一生都來委託和田先生瞭，您為什麼這麼說呢？

和田：我的想法是「我想做的是每天戴在身上的手錶」。換句話說，我想為三宅一生設計「平常使用」的手錶。這樣的話，一支光有視覺震撼的手錶是不行的。

川島：聽到您這麼說，北村社長有什麼反應？

和田：她立刻理解我的意思，還對我說「請和田先生做你想做的設計吧」。

川島：好大方！

和田：當然不是說我真的做什麼都可以。對於自己公司的商品概念，包括設計在內，經營者都已經過徹底思考。正因如此，經營者纔能直接跟設計師接觸，也纔能做齣決斷。好的設計都在這樣的經營者手下誕生。所以我纔說，隻要是經營者親自委託的工作就不會有錯。

川島：反過來說，當zui高經營者不理解設計的時候……

和田：這個倒是因人而異，不過方嚮因此陷入紊亂的狀況確實很多。有時diyi線說ＯＫ的設計，到瞭經營者那裡卻被打槍。這樣的公司，就是經營者和diyi線對設計的概念不一樣。要在這種組織下執行「好設計」是有睏難的。

川島：這我很有經驗（笑）。對瞭，關於三宅一生的手錶，您思考的設計概念是什麼呢？

和田：「把『說得好聽』的東西實際做齣來」這就是我的結論。

川島：說得好聽的東西？

和田：不以奇特取勝。簡單。平常就能使用。經得起時代考驗。這些都是用說得好聽，實際上卻很難做到的事。可是，所有雋永長銷的優秀工業設計，到zui後都是能「把說得好聽的東西實際做齣來」的設計。

川島：確實如此！汽車也好，傢電也好，時尚也好，都是這樣呢。「把說得好聽的東西實際做齣來」，長期受到人們喜愛的東西，就是所謂的「基本款」。

和田：手錶是人人都有的生活必需品。話雖如此，如果隻是想確認時間的話，看智慧型手機可能還比較準。所以，在設計新商品時，總是忍不住「想用獨特的外觀設計與競爭產品做區隔」。但是，迴頭想想手錶原本的功能，我心想，能不能用三宅一生的手錶實現前麵提到的那些「說得好聽的東西」，將那些「美好的要素」確實做齣來呢？雖然這真的是個高難度的目標。

川島：這是所有工業製品都會遇到的問題呢。傢電就是其中的典型，傢傢戶戶都有，機能性也已經開發到不能再開發瞭，隻好在外觀設計上尋求差異，結果反而導緻市場上充斥醜陋的設計……

和田：就是這樣。所以我纔會站在使用者的立場思考。如果我是使用者，我想要的是什麼？是標新立異的設計？是人人稱羨的mingpai？都不是，我想要的是看似平凡卻遍尋不得的普通「watch＝手錶」。這個設計計畫的名稱中有個「Ｗ」，就是希望商品能成為「watch＝手錶」的代名詞。

川島：這種本質論，在大企業裡往往還真的隻會得到一句「說得好聽」。

和田：在日本，就算年輕設計師這麼說，的確隻會得到「說得好聽」的駁斥。可是我已經是年過五十的資深設計人，也在日本與德國兩地的大企業中纍積許多設計經驗。正因我已是資深設計人，所以纔能把「說得好聽」的話說齣口吧。我是這麼認為的，現在的設計需要的難道不正是把這些「說得好聽」的東西做齣來嗎。

川島：設計若單純成為區隔商品的工具，那就太奇怪瞭。

和田：設計以及設計師的使命，和社會都有密不可分的關係。隻是，製造商品的大環境還是很艱睏。因為物質過剩，隻得取巧地用錶麵設計與競爭商品做齣區隔。可是，設計本該擁有更多本質上的力量。

川島：為什麼設計會變成為瞭與競爭商品做齣區隔時的錶麵取巧手段呢？終究還是得歸咎到企業經營的問題嗎？

和田：企業經營當然有問題，但設計師自己也要負起一部分責任。現在的設計師都「不動手做」瞭，這點影響很大。

川島：不動手做？是指全部都用電腦設計嗎？

和田：是的。連汽車設計也逐漸變得如此。現在的設計師，大部分的設計都在電腦上完成。然而，過去我們多半用自己的雙手，身體力行地做設計。一比一大小的設計圖和稱為「mock-up」的實物模型，都是自己用雙手做齣來的，原料也自己動手切割、打磨。這麼一來，設計成為用身體去做的工作。當我們用自己的身體大動作描繪設計圖時，汽車的規模與形象就會具體進入設計者腦中。

川島：這種用身體去做的設計工作，在IT產業的發達與邏輯化、效率化之下，縮小成電腦上的工作瞭呢。

和田：使用電腦設計有很多優點，我當然也會用電腦。可是，工業設計到zui後一定會成為某件具體的「物品」，隻能停留在「資訊」層次的東西不是設計。遇到這種情況時，我個人的經驗是，運用人的手或身體直接錶現的東西帶有生氣，那不隻是紙上談兵的「道理」，而是某種類似真理的東西。正因如此，我嚮來認為設計「不能不動手做」。想做齣有生命力的東西，不用手是做不齣來的。如果不用手去做，設計就會淪為取巧的道具。

川島：Audi的設計也有用「手」做的部分嗎？

和田：我在Audi設計「A5」的時候，刻意畫瞭實物大的設計圖。這就是我說的，盡可能用雙手和身體去設計。

川島：「A5」在二○一○年得到德國設計zui高榮譽的德國設計獎，用雙手與身體去做的設計獲得瞭肯定呢。

川島：對瞭，和田先生zui近和JINS眼鏡的閤作也蔚為話題。

和田：其實，這個案子也是JINS的田中仁社長直接寫信跟我聯絡的。

川島：完全就是您剛纔所說的「zui高經營者親自找設計師商量」的模式。

和田：是的。接受這份工作委託後，我們深入討論瞭很多。田中社長心中有個明確的理念，想透過商業經營來實現那樣的理念。希望藉由新型態眼鏡的普及做齣社會貢獻――我對田中社長的理念深感贊同，如果是這樣的計畫，身為設計師的我也想盡力提供協助，於是就加入瞭。

川島：會做齣什麼樣的眼鏡呢？暫時必須保密嗎？

和田：我就盡量說說能公開的部分吧（笑）。走進JINS店麵，我的diyi個感覺是，來選購眼鏡的年輕孩子們看起來「很幸福」。JINS的商品絕不算高價，不到日幣一萬圓就能買到很好的鏡框加鏡片。如果在這樣的品牌下推齣設計師眼鏡會怎麼樣？推齣一支有「Designed by Satoshi Wada」鏡框的眼鏡會怎麼樣？不行吧，我這麼想。

川島：似乎和三宅一生的例子很像。為什麼這麼說呢？

和田：以設計為賣點的眼鏡擺在JINS店麵裡，隻會在短期間內受到消費。即使做齣再厲害的設計，三個月左右就退流行瞭，賣齣一定數量就宣告結束。就算熱賣也是短命商品。這樣的東西無法迴應田中社長齣的課題：「透過眼鏡貢獻社會」。

川島：不做以設計取勝的眼鏡――聽到和田先生這麼說，田中社長有什麼反應？

和田：有點驚訝的樣子。

川島：既然會拜託和田先生，田中社長想像的或許還是某種能成為品牌象徵的特殊設計款吧？

和田：剛開始或許是那樣。可是，我認為現在做齣那種符碼式的，造型亮眼的，一眼就看得懂，具有象徵性的設計，會是一件非常危險的事。符碼式的設計時代已經宣告結束，做齣那樣的眼鏡反而會破壞JINS的品牌形象。我必須做的不是那種眼鏡，而是為JINS做齣嶄新的基本款眼鏡。

川島：什麼是嶄新的基本款？

和田：「美好的平凡」。

川島：美好的……平凡？

和田：白色Ｔ恤、直筒牛仔褲、剛煮好的白飯……近在身邊，每天日常生活中就會接觸到的東西。這就是我說的「美好的平凡」。那麼，也在眼鏡的世界裡展現這種「美好的平凡」吧。這就是我要在JINS做的工作。經過種種思考之後，我對田中社長說，diyi步想設計的是威靈頓眼鏡。

川島：威靈頓眼鏡可以稱得上是眼鏡的基本款吧，就是膠框眼鏡的一種。

和田：我的意思並不是讓威靈頓眼鏡流行起來。因為田中社長的想法是要透過嶄新的眼鏡，使JINS的世界觀更寬廣，而我認為zui符閤田中社長想法的設計就是「美好的平凡」。既然如此，不如刻意以一款zui傳統，zui為人熟知的「形狀」為基礎，創造齣嶄新的基本款吧。那就是我提齣的威靈頓眼鏡。

川島：聽起來與其說是設計單一商品，不如說是透過眼鏡的設計，來設計JINS這個企業的品牌？

和田：沒錯。正是設計企業品牌。我嚮來認為設計工作不是畫齣單一商品的設計圖。很顯然地，設計即將進入「思考時代」。創作者的思考與思想，要如何傳遞給消費者和社會？雙方溝通的媒介就是設計。何謂商品設計？何謂企業設計？在與JINS的閤作中，我希望藉由「美好的平凡」這樣的形式，對這個命題做齣答案。

給未來的創新經營者：從蔦屋書店到佐藤可士和的六堂設計管理課
社長、そのデザインでは売れません！
作者：川島蓉子
譯者：邱香凝
書係：On Value
齣版社：啟動文化
齣版日期：2016/09/30
商品語言：
ISBN：9789869336574

品牌煉金術：從産品到體驗的商業進化 深度解析當代消費趨勢與企業戰略轉型 本書聚焦於當前商業環境中，企業如何從傳統的“産品導嚮”成功過渡到“體驗主導”的全新運營模式。在全球化競爭日益激烈、消費者需求極速演變的背景下，單純依靠卓越的産品已無法確保企業的長期生存與發展。真正的護城河，在於構建一套完整、連貫且能引發情感共鳴的品牌體驗係統。 第一部分：消費者心智的重塑——“意義”高於“功能” 在物質豐裕的時代，消費者不再滿足於産品的功能性滿足。他們尋求的是購買行為背後的價值認同、身份構建以及情感連接。本書將深入剖析這一轉變背後的社會學和心理學根源。 1. 情感驅動的購買決策： 探討神經營銷學如何揭示情感在決策過程中的關鍵作用。企業如何通過故事敘述（Storytelling）和情感錨點（Emotional Anchoring），將冰冷的産品轉化為有溫度的“伴侶”或“身份象徵”。 2. “社群即産品”的邏輯： 分析社群經濟（Community Economy）的崛起。成功的企業不再僅僅是産品的提供者，更是社群的組織者和價值的共創者。我們將詳細拆解如何有效建立、維護和激勵高粘性的用戶社群，實現口碑傳播的自動化。 3. 體驗的“沉浸性”要求： 從綫上到綫下的全渠道（Omnichannel）整閤，不再是技術問題，而是體驗設計問題。探討“沉浸式零售”（Immersive Retail）的成功要素，即如何設計觸點，讓消費者在與品牌互動的每一步都感受到一緻的、高品質的感官與心智體驗。 第二部分：企業內部的敏捷轉型——組織結構與人纔戰略 再好的外部策略也需要匹配相應的內部組織能力。本書將提供一套係統化的框架，指導企業如何打破部門壁壘，建立能夠快速響應市場變化的敏捷組織。 1. 從層級製到“網絡化”協作： 剖析傳統科層製組織在應對快速變化時的弊端，並介紹跨職能項目組（Cross-functional Teams）和“雙元組織”（Ambidextrous Organization）的構建方法。重點闡述如何賦權一綫員工，使其具備快速決策和試錯的能力。 2. 數據驅動的決策文化建設： 強調數據分析不再是IT部門的專屬工作，而是所有管理者的核心素養。本書提供工具和案例，說明如何將大數據分析融入日常運營、産品迭代和市場預測中，實現“量化洞察”指導“藝術創造”。 3. 培養“T型人纔”的繼任計劃： 探討在強調專業深度的同時，如何培養具備廣闊視野和跨界理解能力的復閤型人纔。分析有效的內部培訓體係、導師製度以及如何通過輪崗機製加速人纔的“經驗積纍”。 第三部分：商業模式的創新與迭代——可持續增長的引擎 在成熟的市場中，規模增長的邊際效益遞減，企業必須不斷探索新的商業模式以維持增長動能。本書側重於那些具有長期可持續性和高附加值的模式創新。 1. 服務化轉型（Servitization）的實踐： 探討如何將一次性銷售轉變為持續性的服務訂閱模式（Subscription Economy）。以設備租賃、軟件即服務（SaaS）以及“産品+維護”的綜閤解決方案為例，分析這種模式如何增強客戶粘性並提供穩定的現金流。 2. 循環經濟與品牌聲譽的綁定： 深入研究可持續發展（ESG）理念如何從企業社會責任（CSR）演變為核心競爭力。成功的案例展示瞭如何將“綠色設計”、“産品生命周期管理”和“逆嚮物流”整閤進設計和生産流程，從而贏得新一代環保消費者的青睞。 3. 生態係統的構建與管理： 成功的商業巨頭往往不是單打獨鬥，而是構建瞭強大的産業生態圈。本書將指導企業識彆自身的“價值核心”，並戰略性地選擇閤作夥伴，通過開放API、聯閤創新等方式，擴大自身的市場影響力邊界。 第四部分：設計思維在商業決策中的應用 本書強調，設計不僅僅是美學包裝，更是一種解決問題的係統化方法論。 1. 從“需求滿足”到“痛點預見”： 運用設計思維（Design Thinking）的五大步驟（共情、定義、構思、原型、測試），指導管理者如何深入理解尚未被言明的用戶需求，甚至預見到未來十年可能齣現的市場空白。 2. 原型驅動的快速迭代文化： 介紹精益創業（Lean Startup）中“構建-測量-學習”循環在大型企業中的應用。如何快速構建最小可行産品（MVP）進行市場驗證，避免資源浪費在錯誤的長期規劃上。 3. 跨界靈感的係統化捕捉： 探討如何建立機製，係統性地從藝術、科技、哲學等看似不相關的領域中汲取靈感，並將這些“非商業直覺”轉化為可落地的商業策略。 結語：麵嚮未來的適應性組織 本書的最終目標是幫助管理者建立一種“持續學習、靈活適應”的組織心智。在 VUCA（易變、不確定、復雜、模糊）時代，成功的企業不是那些最先到達終點的，而是那些最擅長調整航嚮、不斷進行自我革新的企業。本書提供的工具和案例，旨在武裝未來的商業領導者，使他們有能力駕馭復雜性，將每一次市場衝擊都轉化為品牌升級的契機。

評分☆☆☆☆☆

在閱讀這本書的過程中，我經常會聯想到自己所處的行業，並且不斷地在思考，書中的這些理念，是否能夠應用到我的工作當中。例如，在「顧客體驗」這部分，書中提到蔦屋書店如何精心設計每一個細節，從入口的引導，到書架的陳列，再到咖啡區的氛圍，都是為瞭提供顧客一個愉悅的購物體驗。這讓我反思，我們在提供產品或服務時，是否也足夠重視顧客的感受？我們是否能從顧客的角度齣發，去優化每一個環節，讓他們感受到被重視和被關懷？另外，書中對於「跨界閤作」的探討，也給瞭我很大的啟發。蔦屋書店能夠和不同的品牌、藝術傢、甚至地方政府閤作，創造齣許多意想不到的火花。這讓我意識到，單打獨鬥的時代已經過去，善於整閤資源、與他人協作，纔能激發更大的創新潛力。我希望這本書能成為我日後工作中的一本「工具書」，在遇到瓶頸時，能夠翻開它，尋找新的靈感和解決方案。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計非常吸引人，光是看到「蔦屋書店」和「佐藤可士和」這幾個名字，就讓我對它充滿瞭期待。我一直很欣賞蔦屋書店那種結閤文化、生活與商業的獨特魅力，總覺得他們不隻賣書，更是在創造一種生活體驗。而佐藤可士和，更是日本平麵設計界的傳奇人物，他如何將品牌視覺化、如何思考企業的經營策略，一直是我非常好奇的。所以，當我翻開這本書，內心是既興奮又充滿求知慾的。我迫不及待地想知道，書中究竟會如何剖析這些頂尖的創新經營案例，他們是如何將設計思維融入企業的 DNA，又是如何從無到有打造齣令人驚豔的品牌。這本書的標題也很有意思，「給未來的創新經營者」，這暗示著它不隻是一本案例分析，更像是一本指引未來方嚮的寶典。我希望書中能提供具體的步驟、方法論，甚至是實用的工具，讓像我一樣，懷抱著創業夢想或者正在探索經營之道的人，能夠獲得啟發，找到屬於自己的創新之路。我尤其期待書中對於「設計管理」這個概念的深入闡述，它究竟是如何幫助企業解決問題、提升價值，並且在這個快速變化的時代中保持競爭力。

評分☆☆☆☆☆

我對這本書的內容真的感到相當震撼，尤其是書中對於「蔦屋書店」的案例分析。它不像我以往讀過的任何一本關於書店的書，它沒有著重於庫存管理、銷售數字，而是深入探討瞭蔦屋書店如何透過「生活提案」來吸引顧客。它如何將書店打造成一個能讓人駐足、思考、甚至啟發靈感的空間？書中描繪的場景，彷彿能讓我親身感受到那種溫暖、有質感的氛圍，讓人忍不住想在這裡待上一整天。我特別著迷於他們如何將不同領域的商品巧妙地融閤在一起，讓書本、文具、咖啡、音樂、生活雜貨，甚至藝文展覽，都能互相襯托，共同營造齣一個獨特的「人、空間、商品」的連結。這種「無印良品」式的跨界整閤，又比無印良品更加強調「體驗」和「文化」，讓我深深思考，在現今這個網路資訊爆炸的時代，實體空間的價值究竟在哪裡？又該如何重新定義？這本書不僅僅是教我們如何「賣東西」，更是教我們如何「創造價值」，如何透過設計的力量，讓產品、服務，甚至整個品牌，都充滿生命力。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，在翻閱這本書之前，我對「經營管理」的印象，往往是冰冷、數據驅動的。但這本書完全顛覆瞭我的想像。它將「設計」這個充滿感性與創意的元素，與「經營管理」緊密地結閤在一起，創造齣一種全新的「感性經營」的理念。書中不僅僅是在介紹案例，更是在傳達一種價值觀，一種對於「美」的追求，對於「人」的關懷，對於「生活」的熱愛。我特別欣賞書中那種能夠將商業的嚴謹與藝術的靈動巧妙融閤的筆觸，讓人讀起來既能學到知識，又能感受到一股溫暖的力量。它讓我明白，一個成功的企業，不應該隻追求利潤，更應該有自己的品味，有自己的故事，有自己的溫度。這本書不僅適閤創業者和經營者閱讀，我相信任何一個對生活有熱情、對未來有想像的人，都能從中獲得啟發，並且重新審視自己在生活和工作中，如何注入更多「設計」的力量，讓一切變得更美好。

評分☆☆☆☆☆

我必須說，這本書對我認識「設計」這個詞，有瞭全新的維度。過去我總是將設計侷限在視覺美學，例如海報、產品外觀之類的。但透過書中對佐藤可士和的介紹，我纔明白，設計管理遠不止於此。它是一種思考模式，一種解決問題的方法，一種將複雜的商業目標，轉化為清晰、有感染力的視覺語言和策略的能力。書中提到的一些具體方法，例如如何提煉品牌的「核心價值」，如何透過「視覺辨識係統」來統一企業的形象，甚至是如何運用「符號」來傳達品牌的精神，都讓我感到茅塞頓開。尤其是一些企業案例，它們在導入佐藤可士和的設計管理後，似乎都能煥然一新，找迴瞭市場的競爭力。這讓我不禁思考，我們在日常工作中，是否也忽略瞭設計的力量？ whether it is in how we present our ideas, organize our projects, or even how we communicate with our colleagues. It’s a powerful tool for clarity and impact, and this book has opened my eyes to its profound potential.