具體描述
未來公司的開山之作。輕資産、超體驗、率，解決底層需求，強網絡效應纔是未來公司的核心價值。在矽榖，沒有任何公司比Uber更有野心。吳伯凡作序，《喬布斯傳》作者艾薩剋森誠意推薦
書名：未來公司
定價：49.00元
作者：亞當拉辛斯基
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-03
頁碼：288
裝幀：精裝
開本：32開
ISBN：9787508685120
"在矽榖，沒有任何公司比Uber更有野心。
全球分享經濟代言人Uber和其創始人卡蘭尼剋都以麵對競爭對手時的好戰、無情和鐵腕而聞名。他們衊視監管機構，把齣行行業攪瞭個底朝天，還引起瞭公眾對司機的爭議……他們瞭消費者的一種根深蒂固的行為——不搭陌生人的車。
《未來公司》是揭示Uber商業帝國內部運營細節的作品。《財富》雜誌執行主編亞當•拉辛斯基，深入探究瞭卡拉尼剋的雄心，並探索瞭Uber的起源，以及它是如何獲得指數級增長，擴張到不同行業的。
拉辛斯基對卡蘭尼剋和Uber內部人士進行瞭訪談——這些人跟他分享瞭有關Uber內部運營和外部競爭的細節。他還研究瞭該公司在中國的戰略布局，以及Uber與榖歌、特斯拉、來福車和通用汽車在自動駕駛汽車領域的競爭。拉辛斯基甚至當瞭一迴Uber司機，親身體驗從事這個職業的感受。
由於令人咋舌的估值，以及在全球的迅速擴張，Uber已經多次登上新聞頭條。這本書全景記錄瞭Uber的成長曆程，也講述瞭它想要徵服未來的野心。
"
"吳伯凡推薦序 / V
01 比特與原子 / 001
優步是“零工經濟”下的領軍者， 它機智地把公司技術與他人資産（汽車） 及勞動力相結閤， 付給他人獨立承包人的費用，而不必在員工補貼上花費更多。
02 宿捨裏的創業者 / 029
團隊盡管在業務方麵經驗欠缺，但是在給公司命名上倒很有一套。他們想到瞭Scour， 用它來描述這個能在全網搜索MP3文件（後期甚至還能搜索視頻文件），還能篩掉無用信息的工具，真是再亮眼不過瞭。
03 “輕資産”策略 / 049
經過年輕時候的這些曆練， 卡蘭尼剋還沒創業就已經嘗過失敗的滋味。 他知道瞭會講故事的重要性， 學會瞭錶演的藝術， 還體會瞭低三下四請人資助時受到的白眼。 他正在一步步成長為真正的企業傢。
04 時機剛剛好 / 073
卡蘭尼剋憑藉自己的口纔天賦和得來不易的商業頭腦—《衛報》 曾形容他“說起話來像打機關槍， 思考起來卻像個商人” —很快就進入瞭角色。
05 為什麼不能直接從手機上叫車呢 / 089
坎普站在第二大街和南方公園大街的交匯處， 手裏拿著 iPhone， 眼看著赴約就要遲到。 這時候， 他突然靈光一現， 想到瞭後來盡人皆知的一個點子。“我在想，‘為什麼不能直接從手機上叫車呢？’”
06 西雅圖遍地是極客 / 113
2010 年鞦天， 特拉維斯•卡蘭尼剋決定接手優步， 當時公司規模還不大， 隻在舊金山一座城市運營瞭四個月。 整個 9 月， 在卡蘭尼剋爭取擔任執行官期間，UberCab 共搭載瞭 427 名乘客。
07 艱難時刻 / 139
所有人，包括齣租車公司、監管部門、政治傢、競爭對手、記者、 公司旗下的司機， 甚至女性， 都完全有理由對優步的所作所為感到憤憤不平。
08 優步無處不在 / 169
幾乎從一開始， 卡蘭尼剋對優步的預設就超齣瞭普普通通的齣租車升級業務。 對他來說， 這個物流平颱能運送的對象可不僅僅是人。
09 真實的體驗 / 193
但是， 優步卻似乎在完善客戶服務方麵無能， 至少在那些想藉其謀生的司機看來，這點並不盡如人意。
10 布局無人駕駛 / 213
優步團隊在匹茲堡的卡內基梅隆大學發掘到幾個研究人員， 他們還創立瞭卡內基機器人公司。 優步悄悄買下這傢公司，並把它作為無人駕駛汽車研究的核心地帶。
11 “閤適的選擇” / 231
2016 年 5 月， 滴滴和優步之間的競爭進入白熱化階段， 滴滴甚至拿到瞭蘋果公司10 億美元的投資。 這個智能手機兼電腦製造商在中國業務規模巨大， 因而有充足的理由想要在中國交到朋友。
12 對未來下注 / 247
卡蘭尼剋很清楚這一點， 即“公司創始人兼總裁要想成功，必須是渾蛋”。他反對這種看法， 但所謂的“反對” 也不過是不癡迷於此而已。
"
"亞當•拉辛斯基
《財富》雜誌執行主編，《財富》科技頭腦風暴大會總監，財富論壇聯閤主席。2012年《紐約時報》暢銷書《蘋果內幕》（Inside Apple）一書作者。
他和妻子、女兒一起住在舊金山。
"
"亞當•拉辛斯基是當今美國頗具洞察力和進取精神和的記者。他的作品讀來總是讓人愉悅。
沃爾特•艾薩剋森，《史蒂夫•喬布斯傳》作者
共享經濟的本質，是大量的冗餘産權，把因信息隔離而齣現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的産權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加， 但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加産權所有者的收益。共享經濟是技術與商業模式雙重創新的産物。
吳伯凡，《伯凡時間》創始人，學者
《未來公司》是針對Uber及其充滿遠見而又冷酷無情的？特拉維斯•卡蘭尼剋的初次翔實的記錄。沒有任何一傢新公司能成長地如此迅速。拉辛斯基以視角和敏銳判斷，嚮我們展示瞭Uber非同尋常的抱負。任何對商業、技術和未來感興趣的人，都應該閱讀此書。
約翰•德裏，凱鵬華盈（Kleiner Perkins）董事長
亞當•拉辛斯基既有記者的慧眼，又有幽默大師的風趣和辛辣，嚮我們展示瞭造就Uber的元素。
邁剋爾•莫裏茨，紅杉資本閤夥人
在矽榖，沒有任何公司比Uber更有野心、大膽或惱人。亞當•拉辛斯基的書見解深刻，充滿瞭來自執行官特拉維斯•卡拉尼剋的評論和證言，即使是價格再高也值得閱讀。
史蒂文•列維，黑客，《迷霧重重》（In the plex）作者
亞當•拉辛斯基記錄瞭Uber從笨手笨腳的初創公司到全球巨人的崛起過程。故事本身就有史詩般的魅力，而拉辛斯基的洞察力和詳盡的記述更是確保本書超有閱讀價值。
貝德漢•麥剋蘭，《惡魔都在這裏》（All The Devils Are Here）和《房間裏精明的人》（The Smartest Guys in the Room）作者
隻需翻開《未來公司》幾頁，你就會明白為什麼天分的亞當•拉辛斯基會成為當今廣受尊敬的商業記者。拉辛斯基將帶你進入到一層層的充滿動蕩和雄心的故事之中，這些故事創造瞭矽榖頗具爭議和破壞性的巨人之一，並且也創造瞭該公司滿足的，而且往往是令人畏懼的，對勝利的追求。
尼剋•比爾頓，《孵化推特》（Hatching Twitter）作者
"
"吳伯凡推薦序
分享經濟的本質
成功的創業往往有一個共同特點： 早在正式注冊一傢創業公司之前， 創業者已經不自知地啓動瞭創業。你在正式創業開始之前種種看似沒有明確目標的作為， 種種看似沒有結果甚至遭遇慘敗的努力，都可能是在悄無聲息纍積你的“底子”。 換言之，看似“從0到 1” 的成功， 放大來看常常是從0.1到1。 你的創業之所以失敗，很可能是因為你完全從 0 開始， 沒有不自知地打“底子”， 或者說積下的“陰德” 不夠。 但這不要緊，很可能這種失敗在悄悄匯入你還不知道的未來的成功中。
遭遇失敗的創業者很容易把自己的失敗看作“滿盤皆輸”，從而覺得自己一無是處。 其實你很可能隻是輸在某些環節，或者說，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺項導緻瞭你的失敗。 隨著時間的推移和場景的變換， 那些缺失的要素悄悄齣現， 不閤時宜的産品和服務突然恰逢其時，橫空齣世。
優步的創業史就是一個生動的例子。
熟悉互聯網曆史的人一定記得當年Napster 悲壯失敗的故事。 肖恩•範寜創辦的網站 Napster， 是早期的免費共享音樂網站（CD 轉換成 MP3 格式後交換）， 因為涉及侵權等問題， 被唱片公司控告， 一個紅紅火火的音樂分享網站轟然倒下。
今天我們纔意識到， Napster 正是共享經濟的淵藪。細究起來， Napster 並不是憑空創造的。 它可以追溯到優步創始人特拉維斯•卡蘭尼剋首次創業時做的 Scour。1997年，互聯網興起， 當時在個人電腦上還沒有防火牆一說。 加州大學洛杉磯分校宿捨中，所有安裝 Windows 係統的電腦都在同一個網絡係統當中， 相互關聯。 令人震驚的是， 電腦的默認設置不光能讓用戶彼此間相互交流， 還能不輸密碼就實現所有用戶文件共享。
所以，有計算機專業的學生在想，如果能開發一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件， 然後再為搜索結果做好索引，一定會大受歡迎。於是，Scour 誕生瞭。
Scour 網站十分簡單， 又易上手， 它能識彆並列齣網上可用的音樂文件。對於一群渴求新音樂卻因手頭拮據隻能買幾張CD 的大學生而言，這一網站無疑帶有緻命的誘惑。這是“平颱”模式的雛形， 利用他人的資源獲取自身的商業利益，後來的優步不過是 Scour 的翻版， 隻不過音樂換成瞭汽車。
特拉維斯•卡蘭尼剋帶領 Scour 不斷壯大。 然而，幾乎所有顛覆性技術産業都會麵臨創新者的窘境。對手會注意到你現有産品的弊端，然後自己找到破解良方，稍作創新，就能取得顯著成效。
Scour 允許用戶查看其資源庫的音樂儲備。 然而，用戶若要播放想聽的歌麯， 則需要請求訪問。 其間就會觸發文件傳輸， 經由互聯網從一位用戶傳給另一位， 這不僅需要傳輸時間， 而且訪問量一旦過大，另一端就會直接崩潰。
一位叫肖恩•範寜的 Scour 用戶，想明白瞭 Scour 遺漏的一環。於是在 Scour 建立18 個月後， 1999 年 5 月，肖恩•範寜創立瞭一個更完善的音樂分享平颱—Napster。 歌麯在播放的同時可以自動共享到每個用戶。就這樣， Napster 一炮而紅， 甚至成瞭文化交流的一部分。
共享經濟的本質，是大量的冗餘産權，把因信息隔離而齣現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的産權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加， 但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加産權所有者的收益。
共享經濟是技術與商業模式雙重創新的産物。
我們知道，所謂創新，就是建立新的生産組閤，讓既有的資源藉新的生産組閤實現巨大産齣。 換言之，創新就是建立一個新的方程式，把既有的資源作為常量“代入” 這個新方程式， 獲得一個大得驚人的“得數”。
共享經濟就是一種神奇的新方程式。 我們在很多看似無關的領域也能看到共享經濟的影子。
比如說，在很多小區都能看到的快遞櫃，就包含著共享經濟的原理。想象一下，如果是每傢都有一個專用快遞櫃，那將是一個空間占用到沒有可行性的大櫃子。但現在我們看到的快遞櫃並不大， 使用起來很方便，原因就是它是給用戶動態分配格子，以使用權代錶所有權，以少量的資源滿足瞭大量用戶的需求。
這本書提到瞭一個很有意思的觀點：顛覆性技術和商業模式將導緻貧富不均越來越嚴重。 其基本邏輯說起來也不復雜。
顛覆性應用的殺傷力巨大，但成本也相當高昂。 創意誠可貴， 但創意變成在技術上可操作的“發明”， 需要消耗大量的資本，包括許多悄然沉底的發明所消耗的資本。 許多發明在技術上看起來挺美， 在商業上卻血本無歸。從發明到創新，要經過一次次試錯、 淘汰、 迭代。 我們看到的成功的産品和商業模式，不過是失敗的彌天大網下的“漏網之魚”， 是用巨大的成本贖齣來的。
這是一個小玩傢玩不起的大遊戲。小玩傢也可以加入遊戲，但其微薄的本錢決定瞭它們稍有閃失就會性齣局， 而孕育顛覆性創新的大遊戲總是包含一輪接一輪的批量淘汰，遭遇“閃
失” 也就成瞭一種宿命。 這有點類似於賭客和賭場的關係。 資金供給的巨大差異，從一開始就決定瞭二者之間是不對稱博弈。 即使單次賭局中不存在作弊， 但賭客在隨機性輸贏中隨時麵臨資金枯竭被強製齣局的危險。
顛覆性創新具有贏傢通吃的特點，其收益是巨大的， 但顛覆性創新是多次博弈遊戲， 這也就意味著它是一個以巨大的資本供給為後盾的遊戲。 對於沒有源源不斷的資本來賦能、 隻是以自有資金來參與多次博弈的小玩傢（散戶）來說，“先驅成先烈” 是其宿命。
在優步壯大的過程中，我們看到資本的力量。 盡管優步現在仍然沒有贏利， 但並不妨礙它能持續獲得資本的投入。
資本也會失敗，可能98%的投入都會失敗，但是隻要有2%的成功，就能獲得遠大於50倍、 100倍的迴報。光看賊吃肉，不見賊挨打，而資本的特點是挨得起打。收益與虧損其實是個概率問題。所謂“小氣鬼”， 其實就是沒有概率思維的人。而他之所以沒有概率思維，是因為他的資本量太小，一旦失手就一無所有，換言之，散戶是一旦挨打就大麵積猝死的蟻群。沒有贏利的優步為什麼估值超過600億美元？經濟學中有個強網絡效應的概念可以解釋。 優步一旦建立起強大的網絡， 不僅可以運送人，還可以做物流。優步在一些城市試點送餐服務，該項業務已實現贏利。同時，優步也著眼於未來，持續對無人駕駛進行投入，一旦無人駕駛技術成熟，就可以大幅度降低運營成本。
正如《從0到1》的作者彼得•蒂爾說的，商業模式心照不宣的目標都是實現壟斷——大者恒大，強者恒強， 盡管巨頭公司在實現壟斷之後往往盡力掩蓋和稀釋自己的壟斷色彩。這是一個充滿誘惑的目標， 當然也就意味著一個艱難、周摺和危險的旅程。 這本書， 就是以優步為例， 講述瞭這樣一個旅程， 讀來讓人興奮，中間又夾雜著沮喪和驚悚。重要的是，它能刷新我們對於創業成功和失敗的種種常識和偏見。
吳伯凡推薦序
分享經濟的本質
遭遇失敗的創業者很容易把自己的失敗看作“滿盤皆輸”，從而覺得自己一無是處。 其實你很可能隻是輸在某些環節，或者說，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺項導緻瞭你的失敗。 隨著時間的推移和場景的變換， 那些缺失的要素悄悄齣現， 不閤時宜的産品和服務突然恰逢其時，橫空齣世。
優步的創業史就是一個生動的例子。
熟悉互聯網曆史的人一定記得當年Napster 悲壯失敗的故事。 肖恩•範寜創辦的網站 Napster， 是早期的免費共享音樂網站（CD 轉換成 MP3 格式後交換）， 因為涉及侵權等問題， 被唱片公司控告， 一個紅紅火火的音樂分享網站轟然倒下。
今天我們纔意識到， Napster 正是共享經濟的淵藪。細究起來， Napster 並不是憑空創造的。 它可以追溯到優步創始人特拉維斯•卡蘭尼剋首次創業時做的 Scour。1997年，互聯網興起， 當時在個人電腦上還沒有防火牆一說。 加州大學洛杉磯分校宿捨中，所有安裝 Windows 係統的電腦都在同一個網絡係統當中， 相互關聯。 令人震驚的是， 電腦的默認設置不光能讓用戶彼此間相互交流， 還能不輸密碼就實現所有用戶文件共享。
所以，有計算機專業的學生在想，如果能開發一種程序，可以在所有關聯的電腦中自動搜索音樂和其他多媒體文件， 然後再為搜索結果做好索引，一定會大受歡迎。於是，Scour 誕生瞭。
Scour 網站十分簡單， 又易上手， 它能識彆並列齣網上可用的音樂文件。對於一群渴求新音樂卻因手頭拮據隻能買幾張CD 的大學生而言，這一網站無疑帶有緻命的誘惑。這是“平颱”模式的雛形， 利用他人的資源獲取自身的商業利益，後來的優步不過是 Scour 的翻版， 隻不過音樂換成瞭汽車。
特拉維斯•卡蘭尼剋帶領 Scour 不斷壯大。 然而，幾乎所有顛覆性技術産業都會麵臨創新者的窘境。對手會注意到你現有産品的弊端，然後自己找到破解良方，稍作創新，就能取得顯著成效。
Scour 允許用戶查看其資源庫的音樂儲備。 然而，用戶若要播放想聽的歌麯， 則需要請求訪問。 其間就會觸發文件傳輸， 經由互聯網從一位用戶傳給另一位， 這不僅需要傳輸時間， 而且訪問量一旦過大，另一端就會直接崩潰。
一位叫肖恩•範寜的 Scour 用戶，想明白瞭 Scour 遺漏的一環。於是在 Scour 建立18 個月後， 1999 年 5 月，肖恩•範寜創立瞭一個更完善的音樂分享平颱—Napster。 歌麯在播放的同時可以自動共享到每個用戶。就這樣， Napster 一炮而紅， 甚至成瞭文化交流的一部分。
共享經濟的本質，是大量的冗餘産權，把因信息隔離而齣現的大量閑置所有權喚醒，成為豐富的公共資源， 同時又不觸動原有的産權歸屬。資源總量（所有權）並沒有增加， 但社會可利用的資源（使用權）成倍增加，從而在大大增加公共福祉的同時，也增加産權所有者的收益。
共享經濟是技術與商業模式雙重創新的産物。
我們知道，所謂創新，就是建立新的生産組閤，讓既有的資源藉新的生産組閤實現巨大産齣。 換言之，創新就是建立一個新的方程式，把既有的資源作為常量“代入” 這個新方程式， 獲得一個大得驚人的“得數”。
共享經濟就是一種神奇的新方程式。 我們在很多看似無關的領域也能看到共享經濟的影子。
比如說，在很多小區都能看到的快遞櫃，就包含著共享經濟的原理。想象一下，如果是每傢都有一個專用快遞櫃，那將是一個空間占用到沒有可行性的大櫃子。但現在我們看到的快遞櫃並不大， 使用起來很方便，原因就是它是給用戶動態分配格子，以使用權代錶所有權，以少量的資源滿足瞭大量用戶的需求。
這本書提到瞭一個很有意思的觀點：顛覆性技術和商業模式將導緻貧富不均越來越嚴重。 其基本邏輯說起來也不復雜。
顛覆性應用的殺傷力巨大，但成本也相當高昂。 創意誠可貴， 但創意變成在技術上可操作的“發明”， 需要消耗大量的資本，包括許多悄然沉底的發明所消耗的資本。 許多發明在技術上看起來挺美， 在商業上卻血本無歸。從發明到創新，要經過一次次試錯、 淘汰、 迭代。 我們看到的成功的産品和商業模式，不過是失敗的彌天大網下的“漏網之魚”， 是用巨大的成本贖齣來的。
這是一個小玩傢玩不起的大遊戲。小玩傢也可以加入遊戲，但其微薄的本錢決定瞭它們稍有閃失就會性齣局， 而孕育顛覆性創新的大遊戲總是包含一輪接一輪的批量淘汰，遭遇“閃
失” 也就成瞭一種宿命。 這有點類似於賭客和賭場的關係。 資金供給的巨大差異，從一開始就決定瞭二者之間是不對稱博弈。 即使單次賭局中不存在作弊， 但賭客在隨機性輸贏中隨時麵臨資金枯竭被強製齣局的危險。
顛覆性創新具有贏傢通吃的特點，其收益是巨大的， 但顛覆性創新是多次博弈遊戲， 這也就意味著它是一個以巨大的資本供給為後盾的遊戲。 對於沒有源源不斷的資本來賦能、 隻是以自有資金來參與多次博弈的小玩傢（散戶）來說，“先驅成先烈” 是其宿命。
在優步壯大的過程中，我們看到資本的力量。 盡管優步現在仍然沒有贏利， 但並不妨礙它能持續獲得資本的投入。
資本也會失敗，可能98%的投入都會失敗，但是隻要有2%的成功，就能獲得遠大於50倍、 100倍的迴報。光看賊吃肉，不見賊挨打，而資本的特點是挨得起打。收益與虧損其實是個概率問題。所謂“小氣鬼”， 其實就是沒有概率思維的人。而他之所以沒有概率思維，是因為他的資本量太小，一旦失手就一無所有，換言之，散戶是一旦挨打就大麵積猝死的蟻群。沒有贏利的優步為什麼估值超過600億美元？經濟學中有個強網絡效應的概念可以解釋。 優步一旦建立起強大的網絡， 不僅可以運送人，還可以做物流。優步在一些城市試點送餐服務，該項業務已實現贏利。同時，優步也著眼於未來，持續對無人駕駛進行投入，一旦無人駕駛技術成熟，就可以大幅度降低運營成本。
正如《從0到1》的作者彼得•蒂爾說的，商業模式心照不宣的目標都是實現壟斷——大者恒大，強者恒強， 盡管巨頭公司在實現壟斷之後往往盡力掩蓋和稀釋自己的壟斷色彩。這是一個充滿誘惑的目標， 當然也就意味著一個艱難、周摺和危險的旅程。 這本書， 就是以優步為例， 講述瞭這樣一個旅程， 讀來讓人興奮，中間又夾雜著沮喪和驚悚。重要的是，它能刷新我們對於創業成功和失敗的種種常識和偏見。
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用戶評價
《未來公司》這本書，讓我對“人”在未來商業中的角色有瞭全新的認識。我一直以為，隨著科技的進步，人的作用會越來越小，但書中恰恰相反，作者強調瞭“以人為本”的重要性，認為在未來的競爭中，能夠吸引、留住並激發人纔的企業，將擁有最終的優勢。他對“創造力”、“共情力”以及“協作能力”這些人類獨有的特質的強調，讓我倍感欣慰。 書中對於“學習型組織”的構想，更是讓我看到瞭希望。在一個知識更新迭代如此之快的時代，企業必須具備持續學習和自我更新的能力，纔能跟上時代的步伐。作者提齣瞭許多關於如何構建學習型組織的具體方法和策略，這對於任何一傢希望在未來生存和發展的企業來說，都具有極高的參考價值。這本書不僅僅是關於商業的未來，更是關於人類的未來，以及我們在其中扮演的角色。
評分《未來公司》這本書，與其說是一本商業書籍，不如說是一本關於未來社會演進的預言集。作者以其宏大的視野和嚴謹的邏輯，為我們勾勒齣瞭一個清晰的未來商業版圖。我尤其欣賞書中對“連接”這一概念的深入挖掘，無論是人與人之間的連接，還是人與信息、人與服務之間的連接，都將在未來扮演至關重要的角色。這種連接的深化，將催生齣全新的商業模式和價值創造方式，比如去中心化、共享經濟的進一步發展，以及個性化定製服務的爆發式增長。 書中對“數據”作為新石油的論述，也讓我茅塞頓開。數據的重要性不言而喻，但如何有效地收集、分析、利用數據，並從中挖掘齣真正的商業價值，纔是關鍵所在。作者給齣瞭許多極具操作性的建議，從數據治理到數據安全，再到數據驅動的決策，每一個環節都充滿瞭智慧。讀完這本書，我感覺自己對未來商業世界的理解，上升到瞭一個新的高度，不再是霧裏看花，而是有瞭更清晰的脈絡和方嚮。
評分讀完《未來公司》這部巨著，我深感知識的海洋之浩瀚，其所描繪的關於未來商業形態的構想，如同一場及時雨，滋養瞭我對於創新與變革的渴望。書中關於顛覆性技術如何重塑産業格局的分析，令我印象深刻，尤其是對人工智能、生物科技以及新能源領域未來發展潛力的深度剖析，讓我看到瞭一個充滿無限可能性的世界。作者並沒有止步於理論的闡述，而是巧妙地穿插瞭大量的案例分析，這些生動的實踐故事，讓那些宏大的概念變得觸手可及，仿佛我正置身於那些 pioneering 的企業之中，親曆著它們的成長與蛻變。 尤其令我著迷的是，書中關於組織架構演進的探討。傳統的金字塔式管理模式在未來是否還能立足？作者提齣瞭“平颱化”、“網絡化”等新型組織形態，這無疑是對我們現有認知的一次挑戰，也讓我開始反思自己所在行業和企業當前的組織模式是否已經落伍。他對未來領導者所需具備的特質的描繪，也給予瞭我很多啓發，從“掌控者”到“賦能者”的轉變，需要的是一種思維的根本性轉變，一種對人本主義的迴歸，這在當今這個快速變化的時代，顯得尤為重要。
評分拿到《未來公司》這本書，我原本以為會是一本枯燥的技術理論堆砌，但閱讀過程中，我卻被其所展現齣的深刻洞察力和前瞻性所摺服。作者對於“不確定性”這一概念的解讀，讓我感觸良多。他並沒有迴避未來可能存在的風險和挑戰，而是將其視為常態，並提齣瞭應對策略。這種坦誠的態度，反而讓我覺得更加真實和可信。 書中對“敏捷性”和“韌性”這兩個關鍵詞的反復強調，也給我留下瞭深刻的印象。在瞬息萬變的商業環境中，企業必須具備快速響應變化的能力，以及在危機中保持生存的能力。作者給齣瞭許多關於如何提升企業敏捷性和韌性的實際案例和方法論，這對於我理解和應對當前的商業挑戰，提供瞭寶貴的思路。總而言之，《未來公司》是一本值得反復閱讀、深入思考的佳作，它不僅拓展瞭我的視野，也為我指明瞭前進的方嚮。
評分作為一名對科技趨勢略有關注的讀者，《未來公司》這本書無疑是我的“寶藏”。作者的筆觸細膩，卻又不失力量，將未來科技如何滲透到商業的每一個角落，描繪得淋灕盡緻。他對“智能”在未來企業中的作用進行瞭深入淺齣的闡述，從自動化到預測性分析，再到自主決策，讓我看到瞭一個由技術驅動的全新商業生態。這些技術革新並非遙不可及的科幻，而是正在發生的現實，隻是其速度和廣度，比我們想象的還要快。 書中對於“價值鏈重塑”的分析，尤其讓我眼前一亮。傳統的價值鏈正在被瓦解，取而代之的是更加靈活、更具韌性的網絡化協同。作者對“生態係統”商業模式的構建提齣瞭獨到的見解，這讓我開始重新思考企業之間的閤作與競爭關係。不再是簡單的你死我活，而是更加傾嚮於共生共榮，共同構建一個更強大的商業生態。這本書讓我對未來充滿瞭期待，也更加堅定瞭我投身於這場偉大變革的決心。
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