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店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508685120

商品编码：25415448360

品牌：中信出版（Citic Press）

出版时间：2016-01-01

未来公司的开山之作。轻资产、超体验、率，解决底层需求，强网络效应才是未来公司的核心价值。在硅谷，没有任何公司比Uber更有野心。吴伯凡作序，《乔布斯传》作者艾萨克森诚意推荐

书名：未来公司
定价：49.00元
作者：亚当拉辛斯基
出版社：中信出版集团
出版日期：2018-03
页码：288
装帧：精装
开本：32开
ISBN：9787508685120

"在硅谷，没有任何公司比Uber更有野心。
全球分享经济代言人Uber和其创始人卡兰尼克都以面对竞争对手时的好战、无情和铁腕而闻名。他们蔑视监管机构，把出行行业搅了个底朝天，还引起了公众对司机的争议……他们了消费者的一种根深蒂固的行为——不搭陌生人的车。
《未来公司》是揭示Uber商业帝国内部运营细节的作品。《财富》杂志执行主编亚当•拉辛斯基，深入探究了卡拉尼克的雄心，并探索了Uber的起源，以及它是如何获得指数级增长，扩张到不同行业的。
拉辛斯基对卡兰尼克和Uber内部人士进行了访谈——这些人跟他分享了有关Uber内部运营和外部竞争的细节。他还研究了该公司在中国的战略布局，以及Uber与谷歌、特斯拉、来福车和通用汽车在自动驾驶汽车领域的竞争。拉辛斯基甚至当了一回Uber司机，亲身体验从事这个职业的感受。
由于令人咋舌的估值，以及在全球的迅速扩张，Uber已经多次登上新闻头条。这本书全景记录了Uber的成长历程，也讲述了它想要征服未来的野心。
"

"吴伯凡推荐序 / V
01 比特与原子 / 001
优步是“零工经济”下的领军者， 它机智地把公司技术与他人资产（汽车） 及劳动力相结合， 付给他人独立承包人的费用，而不必在员工补贴上花费更多。

02 宿舍里的创业者 / 029
团队尽管在业务方面经验欠缺，但是在给公司命名上倒很有一套。他们想到了Scour， 用它来描述这个能在全网搜索MP3文件（后期甚至还能搜索视频文件），还能筛掉无用信息的工具，真是再亮眼不过了。

03 “轻资产”策略 / 049
经过年轻时候的这些历练， 卡兰尼克还没创业就已经尝过失败的滋味。 他知道了会讲故事的重要性， 学会了表演的艺术， 还体会了低三下四请人资助时受到的白眼。 他正在一步步成长为真正的企业家。
 
04 时机刚刚好 / 073
卡兰尼克凭借自己的口才天赋和得来不易的商业头脑—《卫报》 曾形容他“说起话来像打机关枪， 思考起来却像个商人” —很快就进入了角色。

05 为什么不能直接从手机上叫车呢 / 089
坎普站在第二大街和南方公园大街的交汇处， 手里拿着 iPhone， 眼看着赴约就要迟到。 这时候， 他突然灵光一现， 想到了后来尽人皆知的一个点子。“我在想，‘为什么不能直接从手机上叫车呢？’”

06 西雅图遍地是极客 / 113
2010 年秋天， 特拉维斯•卡兰尼克决定接手优步， 当时公司规模还不大， 只在旧金山一座城市运营了四个月。 整个 9 月， 在卡兰尼克争取担任执行官期间，UberCab 共搭载了 427 名乘客。

07 艰难时刻 / 139
所有人，包括出租车公司、监管部门、政治家、竞争对手、记者、 公司旗下的司机， 甚至女性， 都完全有理由对优步的所作所为感到愤愤不平。

08 优步无处不在 / 169
几乎从一开始， 卡兰尼克对优步的预设就超出了普普通通的出租车升级业务。 对他来说， 这个物流平台能运送的对象可不仅仅是人。

09 真实的体验 / 193
但是， 优步却似乎在完善客户服务方面无能， 至少在那些想借其谋生的司机看来，这点并不尽如人意。

10 布局无人驾驶 / 213
优步团队在匹兹堡的卡内基梅隆大学发掘到几个研究人员， 他们还创立了卡内基机器人公司。 优步悄悄买下这家公司，并把它作为无人驾驶汽车研究的核心地带。

11 “合适的选择” / 231
2016 年 5 月， 滴滴和优步之间的竞争进入白热化阶段， 滴滴甚至拿到了苹果公司10 亿美元的投资。 这个智能手机兼电脑制造商在中国业务规模巨大， 因而有充足的理由想要在中国交到朋友。

12 对未来下注 / 247
卡兰尼克很清楚这一点， 即“公司创始人兼总裁要想成功，必须是浑蛋”。他反对这种看法， 但所谓的“反对” 也不过是不痴迷于此而已。
"

"亚当•拉辛斯基
《财富》杂志执行主编，《财富》科技头脑风暴大会总监，财富论坛联合主席。2012年《纽约时报》畅销书《苹果内幕》（Inside Apple）一书作者。
他和妻子、女儿一起住在旧金山。
"

"亚当•拉辛斯基是当今美国颇具洞察力和进取精神和的记者。他的作品读来总是让人愉悦。
沃尔特•艾萨克森，《史蒂夫•乔布斯传》作者

共享经济的本质，是大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源， 同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加， 但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
吴伯凡，《伯凡时间》创始人，学者

《未来公司》是针对Uber及其充满远见而又冷酷无情的？特拉维斯•卡兰尼克的初次翔实的记录。没有任何一家新公司能成长地如此迅速。拉辛斯基以视角和敏锐判断，向我们展示了Uber非同寻常的抱负。任何对商业、技术和未来感兴趣的人，都应该阅读此书。
约翰•德里，凯鹏华盈（Kleiner Perkins）董事长

亚当•拉辛斯基既有记者的慧眼，又有幽默大师的风趣和辛辣，向我们展示了造就Uber的元素。
迈克尔•莫里茨，红杉资本合伙人

在硅谷，没有任何公司比Uber更有野心、大胆或恼人。亚当•拉辛斯基的书见解深刻，充满了来自执行官特拉维斯•卡拉尼克的评论和证言，即使是价格再高也值得阅读。
史蒂文•列维，黑客，《迷雾重重》（In the plex）作者
亚当•拉辛斯基记录了Uber从笨手笨脚的初创公司到全球巨人的崛起过程。故事本身就有史诗般的魅力，而拉辛斯基的洞察力和详尽的记述更是确保本书超有阅读价值。
贝德汉•麦克兰，《恶魔都在这里》（All The Devils Are Here）和《房间里精明的人》（The Smartest Guys in the Room）作者
只需翻开《未来公司》几页，你就会明白为什么天分的亚当•拉辛斯基会成为当今广受尊敬的商业记者。拉辛斯基将带你进入到一层层的充满动荡和雄心的故事之中，这些故事创造了硅谷颇具争议和破坏性的巨人之一，并且也创造了该公司满足的，而且往往是令人畏惧的，对胜利的追求。
尼克•比尔顿，《孵化推特》（Hatching Twitter）作者
"

"吴伯凡推荐序
分享经济的本质

成功的创业往往有一个共同特点： 早在正式注册一家创业公司之前， 创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为， 种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力，都可能是在悄无声息累积你的“底子”。 换言之，看似“从0到 1” 的成功， 放大来看常常是从0.1到1。 你的创业之所以失败，很可能是因为你完全从 0 开始， 没有不自知地打“底子”， 或者说积下的“阴德” 不够。 但这不要紧，很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。
遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作“满盘皆输”，从而觉得自己一无是处。 其实你很可能只是输在某些环节，或者说，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。 随着时间的推移和场景的变换， 那些缺失的要素悄悄出现， 不合时宜的产品和服务突然恰逢其时，横空出世。
优步的创业史就是一个生动的例子。
熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster 悲壮失败的故事。 肖恩•范宁创办的网站 Napster， 是早期的免费共享音乐网站（CD 转换成 MP3 格式后交换）， 因为涉及侵权等问题， 被唱片公司控告， 一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。
今天我们才意识到， Napster 正是共享经济的渊薮。细究起来， Napster 并不是凭空创造的。 它可以追溯到优步创始人特拉维斯•卡兰尼克首次创业时做的 Scour。1997年，互联网兴起， 当时在个人电脑上还没有防火墙一说。 加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装 Windows 系统的电脑都在同一个网络系统当中， 相互关联。 令人震惊的是， 电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流， 还能不输密码就实现所有用户文件共享。
所以，有计算机专业的学生在想，如果能开发一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件， 然后再为搜索结果做好索引，一定会大受欢迎。于是，Scour 诞生了。
Scour 网站十分简单， 又易上手， 它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求新音乐却因手头拮据只能买几张CD 的大学生而言，这一网站无疑带有致命的诱惑。这是“平台”模式的雏形， 利用他人的资源获取自身的商业利益，后来的优步不过是 Scour 的翻版， 只不过音乐换成了汽车。
特拉维斯•卡兰尼克带领 Scour 不断壮大。 然而，几乎所有颠覆性技术产业都会面临创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作创新，就能取得显著成效。
Scour 允许用户查看其资源库的音乐储备。 然而，用户若要播放想听的歌曲， 则需要请求访问。 其间就会触发文件传输， 经由互联网从一位用户传给另一位， 这不仅需要传输时间， 而且访问量一旦过大，另一端就会直接崩溃。
一位叫肖恩•范宁的 Scour 用户，想明白了 Scour 遗漏的一环。于是在 Scour 建立18 个月后， 1999 年 5 月，肖恩•范宁创立了一个更完善的音乐分享平台—Napster。 歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样， Napster 一炮而红， 甚至成了文化交流的一部分。
共享经济的本质，是大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源， 同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加， 但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。
共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
我们知道，所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。 换言之，创新就是建立一个新的方程式，把既有的资源作为常量“代入” 这个新方程式， 获得一个大得惊人的“得数”。
共享经济就是一种神奇的新方程式。 我们在很多看似无关的领域也能看到共享经济的影子。
比如说，在很多小区都能看到的快递柜，就包含着共享经济的原理。想象一下，如果是每家都有一个专用快递柜，那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大， 使用起来很方便，原因就是它是给用户动态分配格子，以使用权代表所有权，以少量的资源满足了大量用户的需求。
这本书提到了一个很有意思的观点：颠覆性技术和商业模式将导致贫富不均越来越严重。 其基本逻辑说起来也不复杂。
颠覆性应用的杀伤力巨大，但成本也相当高昂。 创意诚可贵， 但创意变成在技术上可操作的“发明”， 需要消耗大量的资本，包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本。 许多发明在技术上看起来挺美， 在商业上却血本无归。从发明到创新，要经过一次次试错、 淘汰、 迭代。 我们看到的成功的产品和商业模式，不过是失败的弥天大网下的“漏网之鱼”， 是用巨大的成本赎出来的。
这是一个小玩家玩不起的大游戏。小玩家也可以加入游戏，但其微薄的本钱决定了它们稍有闪失就会性出局， 而孕育颠覆性创新的大游戏总是包含一轮接一轮的批量淘汰，遭遇“闪
失” 也就成了一种宿命。 这有点类似于赌客和赌场的关系。 资金供给的巨大差异，从一开始就决定了二者之间是不对称博弈。 即使单次赌局中不存在作弊， 但赌客在随机性输赢中随时面临资金枯竭被强制出局的危险。
颠覆性创新具有赢家通吃的特点，其收益是巨大的， 但颠覆性创新是多次博弈游戏， 这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。 对于没有源源不断的资本来赋能、 只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家（散户）来说，“先驱成先烈” 是其宿命。
在优步壮大的过程中，我们看到资本的力量。 尽管优步现在仍然没有赢利， 但并不妨碍它能持续获得资本的投入。
资本也会失败，可能98%的投入都会失败，但是只要有2%的成功，就能获得远大于50倍、 100倍的回报。光看贼吃肉，不见贼挨打，而资本的特点是挨得起打。收益与亏损其实是个概率问题。所谓“小气鬼”， 其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维，是因为他的资本量太小，一旦失手就一无所有，换言之，散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。没有赢利的优步为什么估值超过600亿美元？经济学中有个强网络效应的概念可以解释。 优步一旦建立起强大的网络， 不仅可以运送人，还可以做物流。优步在一些城市试点送餐服务，该项业务已实现赢利。同时，优步也着眼于未来，持续对无人驾驶进行投入，一旦无人驾驶技术成熟，就可以大幅度降低运营成本。
正如《从0到1》的作者彼得•蒂尔说的，商业模式心照不宣的目标都是实现垄断——大者恒大，强者恒强， 尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。这是一个充满诱惑的目标， 当然也就意味着一个艰难、周折和危险的旅程。 这本书， 就是以优步为例， 讲述了这样一个旅程， 读来让人兴奋，中间又夹杂着沮丧和惊悚。重要的是，它能刷新我们对于创业成功和失败的种种常识和偏见。
吴伯凡推荐序
分享经济的本质

成功的创业往往有一个共同特点： 早在正式注册一家创业公司之前， 创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为， 种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力，都可能是在悄无声息累积你的“底子”。 换言之，看似“从0到 1” 的成功， 放大来看常常是从0.1到1。 你的创业之所以失败，很可能是因为你完全从 0 开始， 没有不自知地打“底子”， 或者说积下的“阴德” 不够。 但这不要紧，很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。
遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作“满盘皆输”，从而觉得自己一无是处。 其实你很可能只是输在某些环节，或者说，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。 随着时间的推移和场景的变换， 那些缺失的要素悄悄出现， 不合时宜的产品和服务突然恰逢其时，横空出世。
优步的创业史就是一个生动的例子。
熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster 悲壮失败的故事。 肖恩•范宁创办的网站 Napster， 是早期的免费共享音乐网站（CD 转换成 MP3 格式后交换）， 因为涉及侵权等问题， 被唱片公司控告， 一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。
今天我们才意识到， Napster 正是共享经济的渊薮。细究起来， Napster 并不是凭空创造的。 它可以追溯到优步创始人特拉维斯•卡兰尼克首次创业时做的 Scour。1997年，互联网兴起， 当时在个人电脑上还没有防火墙一说。 加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装 Windows 系统的电脑都在同一个网络系统当中， 相互关联。 令人震惊的是， 电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流， 还能不输密码就实现所有用户文件共享。
所以，有计算机专业的学生在想，如果能开发一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件， 然后再为搜索结果做好索引，一定会大受欢迎。于是，Scour 诞生了。
Scour 网站十分简单， 又易上手， 它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求新音乐却因手头拮据只能买几张CD 的大学生而言，这一网站无疑带有致命的诱惑。这是“平台”模式的雏形， 利用他人的资源获取自身的商业利益，后来的优步不过是 Scour 的翻版， 只不过音乐换成了汽车。
特拉维斯•卡兰尼克带领 Scour 不断壮大。 然而，几乎所有颠覆性技术产业都会面临创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作创新，就能取得显著成效。
Scour 允许用户查看其资源库的音乐储备。 然而，用户若要播放想听的歌曲， 则需要请求访问。 其间就会触发文件传输， 经由互联网从一位用户传给另一位， 这不仅需要传输时间， 而且访问量一旦过大，另一端就会直接崩溃。
一位叫肖恩•范宁的 Scour 用户，想明白了 Scour 遗漏的一环。于是在 Scour 建立18 个月后， 1999 年 5 月，肖恩•范宁创立了一个更完善的音乐分享平台—Napster。 歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样， Napster 一炮而红， 甚至成了文化交流的一部分。
共享经济的本质，是大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源， 同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加， 但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。
共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
我们知道，所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。 换言之，创新就是建立一个新的方程式，把既有的资源作为常量“代入” 这个新方程式， 获得一个大得惊人的“得数”。
共享经济就是一种神奇的新方程式。 我们在很多看似无关的领域也能看到共享经济的影子。
比如说，在很多小区都能看到的快递柜，就包含着共享经济的原理。想象一下，如果是每家都有一个专用快递柜，那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大， 使用起来很方便，原因就是它是给用户动态分配格子，以使用权代表所有权，以少量的资源满足了大量用户的需求。
这本书提到了一个很有意思的观点：颠覆性技术和商业模式将导致贫富不均越来越严重。 其基本逻辑说起来也不复杂。
颠覆性应用的杀伤力巨大，但成本也相当高昂。 创意诚可贵， 但创意变成在技术上可操作的“发明”， 需要消耗大量的资本，包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本。 许多发明在技术上看起来挺美， 在商业上却血本无归。从发明到创新，要经过一次次试错、 淘汰、 迭代。 我们看到的成功的产品和商业模式，不过是失败的弥天大网下的“漏网之鱼”， 是用巨大的成本赎出来的。
这是一个小玩家玩不起的大游戏。小玩家也可以加入游戏，但其微薄的本钱决定了它们稍有闪失就会性出局， 而孕育颠覆性创新的大游戏总是包含一轮接一轮的批量淘汰，遭遇“闪
失” 也就成了一种宿命。 这有点类似于赌客和赌场的关系。 资金供给的巨大差异，从一开始就决定了二者之间是不对称博弈。 即使单次赌局中不存在作弊， 但赌客在随机性输赢中随时面临资金枯竭被强制出局的危险。
颠覆性创新具有赢家通吃的特点，其收益是巨大的， 但颠覆性创新是多次博弈游戏， 这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。 对于没有源源不断的资本来赋能、 只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家（散户）来说，“先驱成先烈” 是其宿命。
在优步壮大的过程中，我们看到资本的力量。 尽管优步现在仍然没有赢利， 但并不妨碍它能持续获得资本的投入。
资本也会失败，可能98%的投入都会失败，但是只要有2%的成功，就能获得远大于50倍、 100倍的回报。光看贼吃肉，不见贼挨打，而资本的特点是挨得起打。收益与亏损其实是个概率问题。所谓“小气鬼”， 其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维，是因为他的资本量太小，一旦失手就一无所有，换言之，散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。没有赢利的优步为什么估值超过600亿美元？经济学中有个强网络效应的概念可以解释。 优步一旦建立起强大的网络， 不仅可以运送人，还可以做物流。优步在一些城市试点送餐服务，该项业务已实现赢利。同时，优步也着眼于未来，持续对无人驾驶进行投入，一旦无人驾驶技术成熟，就可以大幅度降低运营成本。
正如《从0到1》的作者彼得•蒂尔说的，商业模式心照不宣的目标都是实现垄断——大者恒大，强者恒强， 尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。这是一个充满诱惑的目标， 当然也就意味着一个艰难、周折和危险的旅程。 这本书， 就是以优步为例， 讲述了这样一个旅程， 读来让人兴奋，中间又夹杂着沮丧和惊悚。重要的是，它能刷新我们对于创业成功和失败的种种常识和偏见。
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《未来公司》：预见变革，重塑格局 在一个瞬息万变的时代，科技的浪潮以前所未有的力量席卷着全球经济的每一个角落。新兴技术层出不穷，颠覆了传统的商业模式，也催生了无数全新的机遇与挑战。《未来公司》这本书，正是以一种深刻而前瞻的视角，引领我们穿越迷雾，洞察未来商业世界的真实面貌。它并非一本描绘某个具体“未来公司”的想象故事，而是汇聚了前沿洞察、战略智慧与实践经验，旨在帮助读者理解并驾驭这场波澜壮阔的变革，从而在激烈的竞争中找到属于自己的制高点，构筑真正具有生命力的“未来公司”。 本书的价值在于，它提供了一个系统性的框架，帮助我们理解未来商业演进的关键驱动力。首先，作者深入剖析了以人工智能、大数据、物联网、区块链、基因编辑等为代表的颠覆性技术，是如何从根本上重塑产业价值链、生产关系乃至人类社会结构的。这不仅仅是对技术名词的罗列，而是通过大量的案例研究和趋势分析，揭示了这些技术如何相互赋能，形成强大的合力，驱动着经济形态的根本性转变。例如，人工智能的深度学习能力如何赋能自动化和智能化生产，物联网如何实现万物互联，数据成为新的石油，区块链如何重塑信任机制，以及基因编辑如何可能带来生物科学的革命性突破。这些技术的融合与演进，将不仅仅是效率的提升，更是可能创造出全新的市场和商业模式。 其次，《未来公司》深刻探讨了消费者需求和行为的演变。在信息爆炸的时代，消费者的注意力变得稀缺而宝贵。他们不再满足于单一的产品或服务，而是追求个性化、体验式、有价值、可持续的解决方案。社群经济、共享经济、订阅经济等新型消费模式的兴起，正是这种需求演变下的必然产物。书中详细分析了如何理解并满足新生代消费者——“Z世代”的消费逻辑，他们注重真实性、透明度、参与感和价值认同，这些都对企业的营销、产品设计乃至品牌构建提出了全新的挑战。企业需要从“卖方市场”的思维转折到“用户中心”的思维，深度挖掘用户痛点，构建与用户的深度连接，并通过社群运营和内容营销，形成强大的用户粘性。 再者，本书着重阐述了组织形态的变革。传统的层级式、部门化的组织结构，在面对快速变化的市场和需求时，往往显得僵化而低效。《未来公司》提出，未来的组织将更加扁平化、网络化、敏捷化，以应对不确定性。这包括对“平台化”组织的探讨，即企业如何构建开放的生态系统，吸引外部的合作伙伴、开发者甚至用户参与价值创造。同时，书中也触及了“人才革命”，强调了拥有多元化技能、学习能力强、具备创新精神的“人才”将成为企业最核心的竞争力。如何吸引、培养、留住并激发这些人才的潜能，将是未来企业面临的重要课题。弹性工作制、分布式团队、持续学习的文化，将成为构建未来组织的关键要素。 《未来公司》还深入分析了“可持续发展”这一不可回避的时代命题。环境、社会和公司治理（ESG）原则，已不再是企业的可选项，而是关乎生存与发展的硬约束。气候变化、资源枯竭、社会公平等问题，不仅是道德责任，更是潜在的商业风险和巨大的商业机遇。本书鼓励企业将可持续发展理念融入企业战略的方方面面，从绿色供应链、循环经济到社会责任投资，这些都将成为构建企业长期竞争力的重要组成部分。那些能够真正践行可持续发展理念的企业，将更容易获得消费者、投资者和政府的青睐，并在未来的商业竞争中占据优势地位。 这本书并非空中楼阁的理论推演，而是建立在对现实世界深刻洞察的基础之上。作者通过大量的真实商业案例，比如那些在转型中获得成功的企业，以及那些因固守旧模式而落寞的案例，生动地展现了变革的必然性与残酷性。这些案例涵盖了不同行业、不同规模的企业，为读者提供了可借鉴的实践经验和深刻的教训。通过对这些案例的解读，读者可以更清晰地看到，哪些战略是行之有效的，哪些误区是需要极力避免的。 《未来公司》最核心的价值在于，它赋予读者一种“预见”和“重塑”的能力。它不只是告诉你“未来是什么样子”，更是教你“如何去构建”未来的商业形态。书中提出的战略框架，如“敏捷创新”、“数据驱动决策”、“生态系统构建”、“以人为本的管理”等，都是指导企业进行战略转型和组织优化的具体方法论。读者可以通过学习和运用这些方法，为自己的企业或职业生涯规划一条通往未来的清晰路径。 阅读《未来公司》，就如同获得一张通往未来商业世界的地图，它指引着前方的道路，也揭示了隐藏的机遇与挑战。它鼓励我们拥抱变化，勇于创新，并以一种更加宏观、更加长远的视角来看待商业的本质。这本书不仅仅是写给企业家、管理者，更是写给每一个关心未来、渴望在变革中抓住机遇的个体。它是一次思想的洗礼，一次战略的启迪，一次面向未来的行动号角。 这本书为我们描绘的“未来公司”，不是一个遥不可及的科幻场景，而是一个正在加速成为现实的图景。它要求企业具备高度的适应性、创造力和韧性，能够在瞬息万变的商业环境中，不仅生存下来，更能蓬勃发展，引领变革。 《未来公司》提供了一套思考和行动的工具箱，帮助我们理解并实践这一目标，最终构建出属于我们自己的，真正具有未来竞争力的企业。

评分☆☆☆☆☆

读完《未来公司》这部巨著，我深感知识的海洋之浩瀚，其所描绘的关于未来商业形态的构想，如同一场及时雨，滋养了我对于创新与变革的渴望。书中关于颠覆性技术如何重塑产业格局的分析，令我印象深刻，尤其是对人工智能、生物科技以及新能源领域未来发展潜力的深度剖析，让我看到了一个充满无限可能性的世界。作者并没有止步于理论的阐述，而是巧妙地穿插了大量的案例分析，这些生动的实践故事，让那些宏大的概念变得触手可及，仿佛我正置身于那些 pioneering 的企业之中，亲历着它们的成长与蜕变。 尤其令我着迷的是，书中关于组织架构演进的探讨。传统的金字塔式管理模式在未来是否还能立足？作者提出了“平台化”、“网络化”等新型组织形态，这无疑是对我们现有认知的一次挑战，也让我开始反思自己所在行业和企业当前的组织模式是否已经落伍。他对未来领导者所需具备的特质的描绘，也给予了我很多启发，从“掌控者”到“赋能者”的转变，需要的是一种思维的根本性转变，一种对人本主义的回归，这在当今这个快速变化的时代，显得尤为重要。

评分☆☆☆☆☆

《未来公司》这本书，与其说是一本商业书籍，不如说是一本关于未来社会演进的预言集。作者以其宏大的视野和严谨的逻辑，为我们勾勒出了一个清晰的未来商业版图。我尤其欣赏书中对“连接”这一概念的深入挖掘，无论是人与人之间的连接，还是人与信息、人与服务之间的连接，都将在未来扮演至关重要的角色。这种连接的深化，将催生出全新的商业模式和价值创造方式，比如去中心化、共享经济的进一步发展，以及个性化定制服务的爆发式增长。 书中对“数据”作为新石油的论述，也让我茅塞顿开。数据的重要性不言而喻，但如何有效地收集、分析、利用数据，并从中挖掘出真正的商业价值，才是关键所在。作者给出了许多极具操作性的建议，从数据治理到数据安全，再到数据驱动的决策，每一个环节都充满了智慧。读完这本书，我感觉自己对未来商业世界的理解，上升到了一个新的高度，不再是雾里看花，而是有了更清晰的脉络和方向。

评分☆☆☆☆☆

作为一名对科技趋势略有关注的读者，《未来公司》这本书无疑是我的“宝藏”。作者的笔触细腻，却又不失力量，将未来科技如何渗透到商业的每一个角落，描绘得淋漓尽致。他对“智能”在未来企业中的作用进行了深入浅出的阐述，从自动化到预测性分析，再到自主决策，让我看到了一个由技术驱动的全新商业生态。这些技术革新并非遥不可及的科幻，而是正在发生的现实，只是其速度和广度，比我们想象的还要快。 书中对于“价值链重塑”的分析，尤其让我眼前一亮。传统的价值链正在被瓦解，取而代之的是更加灵活、更具韧性的网络化协同。作者对“生态系统”商业模式的构建提出了独到的见解，这让我开始重新思考企业之间的合作与竞争关系。不再是简单的你死我活，而是更加倾向于共生共荣，共同构建一个更强大的商业生态。这本书让我对未来充满了期待，也更加坚定了我投身于这场伟大变革的决心。

评分☆☆☆☆☆

拿到《未来公司》这本书，我原本以为会是一本枯燥的技术理论堆砌，但阅读过程中，我却被其所展现出的深刻洞察力和前瞻性所折服。作者对于“不确定性”这一概念的解读，让我感触良多。他并没有回避未来可能存在的风险和挑战，而是将其视为常态，并提出了应对策略。这种坦诚的态度，反而让我觉得更加真实和可信。 书中对“敏捷性”和“韧性”这两个关键词的反复强调，也给我留下了深刻的印象。在瞬息万变的商业环境中，企业必须具备快速响应变化的能力，以及在危机中保持生存的能力。作者给出了许多关于如何提升企业敏捷性和韧性的实际案例和方法论，这对于我理解和应对当前的商业挑战，提供了宝贵的思路。总而言之，《未来公司》是一本值得反复阅读、深入思考的佳作，它不仅拓展了我的视野，也为我指明了前进的方向。

评分☆☆☆☆☆

《未来公司》这本书，让我对“人”在未来商业中的角色有了全新的认识。我一直以为，随着科技的进步，人的作用会越来越小，但书中恰恰相反，作者强调了“以人为本”的重要性，认为在未来的竞争中，能够吸引、留住并激发人才的企业，将拥有最终的优势。他对“创造力”、“共情力”以及“协作能力”这些人类独有的特质的强调，让我倍感欣慰。 书中对于“学习型组织”的构想，更是让我看到了希望。在一个知识更新迭代如此之快的时代，企业必须具备持续学习和自我更新的能力，才能跟上时代的步伐。作者提出了许多关于如何构建学习型组织的具体方法和策略，这对于任何一家希望在未来生存和发展的企业来说，都具有极高的参考价值。这本书不仅仅是关于商业的未来，更是关于人类的未来，以及我们在其中扮演的角色。