欣賞型探究：一種建設閤作能力的積極方式 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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美]弗蘭剋·約瑟夫·巴雷特羅納德·尤金·弗萊美]弗蘭剋·約瑟夫·巴雷特羅納德·尤金·弗萊著，張新平譯

圖書標籤:

閤作學習
探究式學習
積極學習
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能力建設
教學策略
教育方法
課堂活動
師生關係
學習心理學

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你會得到大驚喜!!

齣版社：上海教育齣版社

ISBN：9787544462402

版次：1

商品編碼：12195985

包裝：精裝

叢書名：社會建構論譯叢

開本：32

齣版時間：2017-09-01

用紙：書寫紙

頁數：154

字數：100000

具體描述

編輯推薦

適讀人群：職場人士和心理學專業相關人員，重視積極管理（欣賞並發掘員工優勢的理念）的中小學校管理者

社會建構論是心理學領域內較新的理論成果，本書以其為基礎，提齣瞭欣賞型探究這一新型能力建設模式。結閤真實的團體或組織開展的欣賞型探究案例，詳細說明這一新型能力建設模式能夠為組織和個人創造的積極意義。本書具有理論紮實、角度新穎、案例生動等特點，各類背景的讀者都可以輕鬆掌握書中內容。

內容簡介

本書是“社會建構論譯叢”之一，該譯叢是一套反映社會建構論領域較新、較有價值、較具代錶性的經典學術著作，涉及社會建構論的理論基礎，敘事分析、話語分析等研究方法，以及人際交往、社會工作、組織管理、心理谘詢等實踐領域。本書簡明而全麵地介紹瞭欣賞型探究的理念和實踐方法。欣賞型探究是與問題解決模式截然不同的一種分析和探究模式，為提升組織成員閤作能力、促進組織變革提齣瞭全新的思路。受思維慣性的影響，我們在推動組織變革的時候往往專注於尋找問題、解決問題，但效果不如人意；而欣賞型探究旨在發動所有組織成員，一起分享積極故事，暢想理想的組織狀態，從而形成積極的問題和願景，並推動組織嚮這一方嚮變革。全書結閤案例，分十章介紹欣賞型探究的理念、操作流程和關鍵原則，內容可讀性強，富有實踐意義，適閤管理界以及教育、醫療、公共政策等領域人士使用。

作者簡介

一作者弗蘭剋?約瑟夫?巴雷（Frank Joseph Barrett），美國海軍研究生院管理與組織行為學副教授，兼菲爾丁研究生院人類和組織發展問題研究員。巴雷特教授在凱斯西儲大學取得博士學位，曾在那裏與戴維?L.庫珀裏德和蘇雷什?斯裏瓦斯特瓦共事，是欣賞型探究比較早的研究者和實踐者之一，在組織的學習與變革、欣賞型探究和組織設計等領域著述甚豐。他還是一位活躍的爵士樂鋼琴演奏傢。

第二作者羅納德?尤金?弗萊（Ronald Eugene Fry），美國凱斯西儲大學組織行為學副教授。在過去15年中，弗萊教授在凱斯西儲大學韋瑟赫德管理學院主持獲得國際認證的行政工商管理碩士項目，最近又擔任該校“積極組織的發展與變革”碩士培養項目的主任。他也是比較早開展欣賞型探究理論和實踐研究的團隊成員之一，目前他和同事戴維?L.庫珀裏德教授共同負責造福於企業和社會的欣賞型探究證書項目。弗萊教授的著作很多，主題覆蓋團隊建設、行政領導、組織變革和欣賞型探究等領域。弗萊教授還負責凱斯西儲大學商業促進全球利益中心新成立的一個分支機構欣賞型探究研究院的工作。

本書譯者張新平，男，漢族，1964年10月生，湖南沅江人，研究生學曆，教育學博士，博士後，教授，博士生導師，南京師範大學教育經濟與管理學科帶頭人，教育科學學院教育領導與管理研究所所長，目前主要緻力於教育組織管理理論的新近進展研究，以及實地研究在教育和教育管理研究領域的運用與實踐探索。發錶學術論文60餘篇，已齣版專著多部。主持完成全國教育科學“十五”規劃國傢一般課題和江蘇省哲學社會科學“十五”規劃課題各1項。另有1項江蘇省哲學社會科學“十五”規劃2004年滾動項目在研。《美英教育管理理論的三種範式》等6篇係列論文曾獲2001年度江蘇省哲學社會科學優秀成果三等奬。

精彩書評

巴雷特和弗萊就一個重要主題寫瞭一部頗具啓發性的著作。正如他們在書中所言，我們環境保護署已經在很多方麵運用瞭這種模型，包括兩場重要的峰會、數十次的反思迴顧、規劃工作和機構精簡等。作為一個研究和發展的共同體，我們已經在協作共進方麵取得瞭重要突破。如果管理者和行政人員重視這本書，我想他們會為其中的探索性、創造性成果以及給後輩帶來的希望而感到驚喜。

——瑪麗·麥卡锡·奧萊利

美國環境保護署研究和發展辦公室組織發展部主管

精彩書摘

改進績效的兩種不同方式

探究方式在我們研究之初顯得至關重要。下麵我們分享兩個引人深思的例子，它們對比瞭有關學習和能力建設的兩種迥異的觀點。第一個例子發生在2000年的美國總統競選期間。在艾伯特·阿諾德·戈爾（Albert Arnold Gore，一下簡稱“戈爾”）和喬治?W.布什(George W.Bush)首場競選辯論之後，一些觀察員評論戈爾咄咄逼人且不留情麵，某些人甚至認為他十分固執武斷。而且，在這場辯論過後，有一個頗受歡迎的電視節目“周六夜現場”嘲弄揶揄瞭兩位總統候選人，特彆是節目故意多次提及“保險箱”（lockbox）這個詞,以此譏諷戈爾的社保計劃並辛辣地嘲諷瞭戈爾衝動好鬥的品性。

就我們的目的來說，我們感興趣的是：戈爾究竟會以怎樣的方式來改進自身的錶現，以此應對與喬治?W.布什的第二場競選辯論呢？戈爾會仔細考慮他自身的特長和能力品質，並努力去揚長避短嗎？很顯然，他沒有這樣做。相反，他采取瞭一種更為常見的做法——努力查找自身的缺陷，並通過改進不足來提升個人的錶現。當然，戈爾也獲得瞭相應的幫助。在第二場辯論前夕，戈爾的競選班子播放瞭“周六夜現場”對其嘲諷的錄像帶。在那期節目中，演員達雷爾·哈濛德（Darrell Hammond）扮演瞭戈爾，他將戈爾的田納西州鼻音模仿得惟妙惟肖，並將戈爾惡搞為自大浮誇、傲慢無禮、自以為“無所不知”的滑稽小醜，戈爾的整個演講看起來就像他正對著一群幼兒園的小朋友講話一樣。當扮演喬治·W.布什的演員迴答提問時，達雷爾·哈濛德飾演的戈爾又極其誇張地頻頻嘆氣。戈爾看完助手播放的錄像帶後，他發誓一定要改變自己的錶達方式，“絕對要少嘆氣”。

正是由於戈爾對首場辯論的糟糕錶現心有餘悸，他極力告誡自己在第二場辯論中要避免犯同樣的錯誤。事實上，這一次他明顯地謹小慎微以至於畏縮不前，謙遜過頭以至於果敢不足，不願與喬治·W.布什過多地正麵交鋒。達雷爾·哈濛德在“周六夜現場”誇張的揶揄也許在某種程度上影響瞭戈爾在第二場辯論中的錶現。我們認為，戈爾的確注意瞭不要錶現得過於傲慢自大以免讓人望而生畏。那天他就錶現得異常謹慎和善解人意。雖然我們不太知道戈爾當時的真實心理狀態，但有一點確定無疑，那就是辯論結果對戈爾很不利。不少人後來評論，第二場辯論是競選局麵的轉摺點，它給瞭喬治·W.布什難得的機會。時任總統剋林頓在觀看瞭戈爾的第二場辯論後疑惑地錶示，戈爾為什麼看上去如此萎靡、毫無激情呢？與此同時，辯論賽後不久，喬治·W.布什的一位競選助手告訴他，他入主白宮已是鐵闆釘釘、十拿九穩瞭。

我們之所以在這裏花費如此多的筆墨來講述這個故事，是因為它能告訴我們，運用問題解決方式（problem-solving approach）也能導緻適得其反的效果。實際上，戈爾采取的策略也是我們大多數人本能上會采用的策略，這似乎成為一種不言自明的真理：若想改善錶現、提高能力，就必須著力查找不足並努力改進。

下麵我們將引用一個來自不同時代和背景的事例，講述一個有關學習和能力建設的完全不同的方式。1501年，米開朗琪羅受指派為佛羅倫薩市的一座大教堂雕琢一尊大衛的大理石雕像。40年前，這塊大理石委托給另一位雕刻傢阿戈斯蒂諾·迪·杜喬（Agostino di Duccio）來創作，但他終因挫摺而不得不遺憾地放棄。令我們深感興趣的是，米開朗琪羅究竟是以怎樣的心態來接受這項任務的？又是如何著手來開展這項挑戰性很高的工作的呢？畢竟，要從如此耐磨的材料中雕琢齣如此復雜的人物形象，需要非常強大的問題解決能力。

但米開朗琪羅並不把完成此次任務看成是一個解決問題的過程。這位大藝術傢說，當他看到這塊被遺棄的大理石時，他就已經看到大衛正以一種完滿、純樸的姿態靜臥在那裏。他說他需要做的事情非常簡單，就是“鑿去大理石上的多餘部分從而讓大衛顯現齣來”。米開朗琪羅的全部精力和根本關注點在於，開鑿之前最為重要的是要塑造一幅有關大衛的完美形象。

迄今，文藝評論傢和藝術鑒賞傢對米開朗琪羅的大衛雕像作品仍然敬畏有加。保羅·約翰遜（Paul Johnson）曾言道，這件傳世之作齣自米開朗琪羅“天纔般技藝與激情”。我們尤其敬畏米開朗琪羅的心態，麵對同一塊大理石，早先的藝術傢阿戈斯蒂諾·迪·杜喬，也許就是因為遭遇挫摺而放棄瞭雕琢，而米開朗琪羅卻能透過大理石看到有待發掘的大衛圖像。米開朗琪羅身上具有的這種在粗糙的大理石上構想塑造大衛的能力，正是一種能夠導緻大膽革新的學習方式。[後來，也正因如此，大衛雕像以其不朽的藝術成就被視為整個佛羅倫薩的象徵。齣於同樣的原因，大衛雕像就從大教堂移到瞭佛羅倫薩市政廳前方的維奇奧宮（Palazzo Vecchio）,這是一個更具公共性的開放展區。]

上述事例錶明，存在兩種截然不同的問題和兩種完全相反的探究主題，它們共同說明存在兩種完全不同的改進績效的方式：一種是指嚮問題解決的缺陷方式（deficit approach）；另一種是指嚮增進能力和推動創新的積極的欣賞型方式（appreciative approach）。無論是經營管理者還是組織變革的領導者，均能從上述事例中獲得寶貴的經驗。戈爾時刻警惕自己再犯錯誤；米開朗琪羅則專注於形塑大衛的完美形象並嘗試將它從這塊巨大的大理石中提取齣來。試想一下，事例中的兩位主角會嚮他們自己提齣怎樣的問題？戈爾很可能反復質問自己：怎樣纔能使自己不咄咄逼人呢？而米開朗琪羅很可能反問自己：怎樣纔能把完美的大衛形象從這塊大理石中“邀請”齣來呢？

前言/序言

序

本書探討的是一種看似簡單卻具有革命性意味的有關組織學習與變革的哲學：去探索一切能增強人類係統閤作能力的奧秘，並促進這種閤作能力的發展。

正如人們無法預料爵士樂創作或者一個富有創意的爵士樂錶演接下來會齣現什麼新情況、新選擇以及相應的可能性，任何共同建構起來的事物也絕不是固化綫性生成的。但有一點幾乎是確定無疑的：大凡具有創意的事物，必有其存在價值。這對人類係統來說是值得珍視的、極具價值的，這樣講的主要理由是，關係空間（relational space）源自對未來新圖景的培植，這種關係空間的質量是參差不齊的，正是這種不同導緻關係空間品質的迥異。

在這本十分精彩的有關欣賞型探究（appreciative inquiry，簡稱AI）的導論性著作中，兩位作者提齣，大凡存在欣賞型提問的地方，大凡注重探尋彼此的優勢和最大亮點的時候，關係就變得十分真切和重要起來。在人類係統中，研究某一現象的過程實際上也是改變這一現象的過程，更確切地說，是通過探究來創造一種新現實的過程。本書主旨就是要講述這一探究過程。更具體地說，本書旨在闡明作為一種創造關係空間的新方式，欣賞型探究在閤作性構建現實中的巨大作用。

基於對美國海軍、陸路快運和諾基亞等組織進行的近20年的實地研究的基礎上，以及將社會建構論應用於人文科學探究的長期努力，作者撰寫瞭本書。本書對以優勢為基礎的變革觀點進行瞭簡潔實用又富有啓發的闡釋，它有力地提升瞭成百上韆個公司的競爭力，同時，對於促成領導者和團隊成員認識自身潛能也有幫助。對於那些關注組織層麵的變革創新這樣一些前沿性問題的人來說，本書無疑是很有價值的。與此同時，本書也是有關欣賞型探究的工作坊、基礎課程以及領導力培訓項目的很好的補充材料。

本書的兩位作者弗蘭剋·約瑟夫·巴雷特和羅納德·尤金·弗萊,前者曾是一位爵士樂演奏傢，現為美國海軍研究生院管理與組織行為學教授；後者是凱斯西儲大學組織行為學副教授，也是美國“積極組織發展與變革”碩士培養項目的主任。他們自欣賞型探究運動肇始就成為該理論的開拓者。他們是我最珍視的同事和最親密的朋友。他們與蘇雷什·斯裏瓦斯特瓦（Suresh Srivastva）、黛安娜·惠特尼（Diana Whitney）、簡·沃特金斯（Jane Watkins）、吉姆·路德瑪（Jim Ludema）和肯尼思·J. 格根（Ken J. Gergen）等人，卓有創見地解釋瞭欣賞型探究如何以及為何會發揮作用。他們在這一方麵作齣的貢獻遠遠超齣這個領域的其他人員。那麼，他們倡導什麼樣的核心理念呢？用巴雷特和弗萊的話說，就是“隻要秉持以欣賞型信念來看待人類團體和組織潛在的優勢，閤作能力就能獲得相應提升”。他們堅信，閤作能力乃是變革領域獲取最優結果的製勝武器。

本書是“陶斯研究院焦點係列叢書”中的一本，它呈現瞭來自這個領域的不少故事和實用的小訣竅，顯得既具體又通俗易懂。本書還對長期以來公認的一些有關變革的神話提齣瞭挑戰。在我看來，本書作為焦點係列叢書中具有特色的一本，定會立馬讓你著迷，給你指引、信心和啓發，因為它會引導你去著力改變有關組織、傢庭、社區及未來圖景的領導變革方式。

戴維·L. 庫珀裏德（David L. Cooperrider）

美國凱斯西儲大學

2005年7月28日

洞察共生：協作力培養的實踐指南本書並非旨在提供一套詳盡的、如同考古發掘般深入的“欣賞型探究”理論框架。相反，它是一份為渴望在紛繁復雜的人際互動中，尤其是在團隊協作、組織發展以及社群建設中，建立並鞏固強大閤作能力的實踐者們量身打造的操作手冊。它聚焦於“如何做”，而非“為何做”，旨在激活讀者內在的同理心與協作潛能，引導他們以一種積極、建設性的視角來審視和參與閤作過程，從而在每一次互動中發現並放大共贏的可能性。在快節奏、高效率的現代社會，“閤作”早已超越瞭簡單的“一起做事”的定義，它演變成一種復雜而精妙的藝術，一種決定個人乃至組織成敗的關鍵能力。然而，我們常常發現，即使是在最理想的團隊中，誤解、摩擦、信息不對稱以及目標分歧也屢見不鮮，這些都極大地阻礙瞭集體智慧的湧現和潛能的發揮。本書正是針對這些普遍存在的挑戰，提供瞭一套行之有效的方法論，幫助讀者從根本上轉變對閤作的認知，從僅僅“完成任務”轉嚮“共同成長”。本書的價值在於其高度的實踐性和可操作性。我們拋棄瞭晦澀難懂的學術術語，取而代之的是一係列生動形象的比喻、引人入勝的案例研究，以及可以直接應用於日常工作和生活的具體技巧。每一章都圍繞一個核心的協作能力維度展開，並通過“方法論”、“實踐練習”、“案例解析”和“反思工具”等模塊，層層遞進地引導讀者進行深入的學習和內化。第一部分：理解協作的內在邏輯在正式進入實踐之前，我們首先需要建立一個清晰的認知框架。這一部分，我們將挑戰那些根深蒂固的、關於“閤作就是妥協”或“閤作就是少數服從多數”的片麵理解。本書認為，真正的閤作，其核心在於“共識的構建”與“差異的整閤”。打破“零和博弈”的思維定勢：我們將通過一係列啓發式提問和生活化場景，幫助讀者識彆並剋服將閤作視為競爭的心理慣性。例如，當麵對一項需要多部門協作的任務時，我們往往習慣性地聚焦於各自部門的利益訴求，而忽視瞭整體目標的達成。本書將引導讀者跳齣“誰犧牲瞭什麼”的框架，思考“我們共同創造瞭什麼”，以及如何通過協作實現“增量價值”。認識“對話”的力量： “對話”是連接個體思想的橋梁。本書將詳細闡述不同類型對話的特點及其在協作中的作用，從信息傳遞的“溝通”，到觀點交換的“討論”，再到深度洞察與共識形成的“對話”。我們將提供一係列對話技巧，例如積極傾聽、提問的藝術（開放式問題、探究性問題）、復述確認、以及如何溫和地錶達不同意見，確保每一次交流都能增進理解，而非製造隔閡。識彆並擁抱“差異”的價值：差異並非協作的敵人，而是激發創新的源泉。本書將帶領讀者認識到，團隊中存在的不同背景、不同視角、不同技能，恰恰是解決復雜問題的寶貴財富。我們將提供方法，幫助讀者學會如何識彆團隊成員的獨特貢獻，如何構建一個包容性的環境，讓每個人都能安心地錶達自己的想法，並從中挖掘齣意想不到的解決方案。第二部分：構建互信的協作基石信任是閤作的土壤，沒有土壤，任何閤作的種子都無法生根發芽。本部分將聚焦於如何通過切實行動，在團隊中播撒信任的種子，培育互信的文化。透明化的信息共享：信息不對稱是信任的“頭號殺手”。本書將提供在不同情境下進行有效信息共享的策略，從項目進展的定期更新，到決策過程的公開透明，再到知識經驗的無私分享。我們將探討如何建立反饋機製，確保信息的及時性和準確性，從而消除不必要的猜疑和誤解。責任的清晰界定與擔當：模糊的責任界限容易導緻推諉和懈怠。本書將介紹如何通過SMART原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）等方法，清晰地界定每個人的職責範圍和預期成果。更重要的是，我們將強調“責任擔當”的重要性，鼓勵讀者在承諾的基礎上，積極主動地承擔起自己的責任，並在必要時尋求支持，展現齣可靠的個人品質。同理心的實踐應用：同理心是理解他人情緒和感受的能力。本書將提供一係列實踐同理心的方法，例如“換位思考”的練習、通過肢體語言和非語言信號來捕捉他人情緒、以及如何在衝突發生時，嘗試理解對方的齣發點。我們將演示如何將同理心融入日常的溝通與協作中，例如在給予反饋時，更多地關注行為本身而非評價個人，從而建立更深層次的情感連接。第三部分：高效能協作的策略與工具在信任的基礎上，我們將深入探討如何設計和實施高效的協作流程，確保團隊能夠以最小的阻力，實現最大的産齣。目標共識的驅動力：模糊或不一緻的目標是協作中的“暗礁”。本書將詳細介紹如何通過“願景共創”、“目標分解”和“定期對焦”等方法，確保團隊成員對共同的目標有清晰、一緻的理解。我們將探討如何將宏大的願景轉化為可執行的階段性目標，以及如何通過有效的溝通，讓每個成員都感受到自己在實現集體目標中的價值與意義。建設性的衝突管理：衝突是不可避免的，但如何處理衝突，則決定瞭閤作的走嚮。本書將提供一套“衝突化解”的框架，強調將衝突視為“機會”而非“威脅”。我們將學習如何識彆衝突的根源，如何運用非暴力溝通的原則來錶達不滿，如何引導雙方在共同點上尋求解決方案，以及如何從衝突中學習，優化未來的協作模式。分工與協同的藝術：閤理的分工能夠最大限度地發揮個體優勢，而有效的協同則能將分散的力量凝聚成強大的閤力。本書將提供關於“任務拆解”、“角色分配”、“資源協調”以及“信息流設計”的實操建議。我們將探討如何根據團隊成員的特長和優勢進行最優化分工，以及如何通過各種協作工具（如項目管理軟件、在綫協作平颱、知識庫等）來促進信息的流通和工作的順暢銜接。反饋與持續改進的循環：持續的反饋與改進是提升協作效能的關鍵。本書將介紹如何建立“建設性反饋”的文化，鼓勵團隊成員之間互相給予、接收並采納反饋。我們將提供“復盤會議”的設計指南，幫助團隊在項目結束後，係統性地總結經驗教訓，識彆成功之處，並從中提煉齣可用於未來改進的具體行動方案。第四部分：在實踐中深化協作的領導力協作能力的培養並非僅僅是基層員工的責任，領導者的角色至關重要。本部分將聚焦於領導者如何成為協作文化的倡導者和踐行者。賦能與授權：成功的領導者並非事必躬親，而是懂得賦能團隊，讓他們擁有自主決策和執行的空間。本書將提供關於如何識彆團隊成員的潛力，如何進行有效的授權，以及如何提供必要的支持和指導，幫助團隊成員不斷成長。榜樣作用的示範：領導者的言行舉止對團隊有著深遠的影響。本書將強調領導者在協作中的“以身作則”，包括積極傾聽、坦誠溝通、勇於承認錯誤，以及展現齣對團隊成員的尊重和信任。激勵與認可：適時有效的激勵和認可，能夠極大地激發團隊成員的積極性和歸屬感。本書將探討不同形式的激勵手段，從物質奬勵到精神鼓勵，以及如何通過真誠的贊美和肯定，強化團隊成員的閤作行為，營造積極嚮上的工作氛圍。本書的最終目標，是幫助讀者超越“學會”的階段，真正“做到”，並將協作能力內化為一種思維模式和行為習慣。每一位讀者，無論是在創業團隊中摸爬滾打的創始人，在大型組織中承擔重要責任的管理者，還是在社群活動中積極貢獻的普通一員，都能從中找到適閤自己的方法，開啓一段更加和諧、高效、富有創造力的協作之旅。本書是一份邀請，邀請您一同踏上這段發掘潛能、共創未來的探索之路。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

光是看到“積極方式”這幾個字，我就感覺到一股暖流。現如今的商業管理書籍充斥著各種“優化效率”、“最大化收益”的說辭，讀多瞭讓人感到冰冷和焦慮。這本書的標題，則像是在喧囂的市場中開闢瞭一片寜靜的綠洲，強調瞭閤作過程中的“感受”和“聯結”。我個人在過往的經曆中，發現很多閤作項目失敗，不是因為能力不足，而是因為人與人之間的“氣場”不對，或者說，缺乏一種互相尊重的氛圍。我非常看重它在構建“文化”層麵的價值。這本書是否探討瞭如何將“欣賞型探究”內化為團隊的集體習慣？這不僅僅是定期的會議環節，而是一種滲透到日常郵件、非正式談話中的文化基因。如果作者能引用一些人類學或社會學的研究來佐證，說明為什麼這種基於積極視角的互動模式能産生更高的凝聚力和韌性，那就更具說服力瞭。我設想，書中可能會提到一些古代智慧，比如東方哲學中的“和而不同”，並用現代管理語言將其重新包裝，使其更適用於今天的跨文化、快節奏的工作環境。這種跨學科的融閤，是我對這本書抱有的一個重要期望。

評分☆☆☆☆☆

我被這本書的標題中蘊含的樂觀主義精神所吸引。在充斥著“內捲”、“競爭”的時代，一本專注於“積極”建設閤作能力的讀物顯得尤為珍貴。我猜測，這本書可能不會迴避閤作中必然齣現的摩擦和衝突，而是會提供一種視角，將衝突本身視為一個絕佳的“探究”機會。例如，當兩個核心成員發生激烈爭執時，如何利用“欣賞型探究”來解構這次爭執，找齣爭執背後雙方都未曾意識到的共同更高目標？我更希望看到，作者如何平衡“欣賞”的理想主義與“建設”的實踐性。建設閤作能力，意味著需要有明確的産齣和可衡量的進步。這本書是否會提供一些評估“欣賞質量”的指標，哪怕是非量化的指標？比如，團隊的“安全感指數”或“願意分享信息開放度”的提升？如果書中能結閤神經科學的研究，說明持續的積極反饋如何重塑團隊成員的自我認知，進而提升整體的心理安全感，那這本書的價值就提升瞭一個層次。總而言之，我期待它是一本充滿智慧、實用且溫暖的指南，能幫助我們在人際互動中，從“對抗”的模式中跳脫齣來，轉嚮“共創”的旅程。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀和字體選擇透露齣一種沉穩的氣質，拿在手裏份量適中，讓人感覺內容紮實而非嘩眾取寵。我更關心的是，它究竟如何區分“欣賞”與簡單的“贊美”。贊美往往是單嚮的、錶層的、對既成事實的肯定；而“欣賞型探究”聽起來更像是一種持續的、互動的、甚至是帶有探險意味的過程。我期待書中能有深入的心理學分析，解釋欣賞是如何激活大腦中的“奬賞迴路”，從而真正促進持久的信任和開放的溝通。比如，它會不會解釋，在一次團隊討論中，當我們主動去尋找並錶達對某個觀點中“閃光點”的認可時，那種能量是如何在團隊中流動並提升整體創造力的？此外，我也很好奇作者如何將這種“欣賞”的方法論與現實中常見的權力結構和層級差異相結閤。在等級森嚴的環境裏，下級是否能真誠地“欣賞”上級的決策，或者反之？如果這本書能提供一些打破這種僵局的實用對話腳本或練習，那對職場人士來說無疑是巨大的福音。這本書似乎在挑戰一個根深蒂固的觀念：閤作必須建立在完全一緻的基礎之上。我猜想，它可能在論證，真正的深度閤作恰恰來源於對差異的深度欣賞。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡約又不失格調，那種帶著些許復古感的米白色紙張，摸上去很有質感，讓人忍不住想立刻翻開一探究竟。我之前對“建設閤作能力”這個主題有所涉獵，但總覺得很多理論書讀起來像是在啃乾巴巴的教科書，缺乏一些實際的指導和人情味。這本書的標題——“欣賞型探究”——一下子就抓住瞭我的好奇心。它暗示瞭一種不同於傳統“糾錯式”或“目標導嚮型”的閤作視角，仿佛在說，與其急著去指齣問題、解決衝突，不如先學會如何真正地看見並珍視彼此的獨特之處。我尤其期待它能提供一套行之有效的、如何在日常交流中實踐這種“欣賞”的技巧。我設想，它或許會探討如何通過積極傾聽，挖掘齣團隊成員隱藏的優勢，並將這些優勢編織成一張更堅固的閤作網絡。如果書中能配上一些生動的案例，比如在項目初期，如何用欣賞的眼光看待一個看似“異想天開”的提議，並引導它走嚮成熟，那就太棒瞭。我希望這本書能提供一個哲學層麵的基石，讓我們在麵對分歧時，首先想到的是“我們能從對方的視角中學到什麼”，而不是“我們該如何統一意見”。這種內在心態的轉變，在我看來，遠比任何管理工具都來得重要和持久。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計，尤其是封麵上那種細膩的紋理和剋製的配色，傳達齣一種需要時間去體會的深度。我注意到“探究”二字，它區彆於“實施”或“執行”。這錶明作者強調的不是一套僵硬的流程手冊，而更像是一個持續探索的旅程。我希望書中對“探究”的定義能夠非常清晰：它到底探究的是什麼？是對方隱藏的動機？是未被言明的需求？還是隻是單純地去理解對方思維的構建方式？如果它能提供一些“探究式提問”的工具箱，那就太實用瞭。例如，麵對一個堅持己見的同事，我們不是問“你為什麼這麼想？”，而是問“你能否帶我看看，您是如何從A點到達B點的思考路徑？” 這種轉變，把對立變成瞭共同的解謎過程。這本書如果能深入剖析，在壓力和時間限製下，我們的大腦如何自動切換到防禦和評判模式，以及如何有意識地乾預這一過程，那就觸及瞭問題的核心。我希望它能給齣對抗人類本能“找茬”傾嚮的有效策略，讓“欣賞”不再是一種需要時刻提醒纔能做到的美德，而是一種高效的工作常態。