新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] ]戴维·布尔库什 著

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• 管理学
• 知识经济
• 组织变革
• 企业管理
• 创新
• 数字化转型
• 后工业时代
• 战略管理
• 中信出版社
• 彼得·德鲁克

店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508675947

商品编码：13891703821

品牌：中信出版（Citic Press）

包装：精装

丛书名： 敏捷企业系列

开本：32开

出版时间：2017-07-01

用纸：纯质纸

页数：272

正文语种：中文

　　1.《新管理革命》是比尔·盖茨、马克·扎克伯格共读的一本书；
　　2.《新管理革命》是吴伯凡在“得到”专栏《伯凡日知录》中向10万名付费订阅用户专题推荐的一本书；
　　3.本书的作者是全球有影响力的50位管理思想家之一戴维·布尔库什，本书解密了谷歌、Facebook、星巴克等高速增长企业背后的核心管理密钥；
　　4.《新管理革命》是亚马网络书店、权商业书评网800CEOREAD编辑选书.

　　《新管理革命》是一部颠覆常识的管理著作。
　　美国*大的在线DVD租赁商网飞（Netflix）为什么鼓励员工随心所欲地休假？
　　全球领先的信息技术服务商源讯公司（Atos SE）为什么禁止公司员工使用电子邮件？
　　给每一位中途离职的员工提供奖金，亚马子公司Zappos和它的创始人谢家华是不是疯了？
　　很多公司明文禁止员工谈论工资，为什么全食超市（Whole Foods）却推行薪资透明化管理？
　　谁说招聘仅仅是HR的工作？为什么全员参与招聘，反倒让谷歌找到了更适合的人才？
　　在《新管理革命》一书中，享有国际盛誉的奥罗尔罗伯茨大学商学院教授戴维·布尔库什博士系统研究了全世界范围内上千家高速成长型公司，对上述问题做出了回答。他的研究结果一公布就引发热议，因为极具颠覆性而震惊了整个管理界。
　　他认为，当工作的本质从工业型转变到知识型，当公司需要员工解决问题和设计新产品，新型管理系统应该以员工为中心。伟大的领导者一直关注于这项原则并重新改造工厂以*大化所需效率。在这场新管理革命中，这些公司都找到了更高效的运行方法。这些挑战思维定式的人就是工厂创新者：他们正在打造一个更好的发动机。结果就是更优秀的公司以及更出色的管理。
　　在《新管理革命》中，布尔库什博士系统总结了知识经济时代的13项全新的管理法则，这些法则的核心是：坚持员工第yi，顾客第二，通过提升员工幸福感达到提高客户满意度；取消管理层，把管理者的职责下放到曾经的被管理者身上；对招聘过程进行重组和革命，让员工参与招聘的过程；取消年度绩效考评，鼓励季度反馈讨论等。

前 言 管理的本质 VII
第yi章 消灭公司里的电子邮件
全球的企业领导者发现， 禁止或限制员工使用电子邮件会让他们的工作效率更高， 而不是相反。这种发现和*近的一项研究正相吻合—电子邮件的存在弊大于利。
电子邮件革命 004
限制电子邮件 008
第二章  将员工放在第yi位，将客户放在第二位
为了更好地服务客户，一些企业领导者发现，他们需要把员工需求放在首位， 把客户需求放到第二位。他们颠覆性地设计出全新的组织结构，并且通过精心研究，为公司建立了一个通过提升员工幸福感达到令客户满意的模型。
从客户第二中获益 021
把员工放在第yi位的各种方法 024
第三章 打破标准休假制度
很多领导者开始质疑， 为什么那些办公室不再记录工作时间，却要记录不工作的时间。 那些已经变成无限制休假的公司发现，之前旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效。
基于信任的安排和制度 041
无限制休假制度适用于任何行业 044
第四章 有偿离职
帮助员工离职， 即支付一笔离职奖金， 听上去很疯狂， 但是许多领导者发现， 这样做很值得。 研究表明， 这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响， 甚至对留下来的员工也是如此。
设立离职奖金的两个充分理由 054
离职奖金越涨越高 059
第五章 薪资透明化
尽管薪资透明化可能会引起关于隐私的争议， 一些领导者还是
发现薪资保密也许会更伤害员工利益。 研究表明， 薪资不透明
会降低员工整体的绩效表现， 并在工作环境中产生压力。
薪资公开的例子 072
完全公开并不可行 077
第六章 拆掉竞业限制的围墙
劳动合同中附有竞业限制协议一直是行业规范。 但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工， 甚至会对公司本身造成伤害。 因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境， 在该环境中， 信息自由共享，包括与公司以外的竞争者。
竞业限制如何影响绩效 086
无竞业限制的工作环境 092
第七章 摒弃绩效考核
管理者长期以来一直把绩效考核当作其重要职责。 但是很多公司已经发现， 严苛的绩效管理结构实际上阻碍了员工提高绩效，所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式， 转而采取了更为有效的举措，从而帮助员工提升工作表现。
为什么绩效考核得了不及格？ 105
不打分数， 提高绩效 110
第八章 让整个团队参与招聘
大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。 此后， 这些经理们会发现有很大一部分新人都不如在面试时表现得优秀。 为了能在招聘中做出更明智的抉择， 如今*佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。
招聘是团队任务的原因 119
不同的团队需要不同的团队招聘方法 123
谷歌的模式 127
第九章 用铅笔描绘公司组织结构图
构建严格的层次结构， 并通过某个固定的结构进行强制实施，这种方法也许适用于传统旧产业， 如铁路行业， 但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。*优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图， 按照问题和产品组建*优秀的团队，而不是画出条条框框。
组织结构图的由来 135
不断变化的组织结构图 137
组织网络 140
第十章 质疑开放式办公环境
虽然*近流行的开放式办公环境趋势总是被认为能够激发合作，但是研究表明，开放式工作环境激发合作的优势往往被分散注意力这一缺陷所抵消。*佳领导者们对采用开放还是封闭的办公环境这一辩题有着不同的解答。
开放式办公环境让员工更封闭 153
创造有利于工作的办公环境 159
第十一章 低成本高回报的长假制度
尽管“一直发光”的感觉很好， *优秀的领导者还是会让自己和员工定期休一次长假。 这些领导者发现，保持高效的*好方法就是利用一长段时间故意让自己远离工作。
低成本高回报的带薪长假 171
在长假中发展领导力 173
迷你休假和补助带薪休假 175
第十二章 解雇管理层
一些*为成功的公司已经开始解雇管理层。 其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层。 研究表明员工*为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候， 而不是把命运交给经理的时候。
自主管理的起源 185
“无管理者” 意味着每个人都是管理者 189
第十三章 庆祝离职
随着个体在一家公司的任职时间越来越短，领导者们对员工的道别越来越频繁，甚至*优秀的员工也不例外。领导者们该如何道别—是庆祝还是逃避—这不仅影响离职员工，还会影响在职员工，也会影响新旧两个公司的成就。
网络和嵌入 203
校友网络的成长和多样性 206
后记 重塑管理引擎 215
下一步 221
致谢 223
关于作者 225
注释 227

　　戴维·布尔库什（David Burkus），著名畅销书作家、屡获殊荣的播客主持人及管理学教授。2015年，他被全球管理界的“诺贝尔奖”评选机构Thinkers50评为“*有可能改变商业未来的思想领袖”。*近，布尔库什被评为“40名40岁以下具启发意义的教授”之一。布尔库什是《哈佛商业评论》以及《福布斯》杂志的定期撰稿人。曾经受比尔·盖茨、马克·扎克伯格之邀在微软、Facebook、谷歌和史赛克等为管理层演讲和培训。

　　《新管理革命》是亚马网络书店、权商业书评网800CEOREAD编辑选书
　　你的公司是否已准备好和20世纪传统管理标准彻底道别，以及拥抱一个大胆而全新的方法？在《新管理革命》一书中，布尔库什收集了正在这条道路上奋进的公司的故事。这些公司把过去的自己踩在脚下，用令人耳目一新的透明和自治方法进行管理。不仅如此，布尔库什还演示了你该如何做到同样的事。
　　——丹尼尔·平克，畅销书《驱动力》作者
　　我不停地向朋友和同事介绍《新管理革命》。如果你想看一本关于如何在明年成为更好的管理者的书，从本书开始吧。
　　汤姆·拉斯，畅销书《盖洛普优势识别器2.0：现在，发现你的优势》作者
　　布尔库什在《新管理革命》一书中将20世纪的管理理念弃如敝屣，同时展现了跳脱定式的实践，相信这些实践会驱动企业在21世纪后半叶一展宏图。并且，和优秀的领导者一样，布尔库什不凭空承诺，只埋头实干。《新管理革命》是一本生动而刺激的必读书目。
　　——惠特妮·约翰逊，全球*具影响力的管理思想者组织Thinkers50成员，著有《颠覆自己——用破坏式创新法闯职场关卡》
　　布尔库什挑战既定的管理原则，展现了跳脱定式的管理实践，它将真正驱动企业成功。《新管理革命》提出了几项争议举措，如将客户放在第二位、关闭开放式工作空间以及取消绩效考核等。
　　——亚当·格兰特，沃顿商学院教授，畅销书《离经叛道》作者

　　前言 管理的本质
　　1898年，伯利恒钢铁公司遇到了麻烦。公司面临激烈的竞争，很快失去领先地位。除了其带有误解性的公司名称（实际上公司生产的是钢），伯利恒作为铁路工业的供应商，其市场份额迅速被一批快速成长的公司所瓜分，这些公司大部分来自匹兹堡，其中包括卡内基钢铁公司。
　　为了扭转这一局面，伯利恒的管理层聘用了一位中年知识分子，他过去的经历很耐人寻味。他曾就读于著名的菲利普斯埃克塞特预科学院，准备去哈佛继续深造。但当他以优异的成绩通过哈佛入学考试之后，他决定放弃入学。令旁人不可思议的是，他成了一名机械工人，并一路升职，成为工厂的工头。晚上他自学机械工程知识，白天则继续既当劳工又当工头。1898年，当他把理论知识和实际经验结合起来之后，他决定成为一名咨询师。
　　这个人就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
　　泰勒为伯利恒引进了一系列全新的方法，用以*大化钢厂的工作效率。他的方法是，系统研究生产过程中的每一个任务，删除其中不重要的，并训练工人采取注重细节的特定方法来执行任务。在完善了系统和任务之后，泰勒尝试让工人的效率更为提高，他取消了小时薪资，而是为每一项作业指定一份报酬，每一项作业指派给特定的工人负责。
　　这种“计件制”系统旨在提高生产速度，减少工人的涣散时间。泰勒本人反复强调，那种“没有努力反省自己的工作效率有多低，却仍然能使雇主相信，他的工作步伐良好”1的工人已不复存在。而泰勒作为咨询师的职责所在，就是研究良好的工作步伐应该是什么样的。
　　泰勒会研究生产工具。比如，他曾经著名地主张，一个工人一铁锹挖的*优重量是21.5磅，但是不论要挖什么东西，工人总是用同一把铁锹（所以每一锹东西的重量也不尽相同）。因此泰勒为每一种材料都发明设计了一种铁锹，保证每一锹都是21.5磅的重量。泰勒认为这种效率水准远远超出普通工人的智力水平。在他眼中，*理想的工人就是大型机器上的小小螺丝钉，不需要有什么一技之长，只需被训练完成一项任务，一旦任务完成得不错，就给予奖励。泰勒主张“只有在强制的标准化下，强制实施工作条件下，强制的合作下，才能保证工作以*快速度完成。而这种强制实施标准和强制合作，只需靠管理就能完成。”2简而言之，泰勒不需要征求劳动者的意见，他只需要劳动者的肉体。
　　可想而知，这种理念很难被劳动者所接受。泰勒这种僵化的方法确实提高了生产效率，但是也在工人以及习惯过去工作模式的管理者之间造成了冲突。1901年，在和管理层的争吵声中，泰勒被迫离开伯利恒。但是他并没有就此放弃他的“科学管理法”。他开始尽可能地传播自己的理念，并坚信*终这些理念会得到迅速而广泛的应用。
　　泰勒的“科学管理法”生逢其时。十九世纪初，几乎不需要什么智慧的管理层来监督大批不熟练的工人。1790年，美国有90%的劳动人口住在农村，粮食上自给自足，也生产一些衣服、家具、肥皂和蜡烛等物品。3小型商业生产只存在于那些技艺高超的手艺人之间，他们通常自己经营一些小商铺，一般也以这些商铺为家。
　　工业革命改变了一切。随着新机器的发明，以及让这些新机器更为强大的方法的发现，不同任务的生产速度迅速提高。从1890年，即泰勒开始在伯利恒工作那一年，到1958年几十年间，美国每工时的产出增加了5倍（并持续保持快速增长）。4单个手艺人的生产演变成大型工厂的批量生产。这些工厂需要工人。工人们需要管理者。管理者们需要方法。
　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒为这些工厂的管理提供了方法。他的理念显著提高了生产速度和效率，并且帮助企业们成长。甚至有人说整个20世纪的惊人的经济增长大部分都可以归功于泰勒的管理思想，以及其激发产生的思想。随着大部分劳动人口从农地转移到工厂，应运而生的管理模式变成了毋庸置疑的标准——放之四海而皆准的百宝箱。时间慢慢推移，其他人会在泰勒的管理模式的基础上，添加更多的理论，这些理论往往是泰勒的思想的延伸（有时也会被认为是泰勒的替代品），这些理论都成为百宝箱的一部分，用于管理大型工业企业。即便是那些几乎完全与泰勒思想背道而驰的理论，都被大型企业的管理者和领导者采用，大部分都应用在工业领域。泰勒的公开演讲*终都出版成书。其中*为著名的《科学管理原理（Principlesof ScientificManagement）》于1911年出版，并在美国以及全世界范围内迅速畅销，甚至远销日本。5（泰勒的孙子访问日本时，曾经提到很多公司的管理者都坚持要和他合影。）泰勒还鼓舞了一批效率至上的管理者，他们创立了一份月刊——《系统（System）》，该杂志刊登关于各行各业中效率*大化的文章。6《系统》杂志的影响力越来越大，*终更名为《商业周刊》。
　　各大院校开始开设商学院，旨在培训领导者或未来的领导者如何利用科学管理的方法，达到生产*大化和成本*小化。泰勒本人也加入了其中一所商学院——享有盛誉的达特茅斯学院的塔克商学院，并担任教授。7企业开始将自身战略和之前的领导者们的管理方法作比较，并将战略基准化（benchmark）。令人惊讶的是，时至今日，这些基本的管理方法仍然被当做商学院的必授课程，仍然被许多领导者视为标杆。毕竟，正是这些方法成就了今天的商业格局。
　　但事实的真相是，今天我们所处的局势，和19世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒第yi次跨入伯利恒的工厂相比，早已大相径庭。
　　20世纪的整个后半叶，对于很多人来说，工作的本质发生了颠覆性的改变。手工劳动（完成批量生产的日常任务）已不是必需，企业越来越需要其劳动力参与到脑力劳动——重新设计产品、市场营销、设计计算机系统、寻找新资本等等。脑力劳动需求——或者称之为更广为人知的“知识型工作”——正持续增长。但长时间以来，管理者还在坚持使用过去的方法——这好比工人们还在用同一把铁锹搬运，而不管运的是什么。
　　自1950年代以来，“泰勒式管理法”已越来越不适应全新的工作环境。1956年，《财富》杂志记者威廉·怀特（WilliamWhyte）发表了一篇颇具讽刺的评论文章——《组织人（The OrganizationMan）》。8在怀特看来，从泰勒理论发展而来的管理工人的企业结构和方法，完全遏制了个人主观能动性和知识型人才的创造性。如泰勒对流水线的管理一样，管理层仍然要求员工的统一和服从。结果，不论企业还是整个社会，都慢慢受制于“集体迷思（groupthink）”——该名词由怀特首先提出，之后美国心理学家艾尔芬·詹尼斯（IrvingJanus）引用该名词，并定义其概念为团体倾向于服从，从而摧毁创造力，并损害正确抉择的悲剧。9尽管读者认为怀特的观察非常具有说服力，管理者也对书中描绘的工人遭遇深表同情，但一切依然如故。毕竟，他们找不到做出改变的方法。“从整个社会角度来看，我们在管理工业工厂方面，已经积累了数百年的经验，”备受争议的Netflix创始人里德·哈斯廷斯（ReedHastings）如是说，“我们才刚开始学习如何管理创造型公司，这和以前完全不同。”10哈斯廷斯不是第yi个意识到问题的领导者，即传统管理方法所适应的系统在当代经济体中，几乎已不复存在。很久以来，研究人类行为和组织的学者已经认识到，科学告诉我们的*佳管理方法，和实践表现出来的，有着巨大差异。“我们从工业时代继承而来的工作模式，让自己成为了囚徒，”伦敦商学院《战略和企业家精神》课程教授朱利安·伯金肖（JulianBirkinshaw）说，“我们要扪心自问，是不是能找到适应未来的更好的方法。”11
　　幸运的是，答案是肯定的。
　　寻找更好的管理方法
　　本书所提出的理念势必会引起争议，因为其中大部分理念都是全新的、颠覆的、甚至是革命性的。如果读者觉得其中的某些方法太过前卫，可以随时摒弃。
　　但是关键点在于，如读者在每章可以了解到的，这些“革命性”的概念已经在很多著名和先锋的公司中得到应用和实践，其结果是这些概念不仅十分有效，更得以帮助公司蓬勃发展。
　　本书旨在挑战读者和公司的固定思维，让读者思索是否应该对今日某些基本的管理概念进行重新审视。请谨记，管理的本质在于不断改变，以顺应*新趋势。现在正是时机审视该进行什么样的管理改变。
　　一直以来，企业领导者、企业家和组织心理学家们都致力于研究新的管理方法——管理者真正需要的新方法。他们挑战定式，质疑传统，抛弃所谓*佳策略。尽管不是所有的新尝试都行之有效，但是很多新理念开始显现潜力，本书所呈现的新方法也许是其中*具潜力的。这些方法看上去也许有些独特，但是卓有成效。而人类心理学上数十年的研究表明了其原因所在：这些方法之所以有效，是因为它们突破过去，并且更为优秀。确实，这些另辟蹊径在需要创新的时候发挥了巨大作用。
　　首先，第yi章瞄准了*为影响效率的阻碍之一：电子邮件。尽管电子邮件让人感觉很有效率，全球企业领导者们已经发现，取缔或限制电子邮件会让员工更为高效。他们的经验和*新研究正相吻合：和大众共识相反，电子邮件弊大于利。
　　第二章研究了另一项同具革命性的举措，该举措得到一批全球领导者的拥护：为了让客户得到*好的服务，领导者们采取把客户需求放在第二位，员工需求放在第yi位。他们颠覆了传统原则，即客户需求总是第yi，而是采用了经过精心研究的模式，即通过员工幸福感达到客户满意度。
　　第三章研究了传统的休假制度。在工业时代，管理者需要限制员工的休假，从而可以随时满足工厂有足够的工人在工作。但是随着工业型工作让位于知识型工作，许多领导者开始质疑这种对休假的限制是否还有必要。可以肯定，这种说法深具革命性，但是我们对如何成功实行该全新的休假制度拭目以待。
　　第四章展现了如何帮助员工离职（换言之就是支付离职补偿金），这似乎不合常理，但其实是很值得的投资。像Zappos和亚马这样的公司，已经让这种实践得到盛行。但就算是在这些公司以前，研究者已经在关注如沉没成本、确认偏误等现象，并得出有偿离职行之有效的结论，不论员工是否接受该补偿金。第五章就员工薪资是否应该公开这一问题进行了讨论。尽管公开薪资会带来隐私方面的担心，但薪资保密对员工的伤害也许会更大。研究显示，跟薪资透明化相比，薪资保密从整体程度上拉低了员工薪资水平，也在工作环境中造成更大的纷争和困扰。在走过一段弯路后，一些大公司的领导者，比如美国全食超市公司（WholeFood）和SumAll公司，已经公开薪资等级，供全体员工参考。第六章研究了另一传统的保密协议，一般人看来该协议很重要，但实际上对公司来讲可能代价更大：让员工签署一份同行竞业条款。各行各业的经验表明，该条款不仅伤害即将离职的员工，也伤害留在公司的员工，甚至会伤害公司本身。敬请阅读本章，关于竞业条款是否有用得出自己的结论。
　　第七章主张取消另一传统的、可能弊大于利的实践。绩效考评一直都被认为是管理者的重要方法。但是越来越多的公司发现，严苛的绩效考评正在阻碍公司的发展。比如，很多著名公司，如微软，Adobe和摩托罗拉，都已经摒弃了传统年度绩效考核和评估，而建立了更基于表现的系统，既提高员工也提高公司的绩效。
　　第八章阐述了公司如何对招聘过程进行重组和革命。大多数公司的招聘过程是，管理者从简历中挑选候选人，然后对其进行一系列面试。但管理者在实践中发现，很大一部分新员工都不如面试时表现得优秀。因此，很多领导者发现，*好的方法是让整个团队参与招聘过程，并作出*终决定，因为毕竟候选者*终将会和整个团队合作。利用集体智慧，团队同事才能更好地决定新员工是否能融入团队。
　　第九章对另一传统认为“*佳”的管理方法进行了重新思考——所谓公司组织结构。建立一个刻板的员工职位等级表，以固定结构进行罗列，这种方法对一些传统产业比如铁路业，也许曾经有效，但面对今天不断变化的职位，企业更需要一个能随之进行迅速调节的组织结构。现如今*优秀的领导者只用一支铅笔写下组织结构，他们会让其*优秀的团队保持流动——无论按照传统方式，这些人会被安排到哪个“部门”——并按照问题和产品安排。并且，*新证据显示，我们在不断变化的团队中工作表现*为出色。
　　第十章重新思索了团队工作环境。管理者总是在鼓吹开放式工作空间更能激励合作，但*新研究和实验显示，任何开放式工作空间想要激励合作的初衷，通常都会被各种分散注意力所抵消。工作场所确实能够影响工作效率，而*优秀的领导者们在开放式vs封闭式工作空间的问题上，有着不同的答案。
　　第十一章研究了另一种不同的答案，这次针对的是过劳问题。优秀的领导者们会想尽办法给自己和员工长期假期，或者休假年（sabbaticals）。他们发现，长久保持高效的*佳方法是，花费一段时间故意放松。很多研究人员（很大一部分正处于大学的休假年中）的研究结果佐证了这些领导者。
　　第十二章对当代*为吸引人的管理问题进行了沉思：管理者的存在是否还有意义？一些领导者倾向于消除整个管理阶层，而有些领导者则把管理者的职责下放到曾经的被管理者身上。几十年来的研究表明，当员工可以自己掌控未来时，是*为高效和投入的，不论他们所处的企业里有多少管理者。
　　第十三章研究了常常被人忽视的个人管理——离职。随着公司内部（甚至行业范围内）个人留下的时间越来越短，领导者们对其*好的团队说再见的频率越来越高。如何道别，是庆祝还是回避，不仅影响离开的人，也影响留下的人。
　　乍看之下，本书所描述的管理理念和传统企业相比，显得不同寻常，但事实是，企业本来就已不同寻常。
　　我们的方法也许已经过时，但希望仍在。过去十年*为著名的管理学思想学者加里·哈默尔（GaryHamel）如是说：“如果人类可以发明现代工业组织，那人类也有能力重新定义之。”12在心理学家们进行组织研究的过程中，以及领导者们自身的实践中，可以看到管理真正需要的再定义所在。这些方法也许不合常理或不可思议，但我再次说明，想象当年弗雷德里克·温斯洛·泰勒的想法在伯利恒公司的人看来，会是多么奇怪。或者想象，大型工厂将会如何看待十七世纪的手艺人和农民。过去的管理方法带领企业一路走来，新的管理革命会让我们在变幻莫测的世界里，继续前行。

智本涌流：重塑企业基因与组织脉络 在这个瞬息万变的时代，知识不再是冰冷的文字，而是鲜活的生产力，是驱动企业持续革新与颠覆的强大引擎。我们正身处一场深刻的“智本涌流”之中，它以前所未有的力量，重塑着企业的基因，颠覆着传统的组织脉络，挑战着既有的管理范式。这股力量，来自知识经济的蓬勃发展，它模糊了边界，加速了迭代，使得曾经坚不可摧的壁垒变得脆弱，曾经稳定的结构变得流动。 知识的颠覆：从“拥有”到“流动” 传统的经济模式，往往强调对实体资产的占有和控制。然而，知识经济的核心在于“流动”和“共享”。企业的核心竞争力不再仅仅取决于其拥有的专利、厂房和资本，更在于其能否有效获取、整合、创造和传播知识。这意味着，企业的价值创造模式正从“拥有”向“流动”转型。 知识的货币化与非货币化： 知识不再仅仅是抽象的概念，它可以被转化为产品、服务、技术、品牌，成为直接的经济价值。同时，非货币化的知识，如经验、洞察、合作关系，其价值也日益凸显。企业需要建立机制，鼓励知识的产生、积累和转化，让知识成为一种可流通的“货币”。 数据的海量生成与利用： 在数字时代，数据如潮水般涌现。这些数据蕴含着消费者行为、市场趋势、运营效率等宝贵信息。知识经济时代的企业，必须具备强大的数据收集、清洗、分析和解读能力，将海量数据转化为 actionable insights，驱动决策，优化运营，甚至创造全新的商业模式。 开放创新与生态构建： 知识的壁垒正在被打破。企业不再是孤立的个体，而是融入一个更广阔的创新生态系统。通过与外部研究机构、初创企业、甚至竞争对手的合作，企业可以加速技术研发，共享资源，降低创新成本。构建强大的生态系统，吸引和赋能合作伙伴，成为企业持续创新的重要驱动力。 学习型组织的必然性： 知识的更新速度是惊人的，昨天的先进技术可能明天就被淘汰。因此，企业必须成为一个永不停止学习的组织。员工的学习意愿、学习能力以及组织对学习的支持，直接决定了企业能否跟上时代的步伐。持续的学习和知识的迭代，是企业保持活力的生命线。 组织形态的重塑：从“金字塔”到“网络化” 在知识经济浪潮的冲击下，传统的金字塔式、层级森严的组织结构，已经难以适应知识流动和快速响应的需求。新的组织形态正在涌现，它们更加扁平、灵活、网络化，以更好地驱动知识的协同与创新。 去中心化与赋能： 权力不再集中于高层，而是被赋予给一线员工和项目团队。这种去中心化的管理模式，能够激发员工的自主性和创造性，让他们能够更快速地做出决策，更灵活地应对变化。企业需要建立信任机制，为员工提供必要的资源和支持，让他们敢于承担责任，勇于创新。 项目制与敏捷团队： 传统的部门划分，容易造成信息孤岛和沟通壁垒。项目制和敏捷团队的兴起，打破了固定的组织边界，将拥有不同技能和知识的成员汇聚在一起，围绕特定的目标协同工作。这种灵活的组织形式，能够快速组建和解散团队，高效地完成项目，并随着项目需求的变化而调整。 平台化与生态伙伴： 越来越多的企业正在转型为平台型企业，连接不同的用户群体和生态伙伴，创造价值。平台企业通过开放API、提供基础设施和开发工具，吸引开发者和企业在其平台上构建应用和服务，形成良性循环。这种平台化战略，能够极大地拓展企业的边界，实现规模效应和网络效应。 虚拟化与弹性工作： 随着技术的发展，远程协作和弹性工作模式变得越来越可行。企业可以打破地理限制，在全球范围内招募顶尖人才，并为员工提供更灵活的工作时间和地点选择。这种虚拟化和弹性化的组织，能够降低运营成本，提高员工满意度和工作效率，并吸引更多优秀的个体加入。 知识图谱与智能协作： 组织内部的知识需要被结构化、可视化，并能够被快速检索和利用。知识图谱的构建，能够将分散的知识点连接起来，形成有逻辑的知识网络，帮助员工快速找到所需的专家、信息和解决方案。智能协作工具的引入，更是将人与信息、人与人连接得更加紧密，提升团队协作的效率和质量。 管理范式的革新：从“控制”到“赋能与激发” 知识经济对管理的挑战，在于如何从传统的“控制”模式，转向“赋能与激发”模式。管理者不再是简单的命令下达者，而是知识的引导者、创新的催化剂、团队的赋能者。 从“命令-控制”到“愿景-赋能”： 管理者需要为团队设定清晰的愿景和目标，并赋予他们实现目标的自主权和资源。管理者要扮演好教练的角色，帮助员工发现自身潜力，克服困难，不断成长。 从“绩效考核”到“价值共创”： 传统的绩效考核往往侧重于个体产出，而在知识经济时代，团队协作和知识共享的价值更为重要。管理者需要建立能够衡量和激励价值共创的机制，鼓励团队成员相互支持，共同成长。 从“信息不对称”到“透明共享”： 知识经济强调信息的自由流动。管理者需要打破信息壁垒，确保信息的透明化，让所有团队成员都能及时获取必要的信息，做出更明智的决策。 从“监督-惩罚”到“信任-激励”： 信任是知识经济时代管理的基础。管理者需要建立高度信任的文化，给予员工足够的自由和空间，并用积极的激励方式，激发他们的内在动力。 从“经验主义”到“数据驱动”： 管理决策需要基于数据和证据，而非个人经验。管理者需要掌握数据分析和解读的能力，并鼓励团队成员也具备这种能力，从而做出更科学、更有效的管理决策。 培养“T型人才”与“π型人才”： 知识经济需要的是能够深度钻研某一领域，同时又能跨领域融合和创新的复合型人才。管理者需要识别和培养这类人才，为企业注入源源不断的创新活力。 拥抱不确定性与拥抱失败： 知识的迭代速度快，创新伴随着风险。管理者需要培养容忍不确定性的能力，并创造一个允许适度失败的学习环境，鼓励员工大胆尝试，从失败中汲取经验。 总结：迎接智本涌流，重塑未来企业 “智本涌流”并非遥不可及的理论，而是正在深刻影响着我们每一个企业和管理者。它要求我们抛弃旧有的思维定势，拥抱变革，积极探索新的组织模式和管理方式。那些能够深刻理解知识的价值，并将其转化为组织动力的企业，将在这场浪潮中乘风破浪，实现可持续的增长和发展。这不仅仅是一场管理学的变革，更是一次关于企业生存和发展的深刻再思考。在这个知识驱动的时代，唯有持续的学习、灵活的组织和以人为本的管理，才能让企业焕发新的生机，迎接更加光明的未来。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我拿到这本书，第一反应是被那个“中信出版社”的名字吸引了。一直以来，中信出版的书籍给我的印象都是比较严谨、有深度，而且常常能触及到一些前沿的商业和经济话题。所以，当我看到《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》这个书名，并且知道是中信出版社出品时，我自然而然地就认为这是一本值得认真阅读的书。我猜测，这本书的作者一定是对管理学有着深刻的理解，并且对当前知识经济的发展趋势有着敏锐的洞察力。我期望书中能够提供一种全新的视角，来审视现代企业在知识经济时代所面临的挑战和机遇。或许，作者会从宏观的角度出发，分析宏观经济环境的变化对企业管理带来的深远影响，然后逐步深入到微观层面，探讨企业内部组织架构的调整、人才的引进与培养、以及决策机制的优化等等。我尤其期待书中能够解答一些困扰着许多管理者的难题，比如如何在信息过载的环境中做出明智的决策？如何激发员工的内在驱动力，让他们不仅仅是执行者，更是知识的创造者和传播者？这本书，我希望能读出一种拨云见日的感觉，帮助我理清思路，对未来管理的发展方向有一个更清晰的认识。

评分☆☆☆☆☆

一直对管理学领域的变化颇为关注，尤其是在当今这个信息技术飞速发展、知识更新迭代极快的时代。当我在书店里看到《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》这本书时，我的直觉告诉我，这可能是一本能够为我提供深刻洞见的读物。我对“知识经济”的理解，不仅仅是关于科技和信息，更是一种思维模式的转变，一种对人才和创新的高度重视。我猜想，这本书的作者一定对这种转变有着独到的见解，并且能够清晰地阐述这种经济模式对传统组织形态和管理方式带来的影响。我希望能从书中了解到，在知识经济的驱动下，企业应该如何进行战略转型，如何构建一个更具韧性和适应性的组织。我期待书中能够探讨一些关于创新文化、学习型组织、以及知识产权保护等议题，这些都是在知识经济时代至关重要的要素。同时，我也对书中关于“重塑组织和管理”的部分充满期待，希望能看到作者提出切实可行的方法论，指导管理者如何在这种新的环境下，有效地激发员工的创造力，提升团队的协作效率，最终实现组织的持续发展和竞争力。

评分☆☆☆☆☆

作为一个对组织发展和管理模式演变感兴趣的读者，我一直密切关注着各种新兴的商业理论和实践。这本书的书名《新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理》立刻吸引了我的注意力。我一直认为，我们正处于一个由知识驱动的时代，而传统的管理模式显然已经难以适应这种变化。我期待这本书能够提供一个关于“新管理革命”的清晰图景，揭示知识经济在组织结构、决策机制、人才培养以及领导力等方面的具体影响。我希望书中能够探讨如何打破传统的层级制，建立更加灵活、敏捷的组织形态，如何通过技术手段赋能员工，提升信息共享和协同效率。同时，我也对书中关于“重塑管理”的部分抱有极大的兴趣，希望能了解在新时代下，管理者应该具备哪些新的素质和技能，如何才能从一个“指挥者”转变为一个“赋能者”和“引导者”。我对这本书寄予厚望，希望它能为我带来新的启发，帮助我更深入地理解这个时代对管理提出的新要求，并从中找到应对挑战的智慧。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计和书名，让我觉得它一定是一本非常有力量的书。 “新管理革命”四个字，就带着一种变革的意味，仿佛预示着一场颠覆性的管理思想的到来。而“知识经济”这个概念，更是我最近一直在思考的问题。我常常在想，在这个信息爆炸的时代，知识的价值到底体现在哪里？一个组织，如果不能有效利用和创造知识，是否注定会被淘汰？我希望这本书能够解答这些疑问。我期待书中会提出一些颠覆性的观点，挑战我们现有的管理认知。也许，作者会提出一套全新的管理理论，或者是在现有的管理理论基础上进行创新和发展。我特别想知道，在知识经济下，如何才能真正做到“以人为本”，如何才能让每个人都发挥出自己最大的潜力，成为组织的核心竞争力。书中关于“重塑组织和管理”的部分，我希望能够看到一些具体的、可操作的建议。比如，在组织架构上，是否应该更加扁平化？在管理方式上，是否应该从“命令—控制”转向“赋能—支持”？我希望这本书能够给我带来一些耳目一新的感觉，让我对未来的管理模式有更深的思考。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书的时候，我以为会是一本关于如何应对瞬息万变的商业环境、如何进行更高效的团队协作的实用指南。毕竟，“新管理革命”这个标题本身就充满了力量感和前瞻性，而“知识经济”更是当下最热门的关键词之一，让人联想到创新、科技、信息爆炸等等。我期待着书中能够深入剖析在这样一个由知识驱动的新时代，传统的管理模式是如何被颠覆的，新的管理理念又将如何涌现。我设想书中会充斥着大量的案例分析，可能会有关于那些成功的初创企业如何打破常规，或是那些老牌企业如何在转型中重获新生的故事。我特别想知道，在知识经济的浪潮下，个人的价值是如何被重新定义的，管理者又该如何发掘和培养那些拥有独特知识和技能的人才。也许书中会探讨如何构建一个更加扁平化、更加灵活的组织结构，如何鼓励员工的自主性和创造性，以及如何利用技术手段来赋能团队，实现资源的优化配置。我对书中关于“重塑组织和管理”的部分充满了好奇，期待能够从中获得一些启发，思考如何在自己的工作和生活中，更好地适应这个快速变化的时代，拥抱知识经济带来的机遇。