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编辑推荐
IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界500强企业指定培训内容。
中国民用航空局前局长李家祥，招商银行前行长马蔚华，中国商业文明研究中心、秦朔朋友圈发起人秦朔，著名营销及销售行为专家孙路弘，领导力大师沃伦?本尼斯，大师汤姆?彼得斯重磅推荐！
湛庐文化出品。
内容简介
“关键时刻”是一系列简单又超级实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训圣. 经。
“关键时刻”理念包括：1 000 万名乘客×5 名员工×15 秒钟 = 5 000万次“关键时刻”；一线员工应拥有更大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工想要的回报，等等。
作者简介
【瑞典】詹?卡尔森
瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典著名的旅行社平安旅行社总裁，36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司总裁，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。
38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润排名前列的航空公司之一。
46岁撰写《关键时刻MOT》，MOT理念风靡全球管理界和企业界。
精彩书评
作为航空业从业者，阅读北欧航空公司前CEO詹?卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书，感觉很真切。卡尔森不但向人们传递了诸多企业经营的要方，还传递了“作为一个企业领导人，创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵”的思想，是一本给人启迪的有益之卷。
——李家祥
中国民用航空局前局长
口碑的建立需要几代人的努力，但一个小小的疏忽就可能将它毁灭。数字革命时代，网络服务为客户提供了一条更为便捷的选择途径，而无论是物理网点还是虚拟银行，我们的客户没有变化，但是客户所能够感知的“关键时刻”却变得更多了。《关键时刻MOT》适合中国所有银行、所有的服务行业从业者阅读，书中讲述的是服务型企业成功的关键所在。
——马蔚华
招商银行前行长
我们相信，在每一个企业的发展中，都有一个或几个“关键时刻”。企业是动态的，是在和顾客接触中“活”着的。任何企业，一旦脱离了活生生的、和顾客的真切接触，就要丧失生命力。了解卡尔森的“关键时刻”观念，能让我们更清醒、更沉着，明了营销的本质、企业的本源。
——秦朔
中国商业文明研究中心发起人
秦朔朋友圈发起人
目录
推荐序一 行业翘楚谈关键时刻MOT——以客户为导向的经营真谛
李家祥
中国民用航空局前局长
推荐序二 因您而变——招商银行的“关键时刻”
马蔚华
招商银行前行长
推荐序三 管理专家谈关键时刻MOT——中国企业的“关键时刻”
秦朔
中国商业文明研究中心发起人
秦朔朋友圈发起人
推荐序四 如果随时都是“关键时刻”
孙路弘
著名营销及销售行为专家
推荐序五 管理大师谈关键时刻MOT——关键时刻：领导力的理论与实践
沃伦·本尼斯
推荐序六 “关键时刻”能否创造奇迹
汤姆·彼得斯
关键时刻MOT十大原则
第章 抓住客户给予的5 000万个机会
——关键时刻的意义
第2章 创造顾客比创造利润更重要
——关键时刻的原则之一
第3章 用提高营业额代替降低成本
——关键时刻的原则之二
第4章 领导少些决策力，多些综合力
——关键时刻的原则之三
第5章 了解顾客真正需要，把握多变市场
——关键时刻的原则之四
第6章 一线员工比管理团队更了解企业
——关键时刻的原则之五
第7章 该冒险的时候必须勇敢一跳
——关键时刻的原则之六
第8章 “沟通”能提升执行力与利润率
——关键时刻的原则之七
第9章 让董事会了解公司的整体战略
——关键时刻的原则之八
第0章 保持绩效评估与顾客需要的一致性
——关键时刻的原则之九
第章 奖励让顾客满意的“自作主张”
——关键时刻的原则之十
第2章 不做成功的俘虏
——关键时刻的忠告
无处不在的“关键时刻”
我永远乘坐你的出租车
——出租车司机的“关键时刻”
我再也不会购买你们的任何产品
——PC制造商失败的“关键时刻”
愤怒的手机用户
——通信公司的“关键时刻”
以顾客为中心
——银行的“关键时刻”
世界大物流公司的“关键时刻”模式
“关键时刻”培训感言
你所不知道的“关键时刻”
孙路弘
名营销及销售行为专家
精彩书摘
落在饭店里的机票
鲁迪?彼得斯是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿尔兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有一趟，而此次出行非常重要。
当他抵达机场时，突然发现机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。
谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更重要的是他还要错过哥本哈根的商务会谈。可是，当他把情形告诉给票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。
“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我。其余的事情都交给我来办。”
彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象，他脸上的表情有多么惊讶又欣喜！
如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”票务人员会向上级报告， 但几乎可以肯定的是， 鲁迪?彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要的是给旅客留下了美好而深刻的印象。
鲁迪?彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6 年前接掌北欧航空公司以来，我们已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为了一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。
在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。
去年一年中，北欧航空公司总共运载1 000 万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15 秒钟。也就是说，这1 000 万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5 次印象，每次15 秒钟，全年总计5 000 万次。这5 000 万次“关键时刻”便决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5 000 万
次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是明智的选择。
如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15 秒钟内，所有人（包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工）都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的疑难杂症，那么，宝贵的15 秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。
如此看来，为了做到这一步， 传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，而底端则是人数较多、与市场联系也较紧密的基层员工。一般说来，高层主管包括一位高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层主管的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。
高层主管根据一套既定的程序制定决策，中层经理则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层经理的任务就是将高层主管的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层经理不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层主管。
位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也了解前线的具体情况。但具有讽刺意味的是， 当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。
不过，在以往官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家已经不再享有昔日的竞争优势，而在第三世界国家就可以找到低廉的原材料、人工以及先进的技术。举个例子，活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛皮送往阿根廷加工，然后再拉到韩国制成棒球手套，后运回得克萨斯州各地的零售店出售。
产品优势的下降使得全球经济逐渐转变为服务经济。换言之，以顾客为导向的时代已经来临，而我们就站在这个历史进程的十字路口上。那些过去从未视自己为服务业的行业，现在也必须认真考虑服务的重要性了。举例来说，瑞典有一家焊接工具制造商，凭借其高品质的产品长期独占欧洲市场。然而在一夕之间，他们发现自己的市场占有率竟丧失了将近一半。原因是，一家竞争厂商以半价推出一种简单的款式，既满足了顾客的需要也符合成本预算。而我们说的这家以产品品质为导向的公司，偏偏就在价格上遭到了挫败。在今天的商场上，经营的出发点应放在顾客身上，而不是产品或科技上。因此，这意味着公司应该重新调整现有组织，以适应激烈的市场竞争。
具体而言，原来需要事事请示上级的中央集权式组织，必须改为分权制，改为由上级将职权授给金字塔底端的基层员工，使他们不只是听命行事。换句话说，原来层层节制的高架式组织结构将被水平式扁平组织结构所取代。这种结构在服务业中更有必要率先施行，因为服务业的事业出发点不是产品，而是顾客。
在以顾客为导向的公司里， 角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。传统的、等级森严的公司结构为扁平结构所代替，这一点对以顾客而不是产品起家的服务业来说尤为重要。
要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色，而这一步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者，就应该创造出一种环境，让员工建立信心与技巧，并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通，向他们描绘公司未来的愿景，倾听他们的想法，并共同去实现这一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者，相反，他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者，同时还要承担导师的角色，激励员工努力达成目标。
作为中层经理，应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是，他还应当全力支持基层员工的工作需要。事实上，一群年轻、能干、受过良好教育的“新生代”已经出现，他们迫切渴望承担起这一具有挑战性的责任。我们必须让这群新生代扮演起积极、主动的角色，尊重他们、信任他们，并赋予他们真正的责任。
至于基层员工，应当有权处理个别顾客的特殊问题。就像票务人员自行派人为彼得斯取回机票的故事一样，公司必须给予一线员工适当的权力，使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。
经过这样重新分配责任之后， 公司的“关键时刻” 得到大限度的延长，满意的顾客越来越多，公司的重要竞争优势也得到了巩固。
也许有人会想，像我这样来自瑞典小国的公司主管，怎么够资格指点美国人经营企业？对此，我的回答是：由于北欧地区的商业变革日益紧迫，社会与经济的发展进程逐渐加剧，这一切都迫使北欧企业的领导者重新考虑并调整自身及所属的企业。我相信，我在北欧企业，尤其是在北欧航空公司的亲身经历，对美国及其他工业国家的企业绝对有益。
用户评价
刚拿到这本《关键时刻MOT（白金版）》的时候，我其实抱着一种半信半疑的态度，毕竟市面上关于企业管理的书籍太多了，很多都是空泛的理论，看完之后也不知道该如何落地。但是，这本书确实给我带来了惊喜。它没有让我感到沉重和压抑，反而以一种非常流畅和引人入胜的叙事方式，将复杂的管理学知识变得易于理解。我最欣赏的一点是，它不仅仅是讲“是什么”，更重要的是讲“怎么做”。书中对通用汽车、麦当劳、联想集团这些巨头的案例分析，就像是解剖麻雀一样，细致地剖析了它们在发展过程中遇到的挑战、做出的选择，以及这些选择最终带来的结果。我尤其对麦当劳的标准化运营和持续创新能力印象深刻，它在不同国家和地区都能保持一致的品质和服务，这背后蕴含着多么精妙的管理体系！这本书让我明白了，所谓的“关键时刻”并非遥不可及，而是存在于我们工作和生活的方方面面。它教会我如何审视那些可能影响结果的微小节点，并在此基础上做出更明智的判断。我曾经认为管理学是少数人的专利，但这本书让我意识到，任何一个有心人，都可以通过学习和实践，提升自己的管理能力。我还会反复阅读这本书，并尝试在我的团队中推广一些理念，希望能带来积极的改变。
评分对于我这种在职场摸爬滚打多年的人来说，找到一本真正能解决实际问题、并且能引发深度思考的书籍是非常不容易的。庆幸的是，《关键时刻MOT（白金版）》这本书就恰恰满足了我的需求。它并非那种“心灵鸡汤”式的泛泛而谈，也不是枯燥乏味的理论堆砌，而是深入浅出地剖析了企业管理的核心——那些决定成败的“关键时刻”。我特别赞赏书中对麦当劳这个百年老店的案例分析，它不仅仅是讲了麦当劳如何扩张，更重要的是讲了它如何通过对每一个“MOT”的精细化管理，来保证其产品和服务的高品质和一致性，从而赢得全球消费者的信赖。这本书让我深刻认识到，管理并非一蹴而就，而是需要对每一个细微之处的极致追求。作者通过对通用汽车、联想集团等知名企业的案例，展现了在不同情境下，如何识别、评估和应对关键时刻的策略。这让我开始反思自己工作中的一些不足，也为我提供了一些新的视角和解决思路。我还会将这本书中的一些管理哲学融入到我的团队管理中，我相信这一定会带来积极的影响。
评分我一直认为，真正的学习不在于记住多少概念，而在于能够理解和运用。而《关键时刻MOT（白金版）》这本书，恰恰是这样一本能够帮助我实现这一目标的佳作。我不是一个专业的商科学生，但我对商业世界的运作充满兴趣，尤其对那些能够创造奇迹的企业充满了好奇。这本书就像一个引路人，为我揭开了那些顶级企业成功的神秘面纱。它不像其他很多管理学书籍那样，充斥着晦涩难懂的术语和抽象的模型，而是用一种非常生动和具象化的方式，将管理学原理融入到具体的商业实践中。我尤其对书中关于通用汽车在转型期的战略调整，以及联想集团如何从一个国内品牌走向国际舞台的历程的描述，感到受益匪浅。它让我看到了企业在发展过程中所面临的挑战是多么真实而又复杂，而解决这些挑战所需的智慧和勇气又是多么宝贵。我最喜欢的部分是，这本书并没有止步于对成功案例的呈现，而是深入剖析了成功背后的逻辑和方法论，让我能够从中汲取经验，并思考如何将其应用到我自己的工作场景中。这本书不仅仅是一本知识的载体，更是一扇通往智慧的大门，它正在帮助我构建一个更清晰、更系统的商业思维框架。
评分最近我一直在阅读《关键时刻MOT（白金版）》这本书，我感觉自己仿佛置身于一个充满智慧和洞察力的企业管理课堂。书中所阐述的“关键时刻MOT”这一概念，让我对企业运营的理解上升到了一个新的高度。它不再是简单的战略制定或者执行，而是关注那些能够决定企业命运的每一个瞬间，每一个决策点。这本书的伟大之处在于，它并没有回避企业发展过程中所面临的挑战和困难，而是通过对通用汽车、麦当劳、联想集团等不同行业顶尖企业的案例进行深入剖析，揭示了它们如何在风云变幻的市场中，通过把握“MOT”而实现卓越。我尤其对联想集团在技术创新和市场扩张方面的战略选择印象深刻，它向我展示了如何在不确定性中找到确定性，如何将愿景转化为现实。这本书的语言风格非常吸引人，既有理论的高度，又不失实践的温度，让我读起来一点都不觉得枯燥。我不仅学到了管理学知识，更重要的是，我学会了如何用一种更加敏锐的视角去观察和分析问题，去发现那些隐藏在日常工作中的“关键时刻”，并从中汲取力量，指导我的行动。我还会继续深入研读，相信这本书将是我职业生涯中一笔宝贵的财富。
评分这本书我看了好几个月了，每次翻开都能有新的感悟。其实我一直对企业管理这个领域充满好奇，但又觉得它离我有点遥远，总觉得是那种大公司高管才需要看的书。然而，当我拿到《关键时刻MOT（白金版）》时，我发现我的想法彻底改变了。这本书并没有让我感到枯燥乏味，反而像是一位经验丰富的朋友，用非常接地气的方式，分享了许多实用的管理智慧。它就像一本武功秘籍，里面详细拆解了那些成功企业如何在关键时刻做出正确的决策，实现一次又一次的飞跃。我特别喜欢书里对“MOT”（Moment of Truth）这个概念的解读，它不是虚头巴脑的理论，而是实实在在发生在企业运营中的每一个决定点。作者通过大量的案例分析，比如通用汽车是如何在危机中重塑品牌的，麦当劳又是如何保持其全球扩张的恒久吸引力，以及联想集团如何在激烈的市场竞争中不断创新突破，让我看到了管理学在实践中的巨大力量。这本书不仅仅是理论的堆砌，更重要的是它教会我如何去思考，如何去发现和把握那些决定企业命运的关键时刻。我开始尝试将书中的一些理念运用到我自己的工作中，虽然我只是一个小职员，但我能感受到自己的视野和思维方式正在悄然发生改变。我还会继续深入研读这本书，我相信它会持续给予我启发和力量。
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