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志朝 著

图书标签:

• 小公司
• 老板
• 管理
• 日常
• 创业
• 经营
• 效率
• 团队
• 实战
• 技巧

出版社： 台海出版社

ISBN：9787516813577

版次：1

商品编码：12190964

包装：精装

开本：32开

出版时间：2017-06-01

用纸：胶版纸

页数：300

字数：180000

正文语种：中文

编辑推荐

　　★边干边学做老板。
　　★做老板不是做好一件大事，而是理顺万件小事。
　　★管理不对路，发展没出路；先做专做精，再做强做大。
　　★小公司经营管理经验的总结，*实用*接地气的管理智慧。生动易读，极具实际操作性。
　　★案例经典，逻辑严谨，说理透彻，论述的同时抛开了专业、晦涩的管理理论，用通俗易懂的案例深入浅出，娓娓道来。

内容简介

　　任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个ding级创意构想、一次好运气，或者灵光一闪而造就，都是经历了日积月累的经验沉淀，都是经历了向别人的学习借鉴，才一步步从平凡做到优秀，进而从优秀到卓越。作为一个小公司的老板，只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思，才能把公司逐步做强做大。

作者简介

志朝，现任某网络科技公司CEO，曾担任某文化公司主编。在商界纵横驰骋多年，致力于市场营销学、管理学研究。经商之余，潜心研究管理科学，结合实践，对经营管理制胜秘诀有了深刻的领悟和阐释。出版有《先交朋友，再做生意》《管人的学问》、《管人管事枕边书》、等畅销书。其作品风靡台湾、日本、韩国等亚洲各地。

目录

第一章给你一个公司，你会管理吗
1团队打天下，管理定江山
2将帅无能，累死三军
3真正的领导是管人的，而不是做事的
4优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士
5别给员工讲道理，没人听
6管理越简单越好，无为而治是最高境界
7以文化凝聚人心，让团队文化融入每个人的血液
8企业一定是先做精，再做强，后做大
第二章小公司如何留住骨干
1留住人最重要的是留住人的心
2用人不疑，疑人不用
3对自己有用的人要舍得下血本
4用最高的位置，把最高本事的人留下来
5给员工一个激动人心的目标
6良好的培训机制，使得员工看到更大的希望
7与员工同甘共苦，最能激励员工
8领导者要有大胸怀，敢于起用比自己强的人
第三章关于涨工资、分红与年终奖
1在很多时候，薪酬比什么激励都管用
2拖欠工资要不得
3关于股份制、分红与年终奖
4涨工资也不能一步到位
5年薪制的好处
6激励员工的五项原则
7让3个人做5个人的事，领4个人的薪水
8奖励不当，就成了变相的惩罚
第四章国有国法，家有家规：制度才是真正的老板
1一流企业用制度管人，二流企业用人管人
2你不讲制度，别人就跟你讲条件
3制度化：用铁的纪律约束每一个员工
4制度面前，人人平等
5奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊
6要明确告诉员工：什么是该做的，什么是不该做的
7令出如山，决不妥协
8榜样的力量：老板要做遵守制度的表率
第五章战略管理：小公司的战略就是赚钱、活下去
1没有战略，企业将死在今晚
2走土路还是跑高速？战略选择决定小公司未来
3做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
4战略要落实到目标和结果上面
5成功的决策者，可以化腐朽为神奇
6不断更换项目，无异于一次次失血
7看准了就下手，优柔寡断难成大事
8适时完成战略转换，不要在一棵树上吊死
第六章财务管理：搞不懂财务，就当不好老板
1搞不懂财务，就当不好老板
2在财务问题上，除了制度和程序，不要相信任何人
3降低10％的成本等于增加20％的利润
4聘用一名优秀的财务主管
5用严密的制度堵住一切财务漏洞
6合理安排经费预算
7灵活理财，别把鸡蛋放到同一个篮子里
8居安思危，资金周转要早打算
第七章授权管理：管头管脚，但不要从头管到脚
1领导者不能事必躬亲，必须有所为，有所不为
2领导的任务不是替下属做事
3管头管脚，但不要从头管到脚
4权力下放，给下属以施展的空间
5把握原则，让交办的工作有章可循
6根据下属的特长进行授权
7科学分配任务，把正确的事情交给正确的人
8授权之后不要忘记检查，监控并不代表不信任
第八章危机管理：成功的老板任何时候都有危机感
1百年老店也会破产，老板千万不要自我陶醉
2企业家天天想的就是危机在哪里
3成功就是把所有的潜在风险都干掉
4防微杜渐，不要忽略任何一个错误
5处理危机要果断彻底，坚决不留后患
6公司完整的危机预警机制不可少
7小公司在危机中更容易调整战略
8危机也蕴藏着商机，把握“重新洗牌”的机会
第九章赢在执行：没有执行，再伟大的战略都等于零
1没有执行力，企业就没有核心竞争力
2令出必行，清除执行道路上的一切障碍
3没有任何借口，坚决不折不扣地执行
4团队执行力：现在、立刻、马上
5执行一定要落实到每一个细节上
6执行力不讲如果，只讲结果
7没有胜算就换条路，将执行贯彻到底
8有效的执行需要有效的监督机制
第十章老板的形象影响着公司的命运
1江山之固在德不在险，小领导做事，大领导做人
2打铁还需自身硬，自己做到才能要求别人
3领导者个人魅力大小决定团队气场大小
4别总板着脸，那不是威信而是距离
5推功揽过，成为下属心中的守护神
6不要神化自己，偶尔暴露自己的缺点
7带人要刚柔并济，做领导要软硬兼施
8大胸怀，大气魄，成就卓越领导者

精彩书摘

　　第一章给你一个公司，你会管理吗
　　常言道：打江山易，守江山难。企业管理是一门深奥的学问，稍有疏忽，公司就会陷入混乱。世界500强企业，之所以能够鹤立鸡群，不在于效益惊人，而在于管理有方。管理的根本在于老板，在于制度。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，则关系到这个企业能否长久发展。00
　　小公司老板的日常管理第一章给你一个公司，你会管理吗00
　　1�蓖哦哟蛱煜拢�管理定江山
　　有一位智者带着徒弟在河边散步，忽然，智者向徒弟提了一个问题：“怎样才能使一滴水永不干涸？”徒弟想了很久，答道：“将它托入掌心。”智者笑着说：“非也非也!将它投入大海之中。”
　　当一滴水融入了大海，它才不会干涸；当一个人融入了团队，他才能更好地施展才华、成就自我。要知道，单个人的力量是渺小的，尤其是在企业打天下时，尽管有些创业者特别能干，但他们个人的力量也是有限的，只有借助团队的力量，才能打下一片更大的江山。
　　可是，打江山容易，守江山难。相比于带领团队打天下，在打下天下之后，如何治理天下、管理天下，让属于你的天下稳步地发展，会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示，中国的中小企业平均寿命不到3年，这就是“守江山难”的最好例证。
　　为什么会这样呢？因为打江山时，人们会想：我什么也没有，放手一搏，失败了也没什么。在这种心理状态下，他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇，反复周旋的过程中，不断地获得成功，自信心、进取心会一步步被激发出来，最终取得胜利。而守江山时，人们容易因骄傲而失去危机感，或因取得成就而自以为是，认为自己无所不能，于是轻率冒进。
　　当然，最根本的原因在于，管理一个公司是一门深奥的学问，管理不当，公司就会陷入混乱，这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当，公司就会有生生不息的生命力，一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中，就有明显的体现。
　　杜邦公司从1802年创立至今，已经有200多年的历史，是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿，得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。
　　早期的杜邦公司在管理上，崇尚个人英雄主义，尤其是亨利·杜邦掌权时，就特别独裁，哪怕是细微的决策他都要亲力亲为，所有的支票他亲自开，所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果，将公司的发展带到了一个前所未有的高度，并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力，而不是得益于完善的企业制度。因此，当他卸任之后，杜邦公司就出现了危机。
　　1889年，亨利·杜邦去世，他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足，能力有限，导致公司的效益大衰退，差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况，马上意识到问题，于是决定改用集团式经营的管理体制。
　　在新的管理架构下，最高决策权依然掌控在杜邦家族手中，但他们拒绝亲力亲为，而是把执行权交给执行委员会。同时，杜邦公司实行制度化管理，而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后，杜邦公司的效益显著提高。
　　但是，决策权过于集中也有缺陷，因为市场瞬息万变，杜邦家族在做决策时，很难适应市场的变化。鉴于这种情况，杜邦公司开始深化管理体制改革，把权力下放给分部，这再一次促使杜邦公司获得大发展。
　　然而，在激烈的市场竞争中，杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票，导致公司多年的优良资产被剥离。同时，公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。
　　出现这种问题，说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是，科普兰·杜邦临危受命，出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长，并改变了原有的经营方针。1967年年底，科普兰放弃总经理一职，而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位，他只担任董事长一职。由此，杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。
　　科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举，因为在他之前，杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习，结束了杜邦公司长达170年的专制。从此，杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。
　　如今，杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员，只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少，并且基本不参与重要的经营决策，但杜邦家族仍是公司的拥有者，占有公司最大份额的利润。
　　从第11任总裁科普兰至今，尽管杜邦公司换了8任董事长，但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现，杜邦公司之所以能长久地发展，不在于由谁管理，而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理，受限于人的能力，会产生截然不同的管理效果，但用制度管理，按制度执行，一切都在制度的规范下正常地运转。所以，管理定江山，本质上是制度管理定江山。
　　杜邦公司的发展还告诉我们，企业制度并非一成不变，而要随着现实环境不断地调整，不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说，杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。
　　所以，领袖是打天下的“王”，制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅，关系到这个企业能否打下江山，而一个企业有怎样的制度，关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式，企业的江山才能永固。
　　2�苯�帅无能，累死三军
　　在曾经红极一时的电视剧《亮剑》中，李云龙说过这样一句话：“兵一个，将一窝。”将帅无能，累死三军。带兵打仗，最怕将领是个窝囊废。所谓的“”，指的是没胆识，没魄力，没智慧，没勇气，没果断抉择的能力。这样士兵的才能得不到发挥，大家的气势会被打压，积极性会受到影响，整支部队都将变成窝囊废，怎么能打胜仗呢？
　　在这一点上，三国时期十八路诸侯联合讨伐董卓就是一个最典型的案例。诸侯方有袁绍、孙坚、曹操、刘备、马腾等，董卓方有吕布、华雄等，而吕布有勇无谋。无论是从双方的力量对比上来看，还是从得人心方面来看，诸侯方都占尽优势，应该说灭掉董卓不在话下。可是，由于当时各路诸侯推荐袁绍为盟主，而袁绍就是一个无能的将帅，优柔寡断、疑心很重，加之不会用人，不但没有剿灭董卓，反而搞得联盟中纷争迭起、人心离异，最终讨伐董卓一战不了了之。
　　袁绍的无能折射出企业管理中一个老板对企业发展的重要性。从袁绍身上，我们可以看到四大不足：
　　第一，价值不明，策略呆板。十八路诸侯就像一个多样化的团队，各路人马之间没有足够的信任，没有统一的思想，而且各怀企图。然而，袁绍没有考虑到这一点，只是草草地开了个盟会，然后就匆匆上阵与董卓叫板。却不知，匡扶汉室，讨伐逆贼董卓是一个正义行为，应该以此为理念，宣扬一项崇高的事业，向各路诸侯描绘美好的蓝图，从而统一大家的作战思想，并告诉大家：事成之后，封官论赏。这样十八路诸侯的作战积极性就会被激发出来，就不会发生临阵退缩的现象。
　　第二，联盟紊乱，没有分工。讨伐董卓是一个巨大的战役，对一个组织来说，应该有明确分工。比如，给孙坚、曹操、刘备等人一个“副总”头衔，给他们明确的任务，然后研究一个作战策略。这样就可以很好地凝聚大家的力量，有序地展开讨伐董卓的行动。但是袁绍不愿意放权，自己在那儿瞎指挥，结果讨逆以失败告终。
　　第三，没有纪律，赏罚无方。董卓方的华雄将诸侯方的多位将领斩于马下，气势极为嚣张，对盟军产生了很大的震撼力。之后关羽主动请缨，温酒斩华雄，美谈从此传开，威震全军。这样的功劳应该给予重奖，但是袁绍没有奖赏关羽；鲍信、鲍忠不听指挥，一味抢功，造成重大失误，应该受到责罚，但是袁绍没有责罚。袁术私心甚重，后勤供应不足，致使孙坚战前失利，造成讨董局面的被动，袁绍也没有责罚他。袁绍的做法，很容易打消盟军的积极性，尤其对刘关张的信心打击更大。
　　第四，没有远见，不识人才。用人先识人，只有先识别人才，才能把人才安排在合适的位置上，让他做最适合的事情。关羽自荐迎战华雄，袁绍却因关羽的出身卑微而担心被人嘲笑，这是严重的狭隘和不识才。大敌当前，袁术却以出身取人，以级别论人，甚至害怕被人笑话，严重不懂识人。
　　现在看来，袁绍带领十八路诸侯讨伐董卓之所以失败，也没有什么奇怪的。不过，袁绍的无能形象对企业管理者一定有深刻的启示。那就是，要想让企业获得长足的发展，老板就必须成为一个铁腕将领，要有魄力，有胆识，有远见，有识人用人的能力，绝不能目光短浅、畏畏缩缩、犹豫不决、前怕狼后怕虎。
　　陈先生是某食品企业的老板，他花重金聘请了一位销售总监，并给他提出了年销售额比头一年提高50%的目标。销售总监上岗之后，第一个月忙着市场调查，制定企业的年销售计划；第二个月忙着组建销售团队，建立管理和考核制度；第三个月，当销售业绩有所起色时，陈先生坐不住了，他说销售总监三个月都没有给企业带来利润，于是把他辞退了。
　　老板们经常说的一句话是：“我用人，是帮我创造利润的。”这句话当然不错，但是任何一个新人，都需要一段时间来适应企业，特别是高层管理者，更需要时间理解企业的组织结构、战略决策、产品特性、竞争对手等等。因此，老板应该对新人多一点耐心，要善于看到新人的潜质，而不是想当然地解雇员工。否则，就是不懂用人，没有远见。
　　拿破仑曾经说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”同样的道理，不想成就一番事业的老板，也不是一个好老板。然而，仅有成就一番事业的愿望是不够的。老板必须具有智慧，必须善于用人。因为一个人的能力是有限的，只有结合大家的智慧和才能，才能成就大业。在这一点上，我们可以对比楚汉两大英雄人物项羽和刘邦。
　　项羽和刘邦都想成就一番霸业，可是项羽勇气可嘉，但智谋不足，他只知道冲锋陷阵，和别人硬拼硬打。纵然他武艺高强，以一敌十、敌百，纵使他能率领几千人马打败别人几万人马，但最后依然逃脱不了灭亡的命运。而刘邦则不同，他非常自知，明白自己的能力有限，于是他最大限度地运用有能之人。通过对萧何、韩信、张良的大胆放权，最后消灭了项羽，建立了汉王朝。
　　……

前言/序言

　　每个小老板都希望带领一支团队，为实现自己的个人追求和人生价值而奋斗，打造一份属于自己的光辉事业。可是当你真正拥有一支团队时，你有信心将其管理好，让团队发挥出“1+1＞2”的效果吗？恐怕未必。商界不乏单打独斗的“高手”，他们个人能力很强，责任意识、执行力也都很强，但他们不一定能带领好团队。因为“帅才”与“将才”是不一样的。那么，怎样才能管理好一个公司呢？
　　很多小老板带领一帮员工，风风火火“闯九州”，闯下“九州”之后，却意味着事业的止步甚至终结。最根本的原因，就是不懂管理。在我们身边，不乏夜以继日加班、身先士卒的老板，他们一边用“拼命三郎”的精神工作，一边抱怨下属的能力不够。他们不知道，管理者的定位是什么；更不知道，正是他们的大包大揽，导致了下属的能力“退化”，致使公司止步不前。
　　人常说：“向管理要效益。”然而，管理并不是一件简单的事，管理的主要对象是人、财、物，其中人是最主要的因素。垃圾是未被利用的财富，只要我们善于挖掘人才，能够了解其长处、洞察其优势，就能在选人用人的过程中扬长避短，将人才的潜力发挥到最大化。
　　唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型，唐僧知道孙悟空本事大脾气也大，一定要管紧，所以必要时要念紧箍咒；猪八戒虽然小毛病多，但本事也不小，偶尔批评批评就行；沙僧人老实憨厚，耐力有余而自信不足，要时常给予鼓励。每个团队都有孙悟空式的干将，也有猪八戒、沙僧式的员工，而领导者需要做的，就是充分发挥大家的长处，让员工们各安其位，自己则负责定战略和市场，把握大局，如此一来，团队的战斗力就自然而然地提高了。
　　一个成功的老板，在管理企业的过程中，往往杜绝“人治”，狠抓制度。小公司立足的关键在于治理，治理的关键在于制度。如果公司没有科学合理的制度，主要靠“人治”，那么或许可以繁荣一时，但是很难繁荣一世。许多百年老店、大型的跨国公司告诉我们，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，制度才是真正的老板。
　　一个成功的老板，在管理企业的过程中，从不以权压人，而是会以心换心。一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心，管好了人心，你才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地开展工作，并形成一种职业化的习惯，最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步，当然，最大的赢家是企业这个团队。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。
　　一个成功的老板，在管理企业的过程中，往往会表现出超群的智慧，能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时，他们还要有较好的内在品格和个性魅力，这样一来，他们的威信就会逐步树立起来，大家都会心悦诚服，听从他们的安排和管理，这样就很容易将工作做好。
　　总之，如何选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才，如何精细管理，为企业创造高效益，对小老板来说，是一门迫切需要掌握的艺术。所谓“磨刀不误砍柴工”，在繁忙的工作之余，抽出一点儿时间，来读一读这本书，可以使你的办事效率更高、工作能力更强、管理更加得心应手。

《匠心：传统工艺的当代传承与创新》 一、 前言：时光的痕迹，指尖的温度 在信息爆炸、技术飞速迭代的时代，我们似乎越来越依赖冰冷的屏幕和高效的算法。然而，在喧嚣之外，总有一些角落，依然闪烁着古老智慧的光芒，流传着匠人精神的温度。它们是家族的记忆，是文化的根脉，更是中华民族独特美学与生活哲学的载体。《匠心：传统工艺的当代传承与创新》一书，便是试图捕捉并记录下这份“时光的痕迹”与“指尖的温度”。它不只是对过往的追溯，更是对未来的期许，探讨如何在快速变化的当下，让那些承载着历史底蕴的传统工艺，焕发出新的生命力，融入现代生活，走向更广阔的世界。 本书不关注宏大的叙事，也不剖析复杂的商业模式。它聚焦于那些在各自领域默默耕耘、坚持不懈的匠人，以及他们手中那件件凝聚心血的作品。它深入探究这些工艺是如何在漫长的岁月中孕育、发展，又如何在历史的洪流中一次次面临挑战，又一次次展现出顽强的生命力。更重要的是，本书将视角投向当下，审视传统工艺在现代社会中所面临的困境与机遇，并以鲜活的案例，展示出那些令人惊喜的传承与创新之路。 二、 第一章：古韵新生——传统工艺的千年脉络 这一章将带读者穿越时空的隧道，追溯中国传统工艺的悠久历史。我们将一同领略从古代的“六艺”到唐宋的繁盛，再到明清的精致，各个时代工艺发展的脉络与特色。 陶瓷的温度与釉彩的秘密： 从仰韶文化的彩陶，到景德镇的青花瓷，再到龙泉窑的青瓷，我们将深入探究不同窑口、不同时代的陶瓷工艺。不仅仅是烧制技艺，更包括胎土的选择、釉料的配方、纹饰的寓意，以及每一件器物背后所蕴含的审美情趣和文化内涵。我们将解析如何理解古人对于“温润如玉”的极致追求，以及他们在色彩运用上所展现的深邃智慧。 丝绸的华美与织染的巧思： 中国是丝绸的故乡，本书将讲述丝绸从蚕桑养殖、缫丝、纺织到印染、刺绣的全过程。我们将了解不同地域丝织品的特点，如苏绣的细腻、湘绣的写意、蜀绣的均匀，以及缂丝、云锦等皇家御用织物的精湛工艺。我们会探讨古人如何利用天然染料，调配出令人惊艳的色彩，又如何在丝绸之上，以针线为笔，绘出山水人物，抒发情怀。 木雕石刻的精微与章法的意境： 从古建筑的梁枋雕刻，到家具的榫卯结构，再到佛像、园林石雕，本书将展示木雕、石刻工艺的博大精深。我们将关注雕刻工具的演变，以及不同流派的风格差异。更重要的是，我们将解读匠人们如何通过对材料的理解，用刀尖在坚硬的材质上，赋予生命般的灵动，如何通过线条与层次，营造出深邃的意境。 漆器的流光溢彩与髹饰的繁复： 从漆器的起源，到剔红、雕漆、金漆等技法的精进，本书将展现漆器工艺的独特魅力。我们将了解漆的采集、制作过程，以及层层髹涂、打磨的艰辛。我们会解析不同时期漆器造型的变化，以及图案纹饰的演变，领略其温润如玉的光泽和丰富的艺术表现力。 金属工艺的古朴与铸锻的锤炼： 从青铜器的神秘，到金银首饰的精巧，再到铜器的实用与美观，本书将涵盖金属工艺的不同方面。我们将了解古代的冶炼技术，以及铸造、锻打、錾刻等工艺。我们会探讨金属材料的特性如何影响器物的造型与功能，以及匠人们如何在材料的限制中，创造出令人赞叹的艺术品。 三、 第二章：匠人的坚守——指尖上的技艺与心灵的修行 这一章将聚焦于“人”——那些世代传承、技艺精湛的匠人。本书将通过鲜活的个体故事，展现匠人精神的内核，以及他们在日复一日的劳作中，所经历的磨砺与顿悟。 一日一凿，一生一艺： 我们将走进一位年近花甲的木雕师傅的工作室，感受他如何用一生去打磨一件作品，如何从一块未经雕琢的原木中，看到无限的可能。我们将了解他如何传承师父的教诲，如何在日复一日的练习中，将技艺化为本能，将情感融入其中。 一针一线，绣出乾坤： 本书将介绍一位年轻的刺绣传承人，她如何在现代的审美情趣下，学习并创新古老的刺绣技法。我们将看到她如何克服材料的局限，如何在传统的针法中融入新的创意，如何用一根根丝线，绣出时代的精神风貌。 一泥一塑，土塑新生： 我们将跟随一位泥塑艺人，从挖土、揉泥到塑形、晾干、烧制，全过程展现泥塑工艺的魅力。我们将了解他对泥土质感的敏感，对人物神态的捕捉，以及他对传统泥塑形象的理解与创新。 守望相传的家族秘籍： 本书将深入探讨一些拥有家族传承的工艺，如特定地区的剪纸、皮影，或者独特的染织技艺。我们将了解这些家族如何在代代相传的过程中，保持技艺的纯粹，又如何在家庭内部，传递工艺的价值观和人生哲学。 技艺背后的修行： 匠人精神不仅仅是对技艺的精通，更是一种生活的态度。我们将探讨匠人们如何通过专注和坚持，实现内心的平静与充实。他们如何理解“慢”的价值，如何在忙碌的世界里，找到属于自己的节奏。 四、 第三章：时代的回响——传统工艺的当代困境与机遇 在现代工业文明的冲击下，许多传统工艺面临着传承危机。这一章将客观分析这些困境，并在此基础上，探讨传统工艺在当代社会中，所蕴含的巨大机遇。 市场萎缩与需求变化： 传统工艺产品往往制作周期长、成本高，难以与批量化生产的工业品竞争。我们将分析市场需求的变化，以及消费者审美观念的转变，对传统工艺带来的挑战。 人才断层与技艺流失： 许多年轻一代对传统工艺缺乏兴趣，导致技艺传承面临断层的危险。我们将探讨如何吸引年轻人投身传统工艺，如何建立更有效的培训与激励机制。 文化符号的重塑与价值挖掘： 传统工艺不仅仅是技艺，更是承载着中华民族的文化符号。我们将探讨如何将传统工艺与现代设计理念相结合，挖掘其在文化创意产业中的巨大潜力。 数字化时代的“触网”与“出海”： 互联网的普及为传统工艺提供了新的传播与销售渠道。我们将分析传统工艺如何利用电商平台、社交媒体等工具，拓展市场，并探讨如何让中国传统工艺走向世界，成为国际文化交流的桥梁。 跨界融合的无限可能： 传统工艺与现代设计、科技、旅游等产业的跨界融合，为工艺的创新发展开辟了新的道路。我们将通过案例分析，展示传统工艺如何与其他领域碰撞出火花，焕发新的生机。 五、 第四章：创新赋能——让古老技艺重焕光彩 这一章将是本书的核心，我们将深入剖析那些成功的创新案例，为传统工艺的传承与发展提供可借鉴的路径。 设计驱动的“新国货”： 许多品牌通过现代设计理念，将传统工艺元素融入产品，打造出符合当代审美的“新国货”。我们将分析这些品牌如何精准把握市场脉搏，如何平衡传统与现代，如何通过精美的设计语言，重塑传统工艺的形象。 “场景化”应用与生活方式的构建： 传统工艺产品如何从“摆设”走向“实用”，如何融入现代家居、服饰、礼品等生活场景。我们将探讨如何通过“场景化”的思考，让传统工艺在日常生活中，扮演更重要的角色。 文化IP的打造与品牌化运作： 如何将传统工艺打造成具有影响力的文化IP，并通过品牌化运作，提升其附加值和市场竞争力。我们将分析一些成功的文化IP案例，探讨其在故事叙述、视觉设计、营销推广等方面的策略。 科技赋能与工艺的“现代化”： 探讨科技如何辅助传统工艺的创新，例如利用3D打印技术辅助复杂模型的制作，利用数字技术进行图案设计与模拟，或者利用新型材料与传统工艺相结合。 体验式传承与教育的推广： 举办工作坊、体验课程，让更多人亲身感受传统工艺的魅力，是最好的传承方式。我们将探讨如何通过教育与体验，培养新一代的匠人与消费者。 “小而美”的工坊模式与社群经济： 许多独立的手工艺人通过建立“小而美”的工作室，吸引志同道合的社群，形成独特的商业模式。我们将分析这种模式的优势，以及其在构建人与人之间情感连接方面的价值。 六、 结论：匠心永恒，生生不息 本书并非是一份枯燥的学术报告，也不是一本生硬的教科书。它是一次充满温度的对话，一次对生命力的探寻，一次对美好事物的颂扬。我们相信，在每一个角落，都有着对传统的敬畏，对技艺的追求，对创新的渴望。 “匠心”二字，不仅仅是对工艺的执着，更是对生命本身的尊重与热爱。它是一种慢下来的智慧，一种慢工出细活的坚持，一种在浮躁时代里，难能可贵的沉淀。当我们怀揣着这份匠心，去传承、去创新，去理解、去创造，那些古老的技艺，定能在这片土地上，生生不息，绽放出更加绚烂的光彩，成为连接过去与未来的美好纽带。 《匠心：传统工艺的当代传承与创新》希望能够唤醒更多人心中对传统文化的认同，激发更多人对美好手工艺的向往，并为那些在传承与创新之路上不懈奋斗的匠人们，献上最真诚的敬意与祝福。这份关于“匠心”的探索，才刚刚开始，而它所承载的，是中华民族永恒的生命力与创造力。

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作为一名初出茅庐的创业者，我常常感到力不从心，似乎每天都在疲于奔命，却又找不到方向。《小公司老板的日常管理》就像一盏指路明灯，照亮了我前行的道路。这本书最大的价值在于它打破了许多关于管理的“神秘感”，用最朴实、最接地气的语言，将复杂的管理哲学转化成了一套套可以直接执行的操作指南。我特别喜欢书中关于“绩效评估”的论述，它并非流于形式的打分，而是强调如何建立一个公平、透明、能够激发员工潜能的评估体系，如何让员工清晰地知道自己的目标和评价标准，以及如何通过有效的反馈，帮助员工不断成长。作者分享的那些关于如何处理“不称职员工”的案例，也让我受益匪浅。他并没有一味地强调“开除”，而是提出了多种解决方案，比如如何通过培训和指导来帮助员工提升，如何在不行的情况下，以尊严和效率的方式进行“优化”。这让我明白，管理不仅仅是硬性的制度，更是包含了对人的尊重和关怀。此外，书中关于“危机管理”的篇章，也让我学到了如何在突发事件面前保持冷静，如何快速有效地应对，将损失降到最低，并且从中吸取教训，为未来的发展打下基础。总而言之，这本书让我对“管理”有了全新的认识，从之前的畏惧和迷茫，转变为现在的信心满满，跃跃欲试。

评分☆☆☆☆☆

很多管理书籍都喜欢谈论“愿景”和“使命”，听起来很宏大，但对于小公司老板来说，如何将这些抽象的概念落地，却是个难题。《小公司老板的日常管理》这本书，则将这些宏大的理想，分解成了一个个可执行的日常任务。作者以一种娓娓道来的方式，讲述了如何在日常的运营中，将公司的愿景一点一点地渗透到每一个部门、每一个员工的工作中。我尤其喜欢书中关于“客户关系管理”的部分，它不仅仅是简单的售后服务，而是强调如何将客户视为公司的重要资产，如何通过优质的产品和服务，建立长期的信任关系，以及如何从客户的反馈中，不断优化产品和服务，形成良性循环。作者分享的那些关于如何处理“客户投诉”的案例，非常具有启发性。他并没有简单地道歉，而是深入分析了问题的根源，并且提出了切实可行的解决方案，让客户感受到公司的真诚和负责。此外，书中关于“成本控制”的篇章，也让我受益匪浅。作者并没有教我们如何一味地削减开支，而是强调如何通过精细化的管理，提高资源利用率，避免不必要的浪费，以及如何通过数据分析，找出成本优化的关键点。这本书让我认识到，小公司的成功，并非依赖于惊天动地的战略，而是源于在日常的点滴积累中，不断夯实基础，不断优化流程，最终实现可持续的增长。

评分☆☆☆☆☆

我一直对“企业家精神”这个概念充满好奇，总觉得那些成功的老板们都有着某种神秘的特质。直到我读了《小公司老板的日常管理》，才明白，所谓的神秘，其实更多的是来自于日复一日的坚持、对细节的把控以及对人性的深刻理解。这本书并没有过多地关注宏大的战略规划，而是将目光聚焦在公司运营的“毛细血管”——那些看似琐碎却至关重要的日常管理细节上。例如，书中关于“会议管理”的部分，作者并没有停留于“提前准备议程”这样的表面文章，而是深入探讨了如何让每一次会议都成为解决问题、达成共识的有效平台，如何避免无效的会议占用大家宝贵的时间，以及如何追踪会议决议的执行情况，确保“说了就算”。让我印象深刻的是，作者分享了自己曾经因为忽略了一个小小的流程错误，导致客户流失的惨痛教训，这让我深刻认识到，在大公司里可能被轻易忽略的细节，在小公司里往往是决定生死的关键。此外，书中关于“财务管理”的章节，也并非枯燥的数字游戏，而是教会了老板们如何看懂财务报表，如何通过简单的财务指标来判断公司的健康状况，以及如何利用有限的资金实现利润的最大化。读完这本书，我不再将管理视为一种束缚，而是将其看作是实现企业愿景、成就团队梦想的有力工具，也更加坚信，细致入微的管理是通往成功的必经之路。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是一场意外的惊喜！我一直以为“日常管理”听起来会枯燥乏味，充斥着堆砌的理论和空洞的口号，没想到《小公司老板的日常管理》却以一种极其生动、贴近现实的方式，把我拉进了创业者的真实世界。作者没有高高在上的说教，而是像一位经验丰富的同行，一点一点地剖析了经营一家小公司所面临的方方面面。从最初的团队组建，如何招募那些能独当一面的人才，到如何建立一套清晰的沟通机制，避免信息不对称导致的误解和低效，再到如何处理棘手的员工关系，比如如何激励士气，又如何在必要时做出艰难的决定。书里举的例子都非常具体，比如如何通过几次巧妙的谈话，化解了一场可能导致团队分裂的矛盾；又比如如何设计一套简单有效的绩效考核体系，既能让员工看到自己的成长，又能让老板清晰地掌握团队的运作状况。我尤其喜欢关于“时间管理”的章节，作者并不是简单地列举番茄工作法之类的技巧，而是深入探讨了老板们如何学会授权，如何区分“重要”与““紧急”，如何在纷繁复杂的事务中找到自己的核心价值，并且真正把时间花在最能产生价值的地方。这本书最大的魅力在于它的实用性和可操作性，读完之后，我感觉自己仿佛拥有了一个随身的“管理顾问”，能够立刻将书中的智慧运用到自己的工作实践中，感觉就像是给我的公司注入了新的活力。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，优秀的企业文化并非一蹴而就，而是需要老板在日常的点滴管理中精心塑造。《小公司老板的日常管理》这本书，恰恰深刻地阐释了这一点。作者用大量的篇幅，描绘了老板如何在日常工作中，通过自己的言行举止，潜移默化地影响着团队的氛围。例如，书中关于“激励机制”的讨论，就不仅仅是简单的物质奖励，更多的是强调精神层面的肯定和认可。作者分享了如何通过口头表扬、公开嘉奖、给予挑战性任务等方式，来激发员工的内在驱动力，让他们感受到自己的价值和重要性。让我印象深刻的是，书中关于“授权”的章节，它并不是简单地把任务丢给下属，而是强调如何为员工提供必要的支持和资源，如何设定清晰的边界和期望，以及如何信任员工，给予他们独立思考和解决问题的空间。这让我意识到，真正的授权，是为了培养人才，更是为了让老板自己能够聚焦于更具战略意义的工作。此外，书中关于“跨部门沟通”的建议，也让我大开眼界。作者并没有用复杂的流程图来解释，而是通过一些生动的小故事，展示了如何打破部门壁垒，促进信息流通，以及如何通过建立共同的目标，来提升整个团队的协作效率。这本书让我深刻理解到，小公司的成功，往往取决于老板能否在日常的管理中，将“人”放在核心位置，并通过精细化的管理，将团队凝聚成一股强大的力量。

评分☆☆☆☆☆

内容非常丰富，建议当才当老板的朋友看一下

评分☆☆☆☆☆

哈哈，待过小公司之后看着书特别有体会

评分☆☆☆☆☆

if 啊飞机公司的报价内心的半梦半醒宣布女婿宝宝才下班。长。

评分☆☆☆☆☆

好就是好，不好就是不好。好还是不好？

评分☆☆☆☆☆

挺好。物流也快。

评分☆☆☆☆☆

通俗易懂的读物，读读也有收获

评分☆☆☆☆☆

通俗易懂的读物，读读也有收获

评分☆☆☆☆☆

书的纸张不错！应该是正版，一直在京东上买东西，信奈京东！

评分☆☆☆☆☆

好