欣赏型探究：一种建设合作能力的积极方式 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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美]弗兰克·约瑟夫·巴雷特罗纳德·尤金·弗莱美]弗兰克·约瑟夫·巴雷特罗纳德·尤金·弗莱著，张新平译

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出版社：上海教育出版社

ISBN：9787544462402

版次：1

商品编码：12195985

包装：精装

丛书名：社会建构论译丛

开本：32

出版时间：2017-09-01

用纸：书写纸

页数：154

字数：100000

具体描述

编辑推荐

适读人群：职场人士和心理学专业相关人员，重视积极管理（欣赏并发掘员工优势的理念）的中小学校管理者

社会建构论是心理学领域内较新的理论成果，本书以其为基础，提出了欣赏型探究这一新型能力建设模式。结合真实的团体或组织开展的欣赏型探究案例，详细说明这一新型能力建设模式能够为组织和个人创造的积极意义。本书具有理论扎实、角度新颖、案例生动等特点，各类背景的读者都可以轻松掌握书中内容。

内容简介

本书是“社会建构论译丛”之一，该译丛是一套反映社会建构论领域较新、较有价值、较具代表性的经典学术著作，涉及社会建构论的理论基础，叙事分析、话语分析等研究方法，以及人际交往、社会工作、组织管理、心理咨询等实践领域。本书简明而全面地介绍了欣赏型探究的理念和实践方法。欣赏型探究是与问题解决模式截然不同的一种分析和探究模式，为提升组织成员合作能力、促进组织变革提出了全新的思路。受思维惯性的影响，我们在推动组织变革的时候往往专注于寻找问题、解决问题，但效果不如人意；而欣赏型探究旨在发动所有组织成员，一起分享积极故事，畅想理想的组织状态，从而形成积极的问题和愿景，并推动组织向这一方向变革。全书结合案例，分十章介绍欣赏型探究的理念、操作流程和关键原则，内容可读性强，富有实践意义，适合管理界以及教育、医疗、公共政策等领域人士使用。

作者简介

一作者弗兰克?约瑟夫?巴雷（Frank Joseph Barrett），美国海军研究生院管理与组织行为学副教授，兼菲尔丁研究生院人类和组织发展问题研究员。巴雷特教授在凯斯西储大学取得博士学位，曾在那里与戴维?L.库珀里德和苏雷什?斯里瓦斯特瓦共事，是欣赏型探究比较早的研究者和实践者之一，在组织的学习与变革、欣赏型探究和组织设计等领域著述甚丰。他还是一位活跃的爵士乐钢琴演奏家。

第二作者罗纳德?尤金?弗莱（Ronald Eugene Fry），美国凯斯西储大学组织行为学副教授。在过去15年中，弗莱教授在凯斯西储大学韦瑟赫德管理学院主持获得国际认证的行政工商管理硕士项目，最近又担任该校“积极组织的发展与变革”硕士培养项目的主任。他也是比较早开展欣赏型探究理论和实践研究的团队成员之一，目前他和同事戴维?L.库珀里德教授共同负责造福于企业和社会的欣赏型探究证书项目。弗莱教授的著作很多，主题覆盖团队建设、行政领导、组织变革和欣赏型探究等领域。弗莱教授还负责凯斯西储大学商业促进全球利益中心新成立的一个分支机构欣赏型探究研究院的工作。

本书译者张新平，男，汉族，1964年10月生，湖南沅江人，研究生学历，教育学博士，博士后，教授，博士生导师，南京师范大学教育经济与管理学科带头人，教育科学学院教育领导与管理研究所所长，目前主要致力于教育组织管理理论的新近进展研究，以及实地研究在教育和教育管理研究领域的运用与实践探索。发表学术论文60余篇，已出版专著多部。主持完成全国教育科学“十五”规划国家一般课题和江苏省哲学社会科学“十五”规划课题各1项。另有1项江苏省哲学社会科学“十五”规划2004年滚动项目在研。《美英教育管理理论的三种范式》等6篇系列论文曾获2001年度江苏省哲学社会科学优秀成果三等奖。

精彩书评

巴雷特和弗莱就一个重要主题写了一部颇具启发性的著作。正如他们在书中所言，我们环境保护署已经在很多方面运用了这种模型，包括两场重要的峰会、数十次的反思回顾、规划工作和机构精简等。作为一个研究和发展的共同体，我们已经在协作共进方面取得了重要突破。如果管理者和行政人员重视这本书，我想他们会为其中的探索性、创造性成果以及给后辈带来的希望而感到惊喜。

——玛丽·麦卡锡·奥莱利

美国环境保护署研究和发展办公室组织发展部主管

精彩书摘

改进绩效的两种不同方式

探究方式在我们研究之初显得至关重要。下面我们分享两个引人深思的例子，它们对比了有关学习和能力建设的两种迥异的观点。第一个例子发生在2000年的美国总统竞选期间。在艾伯特·阿诺德·戈尔（Albert Arnold Gore，一下简称“戈尔”）和乔治?W.布什(George W.Bush)首场竞选辩论之后，一些观察员评论戈尔咄咄逼人且不留情面，某些人甚至认为他十分固执武断。而且，在这场辩论过后，有一个颇受欢迎的电视节目“周六夜现场”嘲弄揶揄了两位总统候选人，特别是节目故意多次提及“保险箱”（lockbox）这个词,以此讥讽戈尔的社保计划并辛辣地嘲讽了戈尔冲动好斗的品性。

就我们的目的来说，我们感兴趣的是：戈尔究竟会以怎样的方式来改进自身的表现，以此应对与乔治?W.布什的第二场竞选辩论呢？戈尔会仔细考虑他自身的特长和能力品质，并努力去扬长避短吗？很显然，他没有这样做。相反，他采取了一种更为常见的做法——努力查找自身的缺陷，并通过改进不足来提升个人的表现。当然，戈尔也获得了相应的帮助。在第二场辩论前夕，戈尔的竞选班子播放了“周六夜现场”对其嘲讽的录像带。在那期节目中，演员达雷尔·哈蒙德（Darrell Hammond）扮演了戈尔，他将戈尔的田纳西州鼻音模仿得惟妙惟肖，并将戈尔恶搞为自大浮夸、傲慢无礼、自以为“无所不知”的滑稽小丑，戈尔的整个演讲看起来就像他正对着一群幼儿园的小朋友讲话一样。当扮演乔治·W.布什的演员回答提问时，达雷尔·哈蒙德饰演的戈尔又极其夸张地频频叹气。戈尔看完助手播放的录像带后，他发誓一定要改变自己的表达方式，“绝对要少叹气”。

正是由于戈尔对首场辩论的糟糕表现心有余悸，他极力告诫自己在第二场辩论中要避免犯同样的错误。事实上，这一次他明显地谨小慎微以至于畏缩不前，谦逊过头以至于果敢不足，不愿与乔治·W.布什过多地正面交锋。达雷尔·哈蒙德在“周六夜现场”夸张的揶揄也许在某种程度上影响了戈尔在第二场辩论中的表现。我们认为，戈尔的确注意了不要表现得过于傲慢自大以免让人望而生畏。那天他就表现得异常谨慎和善解人意。虽然我们不太知道戈尔当时的真实心理状态，但有一点确定无疑，那就是辩论结果对戈尔很不利。不少人后来评论，第二场辩论是竞选局面的转折点，它给了乔治·W.布什难得的机会。时任总统克林顿在观看了戈尔的第二场辩论后疑惑地表示，戈尔为什么看上去如此萎靡、毫无激情呢？与此同时，辩论赛后不久，乔治·W.布什的一位竞选助手告诉他，他入主白宫已是铁板钉钉、十拿九稳了。

我们之所以在这里花费如此多的笔墨来讲述这个故事，是因为它能告诉我们，运用问题解决方式（problem-solving approach）也能导致适得其反的效果。实际上，戈尔采取的策略也是我们大多数人本能上会采用的策略，这似乎成为一种不言自明的真理：若想改善表现、提高能力，就必须着力查找不足并努力改进。

下面我们将引用一个来自不同时代和背景的事例，讲述一个有关学习和能力建设的完全不同的方式。1501年，米开朗琪罗受指派为佛罗伦萨市的一座大教堂雕琢一尊大卫的大理石雕像。40年前，这块大理石委托给另一位雕刻家阿戈斯蒂诺·迪·杜乔（Agostino di Duccio）来创作，但他终因挫折而不得不遗憾地放弃。令我们深感兴趣的是，米开朗琪罗究竟是以怎样的心态来接受这项任务的？又是如何着手来开展这项挑战性很高的工作的呢？毕竟，要从如此耐磨的材料中雕琢出如此复杂的人物形象，需要非常强大的问题解决能力。

但米开朗琪罗并不把完成此次任务看成是一个解决问题的过程。这位大艺术家说，当他看到这块被遗弃的大理石时，他就已经看到大卫正以一种完满、纯朴的姿态静卧在那里。他说他需要做的事情非常简单，就是“凿去大理石上的多余部分从而让大卫显现出来”。米开朗琪罗的全部精力和根本关注点在于，开凿之前最为重要的是要塑造一幅有关大卫的完美形象。

迄今，文艺评论家和艺术鉴赏家对米开朗琪罗的大卫雕像作品仍然敬畏有加。保罗·约翰逊（Paul Johnson）曾言道，这件传世之作出自米开朗琪罗“天才般技艺与激情”。我们尤其敬畏米开朗琪罗的心态，面对同一块大理石，早先的艺术家阿戈斯蒂诺·迪·杜乔，也许就是因为遭遇挫折而放弃了雕琢，而米开朗琪罗却能透过大理石看到有待发掘的大卫图像。米开朗琪罗身上具有的这种在粗糙的大理石上构想塑造大卫的能力，正是一种能够导致大胆革新的学习方式。[后来，也正因如此，大卫雕像以其不朽的艺术成就被视为整个佛罗伦萨的象征。出于同样的原因，大卫雕像就从大教堂移到了佛罗伦萨市政厅前方的维奇奥宫（Palazzo Vecchio）,这是一个更具公共性的开放展区。]

上述事例表明，存在两种截然不同的问题和两种完全相反的探究主题，它们共同说明存在两种完全不同的改进绩效的方式：一种是指向问题解决的缺陷方式（deficit approach）；另一种是指向增进能力和推动创新的积极的欣赏型方式（appreciative approach）。无论是经营管理者还是组织变革的领导者，均能从上述事例中获得宝贵的经验。戈尔时刻警惕自己再犯错误；米开朗琪罗则专注于形塑大卫的完美形象并尝试将它从这块巨大的大理石中提取出来。试想一下，事例中的两位主角会向他们自己提出怎样的问题？戈尔很可能反复质问自己：怎样才能使自己不咄咄逼人呢？而米开朗琪罗很可能反问自己：怎样才能把完美的大卫形象从这块大理石中“邀请”出来呢？

前言/序言

序

本书探讨的是一种看似简单却具有革命性意味的有关组织学习与变革的哲学：去探索一切能增强人类系统合作能力的奥秘，并促进这种合作能力的发展。

正如人们无法预料爵士乐创作或者一个富有创意的爵士乐表演接下来会出现什么新情况、新选择以及相应的可能性，任何共同建构起来的事物也绝不是固化线性生成的。但有一点几乎是确定无疑的：大凡具有创意的事物，必有其存在价值。这对人类系统来说是值得珍视的、极具价值的，这样讲的主要理由是，关系空间（relational space）源自对未来新图景的培植，这种关系空间的质量是参差不齐的，正是这种不同导致关系空间品质的迥异。

在这本十分精彩的有关欣赏型探究（appreciative inquiry，简称AI）的导论性著作中，两位作者提出，大凡存在欣赏型提问的地方，大凡注重探寻彼此的优势和最大亮点的时候，关系就变得十分真切和重要起来。在人类系统中，研究某一现象的过程实际上也是改变这一现象的过程，更确切地说，是通过探究来创造一种新现实的过程。本书主旨就是要讲述这一探究过程。更具体地说，本书旨在阐明作为一种创造关系空间的新方式，欣赏型探究在合作性构建现实中的巨大作用。

基于对美国海军、陆路快运和诺基亚等组织进行的近20年的实地研究的基础上，以及将社会建构论应用于人文科学探究的长期努力，作者撰写了本书。本书对以优势为基础的变革观点进行了简洁实用又富有启发的阐释，它有力地提升了成百上千个公司的竞争力，同时，对于促成领导者和团队成员认识自身潜能也有帮助。对于那些关注组织层面的变革创新这样一些前沿性问题的人来说，本书无疑是很有价值的。与此同时，本书也是有关欣赏型探究的工作坊、基础课程以及领导力培训项目的很好的补充材料。

本书的两位作者弗兰克·约瑟夫·巴雷特和罗纳德·尤金·弗莱,前者曾是一位爵士乐演奏家，现为美国海军研究生院管理与组织行为学教授；后者是凯斯西储大学组织行为学副教授，也是美国“积极组织发展与变革”硕士培养项目的主任。他们自欣赏型探究运动肇始就成为该理论的开拓者。他们是我最珍视的同事和最亲密的朋友。他们与苏雷什·斯里瓦斯特瓦（Suresh Srivastva）、黛安娜·惠特尼（Diana Whitney）、简·沃特金斯（Jane Watkins）、吉姆·路德玛（Jim Ludema）和肯尼思·J. 格根（Ken J. Gergen）等人，卓有创见地解释了欣赏型探究如何以及为何会发挥作用。他们在这一方面作出的贡献远远超出这个领域的其他人员。那么，他们倡导什么样的核心理念呢？用巴雷特和弗莱的话说，就是“只要秉持以欣赏型信念来看待人类团体和组织潜在的优势，合作能力就能获得相应提升”。他们坚信，合作能力乃是变革领域获取最优结果的制胜武器。

本书是“陶斯研究院焦点系列丛书”中的一本，它呈现了来自这个领域的不少故事和实用的小诀窍，显得既具体又通俗易懂。本书还对长期以来公认的一些有关变革的神话提出了挑战。在我看来，本书作为焦点系列丛书中具有特色的一本，定会立马让你着迷，给你指引、信心和启发，因为它会引导你去着力改变有关组织、家庭、社区及未来图景的领导变革方式。

戴维·L. 库珀里德（David L. Cooperrider）

美国凯斯西储大学

2005年7月28日

洞察共生：协作力培养的实践指南本书并非旨在提供一套详尽的、如同考古发掘般深入的“欣赏型探究”理论框架。相反，它是一份为渴望在纷繁复杂的人际互动中，尤其是在团队协作、组织发展以及社群建设中，建立并巩固强大合作能力的实践者们量身打造的操作手册。它聚焦于“如何做”，而非“为何做”，旨在激活读者内在的同理心与协作潜能，引导他们以一种积极、建设性的视角来审视和参与合作过程，从而在每一次互动中发现并放大共赢的可能性。在快节奏、高效率的现代社会，“合作”早已超越了简单的“一起做事”的定义，它演变成一种复杂而精妙的艺术，一种决定个人乃至组织成败的关键能力。然而，我们常常发现，即使是在最理想的团队中，误解、摩擦、信息不对称以及目标分歧也屡见不鲜，这些都极大地阻碍了集体智慧的涌现和潜能的发挥。本书正是针对这些普遍存在的挑战，提供了一套行之有效的方法论，帮助读者从根本上转变对合作的认知，从仅仅“完成任务”转向“共同成长”。本书的价值在于其高度的实践性和可操作性。我们抛弃了晦涩难懂的学术术语，取而代之的是一系列生动形象的比喻、引人入胜的案例研究，以及可以直接应用于日常工作和生活的具体技巧。每一章都围绕一个核心的协作能力维度展开，并通过“方法论”、“实践练习”、“案例解析”和“反思工具”等模块，层层递进地引导读者进行深入的学习和内化。第一部分：理解协作的内在逻辑在正式进入实践之前，我们首先需要建立一个清晰的认知框架。这一部分，我们将挑战那些根深蒂固的、关于“合作就是妥协”或“合作就是少数服从多数”的片面理解。本书认为，真正的合作，其核心在于“共识的构建”与“差异的整合”。打破“零和博弈”的思维定势：我们将通过一系列启发式提问和生活化场景，帮助读者识别并克服将合作视为竞争的心理惯性。例如，当面对一项需要多部门协作的任务时，我们往往习惯性地聚焦于各自部门的利益诉求，而忽视了整体目标的达成。本书将引导读者跳出“谁牺牲了什么”的框架，思考“我们共同创造了什么”，以及如何通过协作实现“增量价值”。认识“对话”的力量： “对话”是连接个体思想的桥梁。本书将详细阐述不同类型对话的特点及其在协作中的作用，从信息传递的“沟通”，到观点交换的“讨论”，再到深度洞察与共识形成的“对话”。我们将提供一系列对话技巧，例如积极倾听、提问的艺术（开放式问题、探究性问题）、复述确认、以及如何温和地表达不同意见，确保每一次交流都能增进理解，而非制造隔阂。识别并拥抱“差异”的价值：差异并非协作的敌人，而是激发创新的源泉。本书将带领读者认识到，团队中存在的不同背景、不同视角、不同技能，恰恰是解决复杂问题的宝贵财富。我们将提供方法，帮助读者学会如何识别团队成员的独特贡献，如何构建一个包容性的环境，让每个人都能安心地表达自己的想法，并从中挖掘出意想不到的解决方案。第二部分：构建互信的协作基石信任是合作的土壤，没有土壤，任何合作的种子都无法生根发芽。本部分将聚焦于如何通过切实行动，在团队中播撒信任的种子，培育互信的文化。透明化的信息共享：信息不对称是信任的“头号杀手”。本书将提供在不同情境下进行有效信息共享的策略，从项目进展的定期更新，到决策过程的公开透明，再到知识经验的无私分享。我们将探讨如何建立反馈机制，确保信息的及时性和准确性，从而消除不必要的猜疑和误解。责任的清晰界定与担当：模糊的责任界限容易导致推诿和懈怠。本书将介绍如何通过SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）等方法，清晰地界定每个人的职责范围和预期成果。更重要的是，我们将强调“责任担当”的重要性，鼓励读者在承诺的基础上，积极主动地承担起自己的责任，并在必要时寻求支持，展现出可靠的个人品质。同理心的实践应用：同理心是理解他人情绪和感受的能力。本书将提供一系列实践同理心的方法，例如“换位思考”的练习、通过肢体语言和非语言信号来捕捉他人情绪、以及如何在冲突发生时，尝试理解对方的出发点。我们将演示如何将同理心融入日常的沟通与协作中，例如在给予反馈时，更多地关注行为本身而非评价个人，从而建立更深层次的情感连接。第三部分：高效能协作的策略与工具在信任的基础上，我们将深入探讨如何设计和实施高效的协作流程，确保团队能够以最小的阻力，实现最大的产出。目标共识的驱动力：模糊或不一致的目标是协作中的“暗礁”。本书将详细介绍如何通过“愿景共创”、“目标分解”和“定期对焦”等方法，确保团队成员对共同的目标有清晰、一致的理解。我们将探讨如何将宏大的愿景转化为可执行的阶段性目标，以及如何通过有效的沟通，让每个成员都感受到自己在实现集体目标中的价值与意义。建设性的冲突管理：冲突是不可避免的，但如何处理冲突，则决定了合作的走向。本书将提供一套“冲突化解”的框架，强调将冲突视为“机会”而非“威胁”。我们将学习如何识别冲突的根源，如何运用非暴力沟通的原则来表达不满，如何引导双方在共同点上寻求解决方案，以及如何从冲突中学习，优化未来的协作模式。分工与协同的艺术：合理的分工能够最大限度地发挥个体优势，而有效的协同则能将分散的力量凝聚成强大的合力。本书将提供关于“任务拆解”、“角色分配”、“资源协调”以及“信息流设计”的实操建议。我们将探讨如何根据团队成员的特长和优势进行最优化分工，以及如何通过各种协作工具（如项目管理软件、在线协作平台、知识库等）来促进信息的流通和工作的顺畅衔接。反馈与持续改进的循环：持续的反馈与改进是提升协作效能的关键。本书将介绍如何建立“建设性反馈”的文化，鼓励团队成员之间互相给予、接收并采纳反馈。我们将提供“复盘会议”的设计指南，帮助团队在项目结束后，系统性地总结经验教训，识别成功之处，并从中提炼出可用于未来改进的具体行动方案。第四部分：在实践中深化协作的领导力协作能力的培养并非仅仅是基层员工的责任，领导者的角色至关重要。本部分将聚焦于领导者如何成为协作文化的倡导者和践行者。赋能与授权：成功的领导者并非事必躬亲，而是懂得赋能团队，让他们拥有自主决策和执行的空间。本书将提供关于如何识别团队成员的潜力，如何进行有效的授权，以及如何提供必要的支持和指导，帮助团队成员不断成长。榜样作用的示范：领导者的言行举止对团队有着深远的影响。本书将强调领导者在协作中的“以身作则”，包括积极倾听、坦诚沟通、勇于承认错误，以及展现出对团队成员的尊重和信任。激励与认可：适时有效的激励和认可，能够极大地激发团队成员的积极性和归属感。本书将探讨不同形式的激励手段，从物质奖励到精神鼓励，以及如何通过真诚的赞美和肯定，强化团队成员的合作行为，营造积极向上的工作氛围。本书的最终目标，是帮助读者超越“学会”的阶段，真正“做到”，并将协作能力内化为一种思维模式和行为习惯。每一位读者，无论是在创业团队中摸爬滚打的创始人，在大型组织中承担重要责任的管理者，还是在社群活动中积极贡献的普通一员，都能从中找到适合自己的方法，开启一段更加和谐、高效、富有创造力的协作之旅。本书是一份邀请，邀请您一同踏上这段发掘潜能、共创未来的探索之路。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧和字体选择透露出一种沉稳的气质，拿在手里份量适中，让人感觉内容扎实而非哗众取宠。我更关心的是，它究竟如何区分“欣赏”与简单的“赞美”。赞美往往是单向的、表层的、对既成事实的肯定；而“欣赏型探究”听起来更像是一种持续的、互动的、甚至是带有探险意味的过程。我期待书中能有深入的心理学分析，解释欣赏是如何激活大脑中的“奖赏回路”，从而真正促进持久的信任和开放的沟通。比如，它会不会解释，在一次团队讨论中，当我们主动去寻找并表达对某个观点中“闪光点”的认可时，那种能量是如何在团队中流动并提升整体创造力的？此外，我也很好奇作者如何将这种“欣赏”的方法论与现实中常见的权力结构和层级差异相结合。在等级森严的环境里，下级是否能真诚地“欣赏”上级的决策，或者反之？如果这本书能提供一些打破这种僵局的实用对话脚本或练习，那对职场人士来说无疑是巨大的福音。这本书似乎在挑战一个根深蒂固的观念：合作必须建立在完全一致的基础之上。我猜想，它可能在论证，真正的深度合作恰恰来源于对差异的深度欣赏。

评分☆☆☆☆☆

光是看到“积极方式”这几个字，我就感觉到一股暖流。现如今的商业管理书籍充斥着各种“优化效率”、“最大化收益”的说辞，读多了让人感到冰冷和焦虑。这本书的标题，则像是在喧嚣的市场中开辟了一片宁静的绿洲，强调了合作过程中的“感受”和“联结”。我个人在过往的经历中，发现很多合作项目失败，不是因为能力不足，而是因为人与人之间的“气场”不对，或者说，缺乏一种互相尊重的氛围。我非常看重它在构建“文化”层面的价值。这本书是否探讨了如何将“欣赏型探究”内化为团队的集体习惯？这不仅仅是定期的会议环节，而是一种渗透到日常邮件、非正式谈话中的文化基因。如果作者能引用一些人类学或社会学的研究来佐证，说明为什么这种基于积极视角的互动模式能产生更高的凝聚力和韧性，那就更具说服力了。我设想，书中可能会提到一些古代智慧，比如东方哲学中的“和而不同”，并用现代管理语言将其重新包装，使其更适用于今天的跨文化、快节奏的工作环境。这种跨学科的融合，是我对这本书抱有的一个重要期望。

评分☆☆☆☆☆

我被这本书的标题中蕴含的乐观主义精神所吸引。在充斥着“内卷”、“竞争”的时代，一本专注于“积极”建设合作能力的读物显得尤为珍贵。我猜测，这本书可能不会回避合作中必然出现的摩擦和冲突，而是会提供一种视角，将冲突本身视为一个绝佳的“探究”机会。例如，当两个核心成员发生激烈争执时，如何利用“欣赏型探究”来解构这次争执，找出争执背后双方都未曾意识到的共同更高目标？我更希望看到，作者如何平衡“欣赏”的理想主义与“建设”的实践性。建设合作能力，意味着需要有明确的产出和可衡量的进步。这本书是否会提供一些评估“欣赏质量”的指标，哪怕是非量化的指标？比如，团队的“安全感指数”或“愿意分享信息开放度”的提升？如果书中能结合神经科学的研究，说明持续的积极反馈如何重塑团队成员的自我认知，进而提升整体的心理安全感，那这本书的价值就提升了一个层次。总而言之，我期待它是一本充满智慧、实用且温暖的指南，能帮助我们在人际互动中，从“对抗”的模式中跳脱出来，转向“共创”的旅程。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计，尤其是封面上那种细腻的纹理和克制的配色，传达出一种需要时间去体会的深度。我注意到“探究”二字，它区别于“实施”或“执行”。这表明作者强调的不是一套僵硬的流程手册，而更像是一个持续探索的旅程。我希望书中对“探究”的定义能够非常清晰：它到底探究的是什么？是对方隐藏的动机？是未被言明的需求？还是只是单纯地去理解对方思维的构建方式？如果它能提供一些“探究式提问”的工具箱，那就太实用了。例如，面对一个坚持己见的同事，我们不是问“你为什么这么想？”，而是问“你能否带我看看，您是如何从A点到达B点的思考路径？” 这种转变，把对立变成了共同的解谜过程。这本书如果能深入剖析，在压力和时间限制下，我们的大脑如何自动切换到防御和评判模式，以及如何有意识地干预这一过程，那就触及了问题的核心。我希望它能给出对抗人类本能“找茬”倾向的有效策略，让“欣赏”不再是一种需要时刻提醒才能做到的美德，而是一种高效的工作常态。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计简约又不失格调，那种带着些许复古感的米白色纸张，摸上去很有质感，让人忍不住想立刻翻开一探究竟。我之前对“建设合作能力”这个主题有所涉猎，但总觉得很多理论书读起来像是在啃干巴巴的教科书，缺乏一些实际的指导和人情味。这本书的标题——“欣赏型探究”——一下子就抓住了我的好奇心。它暗示了一种不同于传统“纠错式”或“目标导向型”的合作视角，仿佛在说，与其急着去指出问题、解决冲突，不如先学会如何真正地看见并珍视彼此的独特之处。我尤其期待它能提供一套行之有效的、如何在日常交流中实践这种“欣赏”的技巧。我设想，它或许会探讨如何通过积极倾听，挖掘出团队成员隐藏的优势，并将这些优势编织成一张更坚固的合作网络。如果书中能配上一些生动的案例，比如在项目初期，如何用欣赏的眼光看待一个看似“异想天开”的提议，并引导它走向成熟，那就太棒了。我希望这本书能提供一个哲学层面的基石，让我们在面对分歧时，首先想到的是“我们能从对方的视角中学到什么”，而不是“我们该如何统一意见”。这种内在心态的转变，在我看来，远比任何管理工具都来得重要和持久。