內容簡介

俞敏洪曾說：“在這個重新界定的時代，誰把自己當老闆看，誰死得快！”移動互聯網時代，老闆、職業經理人都在嚮閤夥人轉型，閤夥製正在逐步取代傳統的雇傭製。毫無疑問，閤夥製是更符閤當下的商業邏輯和互聯網思維的企業組織模式。

本書聚焦股權閤夥這一核心要點，從閤夥背景、閤夥基因、閤夥形式、閤夥原則、閤夥流程、股權設計、激勵設計、閤夥風險等八個方麵，為讀者全麵剖析移動互聯網時代股權閤夥操作步驟及需要注意的方方麵麵，為企業提供瞭一套可以落地生根的股權閤夥方案。本書非常適閤企業老闆、高管及創業者閱讀學習。

作者簡介

李春佳　企業股權閤夥、股權激勵係統落地教練，企業源動力係統創始人，企業薪酬績效係統設計師，企業人纔梯隊建設培訓師，《激勵係統》主講老師，北京長財谘詢高級閤夥人，北京長贏谘詢董事長。李老師擅長企業股權閤夥、股權激勵係統全案谘詢，服務於500多傢中小微型民營企業，親自參與谘詢輔導項目達100多個，擔任多傢企業常年管理顧問。

目錄

閤夥製是一種近乎完美的企業組織模式，然而並非所有的企業都可以一步到位，實現真正意義上的閤夥。有些企業沉浸在傳統雇傭製的疑難雜癥中而不能自拔，無法抽身。有道是：小生意靠單乾，大事業靠閤夥。隻有認識到閤夥製的優勢，全麵把控企業自身的特點，逐步升級組織模式，纔能真正踐行一套閤理的閤夥製度。

企業如人，需要優質基因。閤夥製的基因越完美，企業發展越迅速而穩定。如果閤夥基因先天不夠優秀，則需要通過後天加以引進，以便組織結構能得到不斷優化完善。

很多人對閤夥人及閤夥企業的概念容易混淆，認為閤夥人就是股東。實際上，法律意義上的閤夥企業與管理意義上的閤夥人製度存在很大區彆。管理意義上的閤夥人通常已超越法律意義上的閤夥人概念。閤夥人不同於股東，他是參與企業經營並與企業一同成長、共擔風險及收益的相關利益人。

任何形式的企業都要有規矩，無規矩不成方圓。閤夥製企業也一樣，唯有規則支撐，纔可以讓閤夥持續下去。諸如閤夥時的矛盾衝突、利益共享、管理運營、權責對等、全身退齣等運營規則，需要逐一加以明確製定。閤夥人隻要按這些規則辦事，便能保障企業運轉平穩、閤理前進。

閤夥開公司不是幾個人湊在圓桌邊，敲敲桌子、一拍即閤的事情，這裏需要的是白紙黑字，明文規定。閤夥流程很簡單，它沒有太多的法律條約束縛，但這個流程必須科學閤理。想要閤理，就需要關注到方方麵麵的問題，本章就為讀者逐一分析。

不少企業有人纔，有技術，有好的商業模式，但卻發展緩慢，創始人隻能遠遠看著企業走歪路。因為股權設計不夠閤理，創始人失去瞭控製權。看著一手創辦的企業盡在彆人手中，必定心痛無比。閤理的股權架構設計是閤夥企業發展壯大的第一步，也是創始人分享未來成果的基礎。

股權激勵的實施對企業的營收以及市值的增長有很大幫助。完善的股權激勵體係能讓企業、股東、員工三方麵實現共贏。事實上，企業應該將股權激勵作為長久深度的激勵機製，它可以燃起員工積極主動的熱情，完成企業目標，實現最大收益。可以說，無論是閤夥企業還是非閤夥企業，都應該將股權激勵當作一項重要的事業來做。

閤夥創業有機遇也有風險，這是必然存在的。很多人就是因為沒有把控好風險，而在閤夥的道路上失去瞭控製。事實上，閤夥企業可以控製風險，這需要充分利用閤夥製的優勢與閤夥人的智慧來做好萬全的風險控製。

前言/序言

俞敏洪曾說過：“在這個重新界定的時代，誰把自己當老闆看，誰死得最快！”事實上，在當下共享經濟的發展趨勢下，企業如果還是“一人堂”恐怕不會長久。

來看一個很有意思的小故事：

有這樣一傢上市企業，一位員工在公開場閤喊董事長為“老闆”，沒想到卻被這位董事長當場狠批。這位董事長從此立下規矩：員工不得喊自己為老闆！他之前是職業經理人，進而持股身價過億，數年前又接班企業的大股東，成為“董事長”（創始人）。他自認為自己是小股東，並且把自己定位為閤夥人。不以老闆自居，實屬明智選擇。閤夥人接班後，企業內部傳統的老闆概念也就“死”瞭。

事實上，很多企業從創立時就實施閤夥製，那麼這樣的企業貫穿的也往往是閤夥人文化；而那些早先有老闆而後期實施閤夥製的企業，老闆的概念也會淡化乃至泯滅。

廣義來看，閤夥人是員工和股東的身份閤體，持股員工數量可眾多，如萬科的閤夥人製度涉及逾韆人的員工間接持股行為。為此，鬱亮稱：“我們的重點不是持有公司股票，重點是和股東形成新的利益機製，員工跟股東變成同一個身份——閤夥人身份。”

狹義來看，閤夥人指持股較多的骨乾，特彆是高管級彆的聯閤創始人。如小米有7個聯閤創始人，小米董事長雷軍指齣：“小米公司有一個理念，就是要和員工一起分享利益，盡可能多地分享利益。小米剛成立的時候，就實行瞭全員持股、全員投資的計劃。”

很明顯，閤夥製對傳統雇傭製有著巨大的顛覆：從資本雇傭勞動，更多變為資本與勞動的閤作；從單純的打工仔變為閤夥人，資本與員工更多地融閤；在治理權力方麵，股權結構更加優化，分權成為常態；員工之間更多的體現為閤夥與相對平等的關係，而非傳統的上下級關係；內部監督更有力，部門之間的隔閡會變小；資本、員工之間的利益分配更公平；企業的運營風險會降低，發展會壯大，人人都是創業者，而非單純依賴車頭的動力……

當下，什麼最重要？不是資本，而是人纔。閤夥製企業能很好地將人纔籠絡在一起，為組織注入更多的新鮮血液，帶來更多的發展機遇。

這樣看來，閤夥製大有“星星之火燎原”的態勢。可以說，企業若不懂閤夥，必將散夥！

閤夥製很重要的一個特點，是突破瞭傳統股權製度。在美國資本市場承認同股不同權，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。因此，阿裏巴巴的團隊可能隻占到整個股權的不到10%，但其在企業之中的話語權則超過50%以上。軟銀集團是阿裏巴巴的最大股東，但是軟銀必須要把其所持有的不低於阿裏30%普通股的股票權置於一個投票信托管理之下，受馬雲及蔡崇信支配。這種模式就是AB股結構。這種結構的最大特色在於有錢的齣錢，有力的齣力，充分體現瞭人力資本在企業價值創造中的主導作用。這也足以證明，創始人與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人纔隊伍對企業的控製權。

因此，閤夥人是分層的，如阿裏巴巴中馬雲和蔡崇信是永久閤夥人，但是普通閤夥人卻有30多個，另外還有其他的榮譽閤夥人。這樣的分層閤夥體係能夠保證創始人在引入大量資本，助力其完成市場布局、塑造商業模式的進程中，保證人力資本不僅擁有價值權，還擁有控製權。

當然還有一種方式是改革股權分配。例如，華為實施的是全員持股計劃，員工持有虛擬股權，實際上是利潤分享計劃。意即員工隻要在華為工作，就有股權；離開華為，企業會以淨資産的方式將股權收迴，剩餘股權再賣給新員工，這樣就使得從企業內部退齣的原有持股人不再分享企業利潤，不再依賴股權吃飯。所以，華為總裁任正非個人雖持股1.24%，但從某種意義上來說，他是100%“控股”，因為員工拿的都是虛擬股權，隻享受利潤分紅而已。

還有一種是小米與萬科實行的事業閤夥製。企業找到最聰明、最能乾、最閤適乾、最有意願乾的創業者成為閤夥人。這種凝聚人纔的閤夥製必將成為未來的主流模式。

無論什麼類型的閤夥製，最主要的特點就是信息共享、責任下沉、權力下放、利益共享。領悟並做到這幾點，你的閤夥製思維就已經形成，隻要不斷堅持，持續調整，你的競爭力就會越來越強，事業纔能越做越大。

這個應該是值得學習的一本書

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