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编辑推荐

　　公司的成功越来越依赖于高管们制定和实施有效战略的能力。高管的战略抉择与他们公司的长期业绩直接相关。那些与对手相比享有竞争优势的公司获得了巨大利益，通常是由于它们更好地把握了客户的偏好、如何创造价值、其竞争对手是谁，以及它们如何在市场中行动。
　　制定完备的战略需要分析与综合，二者缺一不可，因此既充满理性，又富于创造力。成功的战略必须反映出对外部竞争环境相关力量的充分了解、清晰的战略意图以及对组织核心竞争力和资产的深入认识。通用战略很难将公司推上领先地位。知道目标是什么并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标是成功战略的标志。
　　《战略：高管的视角》为那些准备承担更高职责的见习高管和初中级管理人员而设计，他们需要一本简短、实用而通俗易读的指南，以及给那些向往高管职位的MBA和EMBA学生。本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语和韩语等语言。

内容简介

　　《战略：高管的视角》专注于企业战略制定中的战略思维和有效行动，从高层管理者的视角，简明地阐述了战略管理最重要的概念和技术，以及它们在真实商务世界的应用。书中涵盖了制定和实施有效战略所有关键的主题，如环境扫描、行业分析、战略制定、竞争战略、战略实施和全球战略等。
　　作为一部实用的战略指南，本书已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语等语言，是企业管理者和战略研究者的必读之作。书中有用的概念、思路和战略能够应用于不同行业和规模的企业，并能够帮助管理者成为对企业更能干、更高效和更有价值的人。

作者简介

　　科尼利斯·德·克鲁维尔（Cornelis A. de Kluyver），美国俄勒冈大学隆基斯特商学院院长、詹姆斯·里庇和雪莉·里庇特聘教授、荷兰奈耶诺德商业大学战略课程客座教授。德·克鲁维尔博士的研究领域包括全球战略和公司治理，他曾在美国克莱尔蒙特研究生大学担任彼得·德鲁克和伊藤正俊管理学院院长和伊藤正俊管理学教授，在乔治梅森大学担任管理学院院长和管理学教授。

　　约翰·皮尔斯二世（John A. Pearce II），美国维拉诺瓦商学院战略管理和企业家精神荣誉教授，维拉诺瓦大学维拉诺瓦商学院管理学教授。皮尔斯博士与人合著有39本书，发表专业论文超过150篇，曾两次获得富布赖特美国专业奖，三次获得国际学者交流协会和外国政府的嘉奖。皮尔斯博士经常担任高管培训项目的负责人，积极参与商务咨询工作，是经验丰富的专家。

精彩书评

　　本书特别能让管理者决定哪些战略方法与模型是暂时的或必须持续执行的；对企业的成功与持续运行都有哪些贡献。这本书能让管理者决定哪些特定的战略方法适合在他们的企业中推行，使他们在特定时间和地点下，仍能专注于他们的目标。这是一本重要的书。
　　——彼得·德鲁克

目录

英文第一版序
前　言
第1章 战略是什么？
1.1 导　言
1.2 定义战略
战略思维的不断演变
战略和战术
好战略促成权衡和匹配
战略必须注重价值创造
战略是为了创造选择
战略：生态系统观
战略作为整合工具
战略都是有计划的吗？
战略的多层次
利益相关者的作用
愿景和使命
战略意图和延伸
战略和非营利部门
1.3 战略的制定过程
步　骤
战略和规划
第2章 战略与业绩
2.1 导　言
2.2 从优秀到卓越--关于刺猬说和飞轮说
2.3 维持企业持久成功的4+2公式
擅长四种基本措施
掌握四种二级措施中的两种
2.4　战略和业绩：概念框架
战略、目标和领导者
战略和组织变革
2.5　评估战略选择
标　准
股东价值
平衡计分卡
2.6　董事会的角色
第3章　分析外部战略环境
3.1　导　言
3.2　全球化
认识全球化：我们变得有多么全球化？
全球构造--12个主要全球趋势
对战略制定的意义
3.3　企业社会责任--新的经营需要
企业和社会之间的新型契约？
“迈向绿色”如何带来回报
3.4　风险和不确定性
分析不确定性
对战略的意义
情景分析
信诺公司的情景规划
情景规划的局限
第4章　行业分析
4.1　导　言
4.2　什么是行业？
行业结构和波特五力模型
4.3　行业演变
四种变革轨迹
行业结构、集中化和产品差异化
实力曲线
产品生命周期分析
新模式
4.4　行业分析的方法
细　分
竞争者分析
战略集群
4.5　分析产品-市场范围
市场分析
增长矢量分析
差距分析
利润池分析
第5章　分析组织的战略资源基础
5.1　导　言
5.2　战略资源
有形资产
分析公司的财务资源基础
人力资本：公司最有价值的资源
组织战略资源
品牌重要性
可口可乐的品牌意识
核心能力
5.3　全球供应链管理
全球供应链管理的重要性
复杂的全球供应链管理面临的挑战
思科系统公司
高效供应链的管理战略
战略供应链模型
供应链技术托管
英特尔的供应链创新
结成战略联盟以打造核心能力
星空联盟
5.4　变革力量
内部变革力量
公司生命周期变革力量
战略变革力量
5.5　利益相关者分析
5.6　制定绿色企业战略
投资者重视内部绿色举措
政府要求企业遵守绿色法规
客户支持外部绿色举措
营销使社会了解企业在可持续性方面的努力
第6章　制定业务单元战略
6.1　导　言
6.2　基　础
业务单元层面的战略逻辑
行业有多重要？
相对定位
市场份额的重要性
6.3　制定竞争战略
关键挑战
什么是竞争优势？
三个圈里的竞争优势
价值链分析
6.4　波特通用业务单元战略
差异化还是低成本？
成功的必要条件
风　险
对波特通用战略的批判
6.5　价值信条
产品领先
运营卓越
亲近顾客
6.6　设计可盈利的商业模式
第7章　业务单元战略：背景和特殊维度
7.1　导　言
7.2　新兴、成长、成熟和衰落的行业
新兴行业的战略
成长行业的战略
成熟和衰落行业的战略
行业演变和职能重点
7.3　分散、放松管制、高度竞争和基于互联网的行业
分散型行业的战略
放松管制行业的战略
新解除管制行业的定价
高度竞争行业的战略
极端竞争下的竞争反应
基于互联网的行业的战略规划
虚实结合
客户服务
竞争优越性
基于互联网的商业模式
互联网企业的存货和订单执行
互联网企业的定价
7.4　业务单元战略：特殊维度
速　度
加速的压力
加速的要求
加速的方法
创新以赢得或维持优势
通过创新创造价值
创新框架
苹果公司的创新产品
使外部伙伴成为整体创新战略的一部分
宝洁公司
创新和盈利能力
第8章　全球战略制定
8.1　导　言
8.2　全球化和行业集群
波特国家钻石模型
行业全球化驱动因素
8.3　全球战略制定
全球战略维度
进入战略
区域/国家分析
沃尔玛如何走向全球
进入模式
8.4　全球化组织和风险
获取全球竞争优势的组织结构
应对全球风险
第9章　公司战略：塑造业务组合
9.1　导　言
9.2　规模和范围经济
规模经济
范围经济
9.3　“核心”是什么？
9.4　增长战略
集中增长战略
垂直整合与水平整合
多元化战略
增长和战略风险
9.5　撤资：出售、剥离和清算
第10章　公司战略：管理业务组合
10.1　导　言
10.2　管理业务组合
早期观点：“结构遵循战略”的管理
业务组合管理的波士顿咨询集团法
通用电气公司法
MACS矩阵：麦肯锡基于市场的企业战略框架
生命周期矩阵
业务组合分析技术的局限
业务组合管理的价值分析法
业务组合管理的资源分析法
10.3　使用组合分析法管理联盟
10.4　企业总部的作用
10.5　企业战略规划
从战略规划到战略管理
企业战略规划作为流程
战略规划的局限
10.6　横向业务组合管理战略
资源共享
学习和转移关键技能
建立学习型组织
无边界组织
知识管理
案例索引
出版后记

精彩书摘

　　第5章 分析组织的战略资源基础
　　5.1 导 言
　　在确定公司能顺利实施何种战略时，评估战略资源和能力以及评估支持和反对变革的压力是非常关键的。一个组织的战略资源包括其有形资产，相对财务状况，市场地位、品牌和人员能力，以及具体的知识、能力、流程、技能和文化。
　　对公司内部战略环境的分析由两个主要部分组成：（1）列出可以用来创造竞争优势的当前资源和核心能力，并加以评估；（2）找出内部的变革压力和抗拒力量。
　　在本章，我们介绍有形资源、财务资源、人力资源和组织资产等公司战略资源基础，描述公司战略资源基础的分析技术。在第二部分，我们关注内部组织变革的动力和阻力，它们对特定战略选择实施的可行性有重大影响，我们还介绍了公司的生命周期模型。
　　5.2 战略资源
　　公司的战略资源基础由有形资源、财务资源、人力资源和组织资产构成。有形资产，比如尖端制造设备、工厂或重要客户附近的服务点等，可以在物质上影响公司的竞争力。财务实力，比如优秀的现金流、良好的资产负债表和财务记录等，是评估公司竞争地位、市场成功和未来投资能力的指标。公司的人力资源质量，比如有力的高层领导、有经验的经理人和训练有素、干劲十足的员工等，也许是公司最重要的战略资源。最后，战略组织资源是指企业掌控的具体能力、流程、技能和知识，包括企业的制造经验、品牌资产、创新性、相对成本位置以及环境变化时的适应能力和学习能力等品质。
　　要评估公司战略资源的相对价值，应该问四个具体问题：（1）某种资源有多大用处，是否有助于建立和维持竞争优势？（2）这个资源是否独特，其他竞争者是否有相似资源？如果竞争者有非常相似的资源或能力，或者竞争者能相对容易地获取这些资源或能力，它们的战略价值就被削弱了。（3）战略资源是否容易模仿？这一点和独特性相关。除了部分专利和商标，大多数战略资源最终是可以被复制的。关键问题是——以什么代价？对手复制的代价越高，战略资源的价值就越高。（4）公司是否有条件开发资源？拥有战略资源是一回事，能够开发它完全是另一回事。某种战略资源对一家公司来说没什么价值，但对另一家公司来说也许就是重要的战略资产。重点是资源是否可以用来获取竞争优势。
　　有形资产
　　公司的有形资产，比如尖端制造设备、工厂或重要客户附近的服务点等，可以在物质上影响公司的竞争力。对航空公司来说，飞机的平均机龄是一个重要问题。它会影响客户认知、航线安排的灵活性以及运营和维护成本。基础设施是电信公司的一个关键问题。它决定了公司服务的地域分布，限定了公司能够提供的客户服务类型。在零售业和房地产业，“地段，地段，还是地段”这句老话仍然适用。
　　有形资产不一定必须拥有。巧妙地利用外包、租赁、特许经营和合伙经营等方式可以通过相对较少的资源投入实现公司经营范围的大幅增加。
　　分析公司的财务资源基础
　　在企业层面，评估公司的财务业绩和位置涉及分析公司当前的和预测的收入报表以及部门或业务单元层面的现金流，另外，还要考虑企业层面的资产负债表。
　　通过财务比率分析可以快速全面地综览公司或业务单元当前或过去的盈利能力、流动性、杠杆和活动。盈利能力比率度量公司资源分配的优劣程度。流动性比率关注现金流的生成和公司偿还债务的能力。杠杆比率可以指示运营资金供给的改进潜力。活动比率度量生产力和效率。可以用这些比率（图5-1）评估：（1）企业在行业中的地位；（2）特定战略目标的实现程度；（3）企业在面对收益和成本波动时的弱点；（4）当前或所提议战略的财务风险水平。
　　杜邦公式是用来分析公司或业务单元的资产回报率的，它将经营变量与财务业绩直接联系到一起。例如，如图5-2所示，资产回报率是用利润（表现为在销售额中所占的百分比）乘以资产周转率计算得出的。资产周转率是销售额与所使用资产总额的比率。对这些关系进行仔细分析后，就能提出关于战略效力和战略执行质量的突出问题。
　　人们普遍发现，基于会计的评价标准不足以显示业务单元的经济价值。与之相对，股东价值分析关注现金流的生成，这是股东财富的主要决定因素。该方法有助于回答下列问题：（1）当前战略计划是否创造了股东价值，如果是，创造了多少？（2）该业务单元的业绩与企业其他业务单元相比表现如何？（3）其他战略是否会比当前战略提高股东价值更多？在评估当前业绩时，基于会计的财务评价标准，比如投资回报率，已经被经济附加值（economic value added， EVA）和市场附加值（market value added， MVA）等更宽泛的股东价值指标取代。经济附加值是基于价值的财务业绩指标，关注的是经济价值的创造。与基于会计利润的传统指标不同，经济附加值赞成资本有两个组成部分：债务成本和权益成本。包括资产回报率和权益回报率在内的大多数传统评价标准关注债务成本，但忽略权益成本。经济附加值的前提是管理者在对所有资本成本进行评估之前无法得知经营是否真的在创造价值。
　　从数学角度看，经济附加值＝利润-资本成本×总资本，在这里，利润是税后营业利润，资本成本是加权债务和权益成本，总资本是账面价值加上有息债务。思考下面这个例子。高管的投资资本来自公司的资金和向贷方借取的资金。股东和贷方都要求资本获得回报。这个回报就是“资本成本”，包括权益成本（公司的投资）和债务成本（贷方的投资）。公司在投资产生的回报超过加权资本支出前不会产生任何真正意义上的利润。一旦投资产生的回报超过加权资本支出，资产就开始创造正经济附加值。但是，如果回报继续落后于加权资本成本，经济附加值就是负的，那么改变也许就势在必行了。
　　Varity公司将经济附加值作为重振企业文化、重建财务健康的基础。公司把员工的注意力集中到负的1.5亿美元经济附加值上。公司设立了明确的目标，要在5年的时间内让经济附加值转负为正。这些目标包括通过启动一个股票回购计划修正公司的资本结构，考虑有高经济附加值前景的战略机遇，以及有效地管理流动资本。在投入了20%的内部资本成本后，经理们找到了具有吸引力的战略机遇，包括建设新的生产设备、通过合资进入亚洲市场、剥离门锁制动装置业务等。
　　下面是经济附加值的另外两个好处：（1）它可以通过员工薪酬计划帮助协调员工和雇主的利益；（2）它可以作为单项竞争业绩指标市场附加值的基础。在基于经济附加值的激励计划下，通过有效地利用资金为赢得利润作出贡献的员工会得到奖励。在清楚其资金使用决策所带来的结果后，员工会用更挑剔的方式使用股东投资。市场附加值等于市场价值减去投入资本。因此，经济附加值可以用来作为资本预算、员工业绩评定、经营评估等各种内在功能的评价指标。相反，外部股东价值通过市场附加值评定，市场附加值相当于贴现的未来经济附加值。
　　尽管经济附加值的特点很吸引人，但几项独立研究得出的有关经济附加值与优秀公司业绩之间关系的结果喜忧参半。《财富》杂志称，使用经济附加值指标的公司公布的年均回报率是22%，没有使用这一指标的竞争者们的年均回报率是13%。但是《华尔街日报》提到了一项华盛顿大学实施的研究，其结论是：“与经济附加值和其他‘剩余收入’指标相比，每股收益仍然是更可靠的股票业绩指标。”另一项对88家公司研究的结论是，采用经济附加值的公司往往更重视财务指标而不是质量和客户服务。研究结果进一步显示，尽管采用经济附加值指标的公司最初在业绩上有所斩获，但这些进步往往在实施了经济附加值指标后不久就陷入了停滞。
　　尽管存在上述保留意见，但经济附加值确实在考虑债务和权益成本的基础上描绘了公司实力的真实成果。权益回报率、资产回报率、每股收益等工具评价了财务业绩，但忽略了资本成本中权益部分的成本。因此，可能出现利润为正、回报为正但经济附加值为负的情况。通过推动负债管理的经营方式，使用经济附加值指标的公司可以让资本效率和配置达到最优。例如，如果企业改善应收账款的收取和存货周转率，使其资产得到节省，那么经济附加值就会上升。
　　成本分析的目的是找出战略成本的驱动因素——即价值链上决定行业内长期竞争力的成本因素。战略成本的驱动因素包括产品设计、要素成本、规模、经营范围、产能利用率等变量。为了对战略制定有所帮助，成本分析关注具有战略重要性的成本和成本驱动因素，因为它们可能受到战略选择的影响。
　　成本标杆可以用来比较公司和竞争者的成本，以此评估公司的成本，或者比较公司和最优秀竞争者的业绩。分析过程包括五个步骤：（1）选择设立标杆的范围或经营行为；（2）确定关键业绩指标和实践；（3）确定最优秀的公司或关键竞争者；（4）收集成本和业绩数据；（5）对结果进行分析和解读。这个技术非常实用而且用途广泛。它可以直接比较价值链中不同任务的执行效率。但是，过于依赖标杆的指导是很危险的，因为标杆关注竞争公司战略设计之间的相似点而不是不同点，关注的是已被证实的竞争优势基础而不是预期的竞争优势基础。
　　完整的公司财务资源评估应该包括财务风险分析。大多数财务模型是确定性的。也就是说，经理们为每个关键变量指定一个单独的估值。然而经理们在指定其中很多估值的时候已经意识到它们的真实价值存在很大的不确定性。所有这些不确定性可能掩盖高风险。因此，明确地将风险考虑在内很重要。将风险考虑在内需要确定对收益和成本影响最大的变量，这些收益和成本是评估不同风险情景的基础。一般会被考虑的变量是市场增长率、市场份额、价格趋势、资本成本和基本技术的使用寿命等。
　　人力资本：公司最有价值的资源
　　公司是由人经营的，同时也是为人经营的。尽管有些资源可以被复制，但构成组织或其直接利益相关者的人是独一无二的。因此，了解他们的关注重点、愿望和能力对公司战略定位和战略选择的确定非常关键。
　　通过在职培训和其他计划不断培养员工，对人力资本的增长至关重要。联邦快递本着对学无止境的追求培养公司内部的人才。公司用总开支的3%开展培训——这个数字是普通公司的6倍。所有一线部门经理和后勤部门经理在工作第一年都要参加11周的强制培训。已经有超过1万名员工进过“领导学院”，参加为期1周的课程，学习公司文化和经营等内容。很多其他公司采用了类似的战略并从中获益。摩托罗拉的高管称，他们的公司每投入1美元到员工教育中，能够得到33美元的回报。
　　组织战略资源
　　公司的组织资源包括公司的知识和智力资本；在客户、合作伙伴、供应商和财经界中的声誉；具体的能力、流程和技能；以及企业文化。
　　知识和智力资本是竞争优势的主要驱动因素。公司的竞争优势来自公司传递给顾客的价值。公司只要一直比竞争对手更快、更有效地调动新知识，就能建立和维持竞争优势。意识到知识作为一种战略资产的重要性，斯堪迪亚、纳斯达克、雪佛龙和陶氏化学公司均设立了主管智力资本的总监级职位。
　　金融市场提供了更多的证据，证明作为战略资源的知识和智力资本越来越重要。尽管智力资本很难评估而且无法在资产负债表上表现出来，但公司的总市值越来越多地体现了这些资源的价 战略：高管的视角 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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高管负责制定战略

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从企业高管的视角看企业管理。

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阅读了这本书 收获不浅 角度很重要

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很好的书，很开阔视野

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服务不错，基本满意，希望继续

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不错的东西不错的东西

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一切从阅读开始

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一切从阅读开始

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挺好的~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

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