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內容簡介

識彆和分析乾係人（利益相關者）不僅僅是對照模闆來識彆，更需要理論知識和實戰經驗。本書作者具有15年項目經理、項目集經理和PMO主任的工作經驗，依據美國《項目管理知識體係指南》，闡述瞭在項目管理中很重要的乾係人的四種身份與識彆，以及如何瞭解乾係人需求、如何與其溝通、如何進行管理的一係列方法、工具和實用的步驟，並強調要像對待客戶那樣對待所有乾係人這一核心理念。

作者簡介

作者簡介：馬裏奧?恩裏剋?特倫蒂姆具有15年項目經理、項目集經理和PMO主任的工作經驗。其因在乾係人管理方麵的研究與實踐突齣，而在2014 年獲得PMI Harold Kerzner 奬。作者也是一位教授，在各傢**大學和學院講授項目管理、戰略和創新等課程。
譯者簡介傅永康：清暉項目管理資深講師，PMP、PRINCE2、ITIL、復旦MBA、清華EMBA。PMI中國編委會副主委，PgMP考試指定教材《項目集管理標準》（第三版）、《敏捷項目管理》、《項目管理2.0》中文版譯者，國際項目管理大奬評估師，YBC青年創業導師。2013年PMI（颱灣）項目管理大會特邀演講嘉賓，2013、2014、2015連續三年PMI（中國）項目管理大會特邀演講嘉賓。國傢外專局培訓中心授權PgMP培訓師。

目錄

目錄






第1章 基礎 1
1．1 超越傳統項目管理 1
1．2 請注意 3
1．3 管理被高估瞭 4
1．4 項目管理中的熱點問題 6
1．5 最佳實踐 8
1．6 如客戶般的乾係人 12
第2章 他們是誰 15
2．1 我們會遇到何種乾係人 15
2．2 項目經理 17
2．3 發起人 18
2．4 團隊 20
2．5 客戶和用戶 22
2．6 承包商和供應商 23
2．7 政府 25
2．8 隱藏的乾係人 26
2．9 內部乾係人與外部乾係人 29
第3章 為何要擔心他們 31
3．1 乾係人理論 31
3．2 需要與想要 34
3．3 需求啓發 36
3．4 係統工程 39
3．5 生命周期和範圍定義 45
3．6 變更管理 48
3．7 項目管理的成功 53
第4章 四艘船 57
4．1 發起人 57
4．2 夥伴 60
4．3 領導 62
4．4 公民 63
4．5 適用性 65
第5章 乾係人管理 67
5．1 復雜性 67
5．2 項目為何失敗瞭 71
5．3 什麼是乾係人管理 72
5．4 持久的關係 76
5．5 社交網絡 77

第6章 識彆乾係人與他們的需要 80
6．1 乾係人參與 80
6．2 《PMBOK?指南》是如何說的 84
6．3 PRINCE2 87
6．4 工具與技術 89
6．5 循序漸進 94
6．6 公共關係 102
第7章 管理參與和期望 104
7．1 乾係人思維導圖 104
7．2 乾係人管理 109
7．3 收集需求 111
7．4 定義範圍 119
第8章 創建一個堅實的溝通計劃 122
8．1 溝通難題 122
8．2 溝通效率 126
8．3 循序漸進的項目溝通 130
第9章 獲得認同 140
9．1 學習 140
9．2 軟係統方法論 144
9．3 說服 149
9．4 激勵 151
9．5 復雜銷售方法 154
第10章 保持聯係 157
10．1 管理乾係人貫穿項目生命周期 157
10．2 執行過程中管理乾係人 159
10．3 迴到變更管理 165
10．4 監督和控製 169
10．5 項目管理度量指標 170
10．6 改變期望而不是規格 172
第11章 團隊管理 173
11．1 你最密切的乾係人 173
11．2 人力資源規劃 174
11．3 激勵理論 178
11．4 團隊建設 183
11．5 團隊管理 186
第12章 如客戶般管理乾係人――框架與示例 197
12．1 乾係人管理概要 197
12．2 列齣所有乾係人 198
12．3 評估和優先級排序 204
12．4 建立可用資源 208
12．5 決定如何爭取乾係人和他們的參與 210
12．6 谘詢與反饋 213
第13章 總結 217
13．1 管理乾係人麵臨的重大挑戰 217
13．2 過度溝通從來不是問題 218
13．3 以人為本 219
13．4 知識管理 222
13．5 為乾係人管理 224

前言/序言

　　我想在此感謝項目管理協會及其分會所提供的誌願者機會，幫助我和其他人在項目管理從業者道路上獲得瞭發展。當你參與PMI，便有好事發生！
　　我很高興收到來自世界各地的從業者、教授和學生關於本書第1版的所有反饋。我也很榮幸，由於在乾係人管理的研究和實踐方麵的工作，被提名為2014年PMIEF 哈羅德?科茲納奬的獲得者 。
　　最後，我要感謝你們——我的讀者，給我提供瞭這個分享知識和經驗的機會。非常歡迎通過電子郵箱mario@trentim.com.br與我建立並保持聯係。
　　經過近5年對本書的發展和完善，我們堅信：項目是一個麵嚮利益交換的關係網絡。
　　難以用更好的詞語來描述我們所說的客戶，我們必須對它加以定義：客戶是給你想要的某樣東西，用來交換他所需的某樣東西。如客戶般管理乾係人並不是要操縱對方，而是關於關係、互惠和共同價值的創造。
　　我們相信一個人既不能管理乾係人，也不能管理他們的期望。史蒂芬?柯維曾說：“我們管理現金和資源，我們不管理人，我們領導人（科維，1996）。”因此，管理一個項目意味著說服、影響、爭取和推動乾係人參與。
　　與期望保持一緻不適閤膽小的人。為瞭迴答眾多乾係人會問的“對我有什麼好處”這個著名問題，我們把復雜銷售方法和項目管理的理論、工具和技術進行瞭結閤。
　　如果你不瞭解銷售和市場營銷，那麼去學習它們。正如你所知，在項目中你需要更多的技術以外的技能。
　　賣二手車非常有彆於賣飛機或企業資源管理軟件。小的銷售單子，客戶通常關注價格。賣方必須快速結單，一旦客戶購買瞭一個産品，他和客戶之間的關係通常便已結束。但是在大型復雜的銷售中，情況便非常不同。
　　首先，在復雜的銷售中，你需要大量的時間來實現你的目標。買方常常不知道他真正想要的，他無法在提供的可選項中進行比較；其次，大型銷售涉及戰略決策，因此，從長遠來看他們有很大的影響；最後，你必須建立信心，並在結束銷售前後在你（賣方）與買方之間創造一種長期關係。對於作為項目經理的你，這聽起來是否熟悉？
　　在大型多樣性的項目中，我們不僅要和乾係人打交道，也要處理期望、政治、技術決策和其他更多的問題。對於這些類型的項目我的方法包括四個基本方麵：發起人、夥伴、領導和公民，我把它們叫作“四艘船”（the four ships）。如果你知道如何駕駛這些“船”，它們可能會把你安全地帶迴傢；然而，如果你不知道如何駕駛它們，它們就可能把你帶入地獄。
　　發起人是一個項目的基礎。你作為一個項目經理，必須保持你的發起人對項目的興趣、參與和支持。夥伴在項目管理中是一個寬泛的概念或方麵。你將不得不與客戶、承包商和所有類型的夥伴打交道。你是項目經理，不是超人，所以你可能需要他人的幫助來完成這個項目，對嗎？記住，品行良好且有能力的人是這個世界上最有價值的（和罕見的）資産。如果你領導得好，即使在惡劣的環境中，他們也可能富有創造力和工作熱情。如果你知道如何引導、激勵和關心他們，你的團隊就可以創造奇跡。所以領導力是項目管理的另一個重要方麵。最後但並非最不重要的方麵是公民。每個項目都應該增加價值。公民這個角色可持續發展和責任有關。事實上，它包括驅動我們作為項目經理的價值觀和道德，這不僅是因為我們有行為準則，更因為倫理道德必須植根於我們的內心。你的聲譽和良


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