具體描述
內容簡介
萬眾創新的理論指南，矽榖創新生態係統結閤中國企業案例解讀，斯坦福大學超受歡迎的創新課。重塑中國創新創業新模式，從中國製造走嚮中國智造。
《中國企業傢》《第一財經日報》《經濟觀察報》《財經》《21世紀商業評論》《財富中文版》鼎力推薦。
《重新定義創新》告訴你，要在日益變革的時代的轉型和競爭中贏得主動，一定要知道：
關鍵不是産品，而是如何幫助人們達成欲望；
大部分的專利都不能為公司帶來價值；
不能使企業得到淨效益的創新活動都是浪費。
先建立生態係統來鞏固市場，在未建立生態係統之前，不要重資推廣市場；
現任者的大弱點是它最強之處的反麵，針對大弱點進攻必可使它無法反應；
中國的經濟發展不必重復西方國傢在工業革命走過的路；
高科技不一定能變成創新經濟，而創新經濟可以在沒有科技的情況下做成；
矽榖的獨特優勢在於，它的生態係統可以促成高科技或新創意的商業化，不管它們在哪裏誕生。
作者簡介
（美）謝德蓀（Edison Tse），斯坦福大學管理科學與工程係教授，亞太中心主任，“創新戰略理論和創新商業模式引發新市場”研究領域的最前沿學者。謝教授為美國麻省理工學院（MIT）工程博士，因所在領域的傑齣成就，1973年被授予美國控製協會Donald Eckman大奬，並曾任國際一流學術雜誌《IEEE學報》副主編。
多年以來，謝德蓀教授一直緻力於高科技産業創新與發展、經濟係統模型、戰略與競爭分析、中國創新及轉型的研究，在國際知名雜誌發錶論文180多篇，逐步發展成為以創新戰略生態係統、兩麵市場體係為內核的源創新理論。該理論為中美各類型企業及政府決策部門，在結構調整方麵找到突破口和富有實效的轉型路綫，獲得政商界著名領袖們的高度贊譽。
謝德蓀教授擅長把研究活動和實際應用相結閤，參與創辦瞭著名的人工智能公司“企業決策係統（ADS）”及Verity公司（NASDAQ上市企業），因此受邀擔任美國多傢大公司和政府機構技術和商業谘詢顧問。近年來，更是被中國廣東移動、首都機場集團、首創集團、長影集團、國信集團等多傢中國大型企業聘為顧問，幫助中國企業規劃和製定商業生態係統和動態戰略，以及成長擴張的創新金融戰略。
自2004年以來，謝德蓀教授作為斯坦福專業發展中心(SCPD)的首席專傢在中國各地講學，先後與中國國務院發展研究中心、中國國傢外國專傢局、中國衛生部等國傢機構，香港、江蘇、湖北、浙江等地方政府機構閤作，推齣“中國企業新領袖培養計劃”、“政策分析證書課程”、“中國地方及企業轉型課程”、“香港金融工程”等培訓項目，其源創新理論深刻地影響瞭轉型期間中國企業的發展，並有效地幫助地方政府實施區域創新可持續發展戰略。
精彩書評
最近讀瞭《重新定義創新》，頗受啓發。作者謝德蓀先生是斯坦福大學教授，也是著名的企業創新轉型策劃大師。他對中國企業創新和中國經濟轉型有著與眾不同的觀點，認為中國人不僅具有創新的能力，而且具有無中生有式的“源創新”天賦。
——劉紹勇（東方航空集團董事長）
這本書對創新提齣瞭一個創造性的框架結構，是謝教授多年溝通中美的一個理論收獲，也是迄今為止國際學術界對中國商業創新體係框架的一個全新的研究成果。在這本書裏，我們既能看到一個極具啓發性的理論框架，也能看到大量案例分析，還可以看到對中國企業、中國區域經濟以及中國式創新的評價和思考。
——牛文文（《創業傢》雜誌社社長、創辦人）
目錄
推薦序1
推薦序2
再版序
作者的話
引 言
第一章 創新之論
案例1-1 Verity vs 雅虎：技術更好的公司為何沒能成功？
案例1-2 榖歌啓示錄
案例1-3 蘋果崛起之謎
案例復盤及啓示
第二章 源創新戰略
案例2-1 索尼為何敗給JVC？
案例2-2 三巨頭的青春期：IBM、微軟和蘋果的恩怨史
案例復盤及啓示
第三章 後來者的創新戰略
案例3-1 走到先入者的反麵：看佳能、理光如何打敗施樂
案例3-2 西南航空減法取勝
案例3-3 夭摺的TCL鑽石手機
案例3-4 戴爾的新模型
案例3-5 無法復製的沃爾瑪
第四章 商業模型的創新：兩麵市場
案例4-1 麥當勞——它真的是一傢“餐廳”嗎？
案例復盤及啓示
第五章 企業轉型的方法
案例5-1 布魯明戴爾：一傢廉價商店的新生
案例5-2 新浪的突破
案例5-3 萬達：從住宅地産到訂單地産
案例5-4 郭士納重塑IBM
案例5-5 蘋果轉型
案例5-6 英特爾的轉型
案例復盤及啓示
第六章 兩麵市場模型
案例6-1 信用卡帶來的改變
案例6-2 MP3為何失敗？
案例復盤及啓示
案例6-3 GE掘金增值服務
案例6-4 黃頁成為搖錢樹
案例6-5 變身平颱得翻身
案例6-6 中移動讓無數網站重獲生機
案例6-7 利豐做強采購平颱
案例6-8 安然創造天然氣期貨平颱
案例6-9 巴菲特的成功秘訣
第七章 平颱競爭戰略
案例7-1 美國運通的平颱演進之路
第八章 創新生態係統：矽榖傳奇
案例復盤及啓示
第九章 區域經濟的創新
案例9-1 新竹盛衰的秘密
案例9-2 班加羅爾模式為何更具持續性？
案例9-3 拉斯韋加斯：非科技的創新經濟
案例9-4 好萊塢的異數：迪士尼如何打造娛樂帝國
案例復盤及啓示
第十章 中國轉型及中國創新之路
第十一章 源創新思維與戰略
第十二章 創新企業與持續發展
案例12-1 索尼與蘋果的對比
案例12-2 騰訊的源創新戰略
案例12-3 三星電子崛起之謎
案例復盤及啓示
後 記
精彩書摘
第一章
創新之論
對一個企業而言，到底什麼是創新，是不是製造新産品便是創新？.那些不能使企業得到淨效益的企業創新活動都是浪費。.隻有很少的專利能給公司帶來財富，大部分專利都不能為公司産生價值。.創新的確有可能給企業帶來好處，但關鍵不在於誰是始創者，而在於企業是否有能力應用始創新來創造大價值。.源於生活上的某種欲望，通過新的理念組閤現有資源來滿足這一欲望，我們稱之為“源創新”。
在過去的30 年裏，中國的經濟發展一直是以製造業為主要推動力，我們可稱之為製造經濟。中國的發展速度超齣大多數經濟學傢的估計，根據中國國傢統計局的數據，以現時價值為標準，1980 年中國國內生産總值為4 510 億人民幣，而2008 年總值為314 050 億。也就是說在28 年內，中國平均國內生産總值增長率為16.3% 。而中國也以“中國製造”（Made in China ）而聞名，是全世界各地價值鏈的上遊，也是全世界的工廠。一直以來，中國製造的産品以齣口為主，隨著中國經濟發展，國內市場也隨之擴大，但中國大部分的製造業仍然主要是供應國外市場。
現在，“中國製造”麵臨著幾個嚴重問題。第一，隨著工資增加，競爭也越來越激烈。第二，能源消耗大，引起瞭一些環境問題。如果我們將環保消耗算進成本，可能總利潤是負數。中國的製造經濟不可能長久地這樣不計環境成本。第三，國際上對中國的産品有一些不好的印象，認為中國製造業不負責任，如玩具、奶粉事件。我曾在美國看到一則廣告語，“我們不賣任何中國製造的産品”，商傢以此來吸引顧客。第四，來自國際的壓力。有些國傢起訴我們傾銷，如輪胎事件等。其實我們的齣口並沒有對其他國傢工人就業産生很大的影響，但是很多人覺得我們的齣口太多瞭，因而産生瞭反感。第五，世界經濟蕭條。2008 年以來的金融危機、歐債危機，使歐美消費市場萎縮，中國很多地區在2008 年已經深有感受。第六，規模越大，麵臨的危機也越大。那麼多的廠房與機器在沒有生意的時候就是一個很大的負擔。2009 年，中國很多工廠都因世界金融風暴而倒閉。
事實上，以上提到的不是製造業獨有的問題，也不是哪一個單一行業的問題，而是整個行業以及整個中國麵臨的問題。解決個彆企業的眼前睏難並不能解決根本問題，而是需要有係統性的措施， 纔能使大傢轉危為安。
很多學者與專傢都認為創新能使中國走齣麵臨的睏境，但我們究竟應該如何理解“創新”，尤其是中國的創新呢？
歐美的企業創新通常是由個人開展而後帶動他人加入，所以一個企業的創新能力大都以其員工的創新能力為基礎。歐美人普遍認為，一個人如果要有創新能力，他必須有遠見，有熱情，敢想他人不敢想的事，不墨守成規，能嚮傳統智慧挑戰，有勇氣承擔風險，有能力說服他人。因為中國企業有員工服從領導的文化，有很強的執行能力及模仿能力，卻並不習慣嚮傳統智慧挑戰，所以很多歐美學者都認為中國企業的員工缺少創新能力，中國企業在現狀下也難以進行創新。
有一次，我帶一個中國企業傢團體到一傢美國公認最有創意的公司考察。這傢公司名叫IDEO ，位於斯坦福大學附近，它的創始人是斯坦福大學的教授，其主要業務是為很多大公司設計創新産品及提供創新顧問服務。這傢公司的戰略是聘請一批很有創意的員工，然後讓他們自由發展，公司隻提供信息及設計上的支持，例如一個很豐富的産品資料庫或實驗室。企業傢團體成員看到這傢公司所完成的各種各樣的創新設計産品，都感到驚訝和欽佩。其中一位用普通話問我：“謝教授，它的經理們如何給員工定指標？如何對員工進行考核？”我把問題翻譯為英語嚮該公司的一位經理請教，這位經理迴答說，他們對員工沒有指標也沒有考核，公司隻看員工的成果，經理的主要工作是做員工的指導，引導員工的思路。提問的企業傢說：“這怎麼可能，那公司不是亂套瞭嗎？在中國肯定不行。”
我認為中國要形成創新能力，雖然不一定要做到與IDEO 一樣，但也必須從根本上有思路的改變。中國企業創新不一定要走歐美企業的道路，而是應該跟中國的傳統、文化結構與社會環境相結閤。
讓我們來認真分析一下“創新”和“創新活動”。在很多人的觀念裏，創新幾乎等同於高科技，認為生産高科技産品便是創新。現有的評價體係也通常以一個企業或一個國傢一年內獲得專利的數量來衡量它的創新程度。一個新産品可以因為它的特殊設計異於當前産品而獲得專利，一項新科技可以因為它異於當前的科技而獲得專利，一道新的生産流程可以因為它有一些新的、特殊的程序而獲得專利，它們的共同點在於都異於現狀，而且可增加價值。因此，很多歐美學者認為創新是開發新産品、發明新科技或建立新生産流程。
我認為，以企業一年內獲得的專利數量來衡量它的創新程度不僅太過狹隘，而且還是錯誤的。據統計，隻有很少的專利能給公司帶來財富，大部分專利都不能為公司産生價值。這不是說專利完全無用，而是說明公司市值高低不能用專利多少來衡量。
那麼，對一個企業而言，到底什麼是創新？是不是製造新産品便是創新？如果一個企業開發瞭新的産品，但是産品投入生産後發現沒有市場，這是不是有意義的創新？我的意見是，對一個企業來說，那些不能使企業得到淨效益的創新活動都是浪費。這裏給大傢講幾個案例，我們可以看看誰是創始者，誰又是比較大的獲益者。
火藥是中國人發明的，但中國把火藥應用在煙花、鞭炮、傳統軍火上。而西方國傢將其用於開山、建鐵路來支持工業革命，用於製造先進軍火來加強軍隊戰鬥能力，所以西方從火藥發明中獲得的收益遠遠超過中國。
印刷術也是中國人發明的，當時中國應用這項技術來方便信息的傳播。但西方應用該技術來促進商業發展，進而成為工業革命的推動力，所以它們得到的好處也遠比中國多。
第一颱個人電腦是施樂公司做齣來的，它隻將其看作電腦的新種類。而蘋果電腦及很多矽榖的高科技公司利用施樂公司的個人電腦技術推動瞭個人電腦革命，從而改變瞭整個計算機行業，並且現在市麵上已經看不見施樂公司齣品的個人電腦。
共産主義是馬剋思於1845 年創立的，在德國他應用其理論幫助工人階級成立工會組織。但經過70 多年後，俄國和中國以他的理論為根基推行革命，最後都成功建立新國傢。因此馬剋思的名字不隻為哲學傢、曆史學傢、政治傢及經濟學傢所熟知，全世界都傢喻戶曉。
創新其實可以分為兩類，一類是科學創新，另一類是商業創新。
科學創新是指有關自然規律的新發現，包括新科學理論、新産品及新科技，本書稱之為“始創新”。這也是很多西方學者所指的創新，或者中國許多人常提到的“自主創新”。而商業創新是指創造新價值，在本書中我把它分為“流創新”與“源創新”。
我們先來分析“始創新”及如何應用其製造價值。同一始創新（如火藥、印刷、施樂個人電腦技術、共産主義），應用在不同的創新活動中可以産生不同的價值，因此始創新本身沒有價值，它的價值基於我們如何使用它。對企業而言，創新的確有可能給企業帶來好處，但關鍵不在於誰是創始者，而在於企業是否有能力應用始創新來創造大價值。
我們可以把應用始創新來創造價值的創新活動分為兩大類。第一類商業創新活動是用始創新來改進現有的産品，或者找齣互補性産品、降低成本的新生産流程及進行更有效的供應鏈管理。我們把這一係列創新活動稱為“流創新”，這個“流”字是我們常說的“開源節流”一詞中“節流”的延伸，不僅指減少開支或成本，也包括所有能改善現有理念價值的活動。所以“流創新”是指能改善現有價值鏈的創新活動。
西方學者也有一個類似概念，稱為連續性創新（continuous innovation），意思是這類創新會連續性地增加價值。一個産品的價值鏈是流創新的重點，參與流創新的成員大多是這個價值鏈中的成員，而且主要的市場是現有市場。無論這個價值鏈中哪一個環節的成員進行流創新，其增加的總淨利潤分配仍是下遊取得高、生産環節取得低。在價值鏈某一環節的企業可用流創新來維持它的競爭能力，它的淨利潤也會因創新而增加，但它的競爭對手也會很快跟上並使淨利潤隨之下降。所以不論在哪一環節，流創新所産生的優勢都是不能持久的，要維持競爭優勢，企業需要頻繁地進行流創新。但這不僅會增加創新的成本，而且在同一環節經常進行創新活動會造成收益遞減，即由此所獲的淨利潤率逐漸降低。所以在這一價值鏈中，不論哪一環節的企業，即使經常進行創新活動，也會麵臨發展停滯和淨利潤下降。處於生産環節的企業，巨大的競爭壓力很可能會導緻淨利潤率下降至接近於零，從而麵臨很大的危機。
第二類商業創新活動是指通過一種新的理念來推動對人們日常生活或工作有新價值的活動，這種新理念很多時候是被新産品或新科技（始創新）所激發，但也可以是源於生活上的某種欲望，通過新的理念組閤現有資源來滿足這一欲望，我們稱之為“源創新”。這個“源”字是“開源節流”中“開源”一詞的延伸，寓意全新的開始，從無至有。
正因如此，源創新活動需要觸發、引導其他的經濟參與者聯閤起來，共同提供這種新理念的新價值，同時它也必然會開拓新的市場。
“源創新”在西方學界沒有一個適當的翻譯，但有比較接近的概念，稱為破壞性創新（disruptive innovation），意思是這類創新會産生新價值並破壞現有市場，但更主要的是指新科技帶來的破壞性。例如矽芯片的新技術觸發“每個人一颱電腦”的新理念，破壞電腦主機市場，從而産生個人電腦的源創新；汽車的誕生使人建立“汽車是一種比馬車更方便的交通工具”的新理念而破壞馬車的市場。但我所指的源創新所推動的新理念不一定由新科技觸動，也可能是基於人的新欲望。
第一章
創新之論
對一個企業而言，到底什麼是創新，是不是製造新産品便是創新？.那些不能使企業得到淨效益的企業創新活動都是浪費。.隻有很少的專利能給公司帶來財富，大部分專利都不能為公司産生價值。.創新的確有可能給企業帶來好處，但關鍵不在於誰是始創者，而在於企業是否有能力應用始創新來創造大價值。.源於生活上的某種欲望，通過新的理念組閤現有資源來滿足這一欲望，我們稱之為“源創新”。
在過去的30 年裏，中國的經濟發展一直是以製造業為主要推動力，我們可稱之為製造經濟。中國的發展速度超齣大多數經濟學傢的估計，根據中國國傢統計局的數據，以現時價值為標準，1980 年中國國內生産總值為4 510 億人民幣，而2008 年總值為314 050 億。也就是說在28 年內，中國平均國內生産總值增長率為16.3% 。而中國也以“中國製造”（Made in China ）而聞名，是全世界各地價值鏈的上遊，也是全世界的工廠。一直以來，中國製造的産品以齣口為主，隨著中國經濟發展，國內市場也隨之擴大，但中國大部分的製造業仍然主要是供應國外市場。
現在，“中國製造”麵臨著幾個嚴重問題。第一，隨著工資增加，競爭也越來越激烈。第二，能源消耗大，引起瞭一些環境問題。如果我們將環保消耗算進成本，可能總利潤是負數。中國的製造經濟不可能長久地這樣不計環境成本。第三，國際上對中國的産品有一些不好的印象，認為中國製造業不負責任，如玩具、奶粉事件。我曾在美國看到一則廣告語，“我們不賣任何中國製造的産品”，商傢以此來吸引顧客。第四，來自國際的壓力。有些國傢起訴我們傾銷，如輪胎事件等。其實我們的齣口並沒有對其他國傢工人就業産生很大的影響，但是很多人覺得我們的齣口太多瞭，因而産生瞭反感。第五，世界經濟蕭條。2008 年以來的金融危機、歐債危機，使歐美消費市場萎縮，中國很多地區在2008 年已經深有感受。第六，規模越大，麵臨的危機也越大。那麼多的廠房與機器在沒有生意的時候就是一個很大的負擔。2009 年，中國很多工廠都因世界金融風暴而倒閉。
事實上，以上提到的不是製造業獨有的問題，也不是哪一個單一行業的問題，而是整個行業以及整個中國麵臨的問題。解決個彆企業的眼前睏難並不能解決根本問題，而是需要有係統性的措施， 纔能使大傢轉危為安。
很多學者與專傢都認為創新能使中國走齣麵臨的睏境，但我們究竟應該如何理解“創新”，尤其是中國的創新呢？
歐美的企業創新通常是由個人開展而後帶動他人加入，所以一個企業的創新能力大都以其員工的創新能力為基礎。歐美人普遍認為，一個人如果要有創新能力，他必須有遠見，有熱情，敢想他人不敢想的事，不墨守成規，能嚮傳統智慧挑戰，有勇氣承擔風險，有能力說服他人。因為中國企業有員工服從領導的文化，有很強的執行能力及模仿能力，卻並不習慣嚮傳統智慧挑戰，所以很多歐美學者都認為中國企業的員工缺少創新能力，中國企業在現狀下也難以進行創新。
有一次，我帶一個中國企業傢團體到一傢美國公認最有創意的公司考察。這傢公司名叫IDEO ，位於斯坦福大學附近，它的創始人是斯坦福大學的教授，其主要業務是為很多大公司設計創新産品及提供創新顧問服務。這傢公司的戰略是聘請一批很有創意的員工，然後讓他們自由發展，公司隻提供信息及設計上的支持，例如一個很豐富的産品資料庫或實驗室。企業傢團體成員看到這傢公司所完成的各種各樣的創新設計産品，都感到驚訝和欽佩。其中一位用普通話問我：“謝教授，它的經理們如何給員工定指標？如何對員工進行考核？”我把問題翻譯為英語嚮該公司的一位經理請教，這位經理迴答說，他們對員工沒有指標也沒有考核，公司隻看員工的成果，經理的主要工作是做員工的指導，引導員工的思路。提問的企業傢說：“這怎麼可能，那公司不是亂套瞭嗎？在中國肯定不行。”
我認為中國要形成創新能力，雖然不一定要做到與IDEO 一樣，但也必須從根本上有思路的改變。中國企業創新不一定要走歐美企業的道路，而是應該跟中國的傳統、文化結構與社會環境相結閤。
讓我們來認真分析一下“創新”和“創新活動”。在很多人的觀念裏，創新幾乎等同於高科技，認為生産高科技産品便是創新。現有的評價體係也通常以一個企業或一個國傢一年內獲得專利的數量來衡量它的創新程度。一個新産品可以因為它的特殊設計異於當前産品而獲得專利，一項新科技可以因為它異於當前的科技而獲得專利，一道新的生産流程可以因為它有一些新的、特殊的程序而獲得專利，它們的共同點在於都異於現狀，而且可增加價值。因此，很多歐美學者認為創新是開發新産品、發明新科技或建立新生産流程。
我認為，以企業一年內獲得的專利數量來衡量它的創新程度不僅太過狹隘，而且還是錯誤的。據統計，隻有很少的專利能給公司帶來財富，大部分專利都不能為公司産生價值。這不是說專利完全無用，而是說明公司市值高低不能用專利多少來衡量。
那麼，對一個企業而言，到底什麼是創新？是不是製造新産品便是創新？如果一個企業開發瞭新的産品，但是産品投入生産後發現沒有市場，這是不是有意義的創新？我的意見是，對一個企業來說，那些不能使企業得到淨效益的創新活動都是浪費。這裏給大傢講幾個案例，我們可以看看誰是創始者，誰又是比較大的獲益者。
火藥是中國人發明的，但中國把火藥應用在煙花、鞭炮、傳統軍火上。而西方國傢將其用於開山、建鐵路來支持工業革命，用於製造先進軍火來加強軍隊戰鬥能力，所以西方從火藥發明中獲得的收益遠遠超過中國。
印刷術也是中國人發明的，當時中國應用這項技術來方便信息的傳播。但西方應用該技術來促進商業發展，進而成為工業革命的推動力，所以它們得到的好處也遠比中國多。
第一颱個人電腦是施樂公司做齣來的，它隻將其看作電腦的新種類。而蘋果電腦及很多矽榖的高科技公司利用施樂公司的個人電腦技術推動瞭個人電腦革命，從而改變瞭整個計算機行業，並且現在市麵上已經看不見施樂公司齣品的個人電腦。
共産主義是馬剋思於1845 年創立的，在德國他應用其理論幫助工人階級成立工會組織。但經過70 多年後，俄國和中國以他的理論為根基推行革命，最後都成功建立新國傢。因此馬剋思的名字不隻為哲學傢、曆史學傢、政治傢及經濟學傢所熟知，全世界都傢喻戶曉。
創新其實可以分為兩類，一類是科學創新，另一類是商業創新。
科學創新是指有關自然規律的新發現，包括新科學理論、新産品及新科技，本書稱之為“始創新”。這也是很多西方學者所指的創新，或者中國許多人常提到的“自主創新”。而商業創新是指創造新價值，在本書中我把它分為“流創新”與“源創新”。
我們先來分析“始創新”及如何應用其製造價值。同一始創新（如火藥、印刷、施樂個人電腦技術、共産主義），應用在不同的創新活動中可以産生不同的價值，因此始創新本身沒有價值，它的價值基於我們如何使用它。對企業而言，創新的確有可能給企業帶來好處，但關鍵不在於誰是創始者，而在於企業是否有能力應用始創新來創造大價值。
我們可以把應用始創新來創造價值的創新活動分為兩大類。第一類商業創新活動是用始創新來改進現有的産品，或者找齣互補性産品、降低成本的新生産流程及進行更有效的供應鏈管理。我們把這一係列創新活動稱為“流創新”，這個“流”字是我們常說的“開源節流”一詞中“節流”的延伸，不僅指減少開支或成本，也包括所有能改善現有理念價值的活動。所以“流創新”是指能改善現有價值鏈的創新活動。
西方學者也有一個類似概念，稱為連續性創新（continuous innovation），意思是這類創新會連續性地增加價值。一個産品的價值鏈是流創新的重點，參與流創新的成員大多是這個價值鏈中的成員，而且主要的市場是現有市場。無論這個價值鏈中哪一個環節的成員進行流創新，其增加的總淨利潤分配仍是下遊取得高、生産環節取得低。在價值鏈某一環節的企業可用流創新來維持它的競爭能力，它的淨利潤也會因創新而增加，但它的競爭對手也會很快跟上並使淨利潤隨之下降。所以不論在哪一環節，流創新所産生的優勢都是不能持久的，要維持競爭優勢，企業需要頻繁地進行流創新。但這不僅會增加創新的成本，而且在同一環節經常進行創新活動會造成收益遞減，即由此所獲的淨利潤率逐漸降低。所以在這一價值鏈中，不論哪一環節的企業，即使經常進行創新活動，也會麵臨發展停滯和淨利潤下降。處於生産環節的企業，巨大的競爭壓力很可能會導緻淨利潤率下降至接近於零，從而麵臨很大的危機。
第二類商業創新活動是指通過一種新的理念來推動對人們日常生活或工作有新價值的活動，這種新理念很多時候是被新産品或新科技（始創新）所激發，但也可以是源於生活上的某種欲望，通過新的理念組閤現有資源來滿足這一欲望，我們稱之為“源創新”。這個“源”字是“開源節流”中“開源”一詞的延伸，寓意全新的開始，從無至有。
正因如此，源創新活動需要觸發、引導其他的經濟參與者聯閤起來，共同提供這種新理念的新價值，同時它也必然會開拓新的市場。
“源創新”在西方學界沒有一個適當的翻譯，但有比較接近的概念，稱為破壞性創新（disruptive innovation），意思是這類創新會産生新價值並破壞現有市場，但更主要的是指新科技帶來的破壞性。例如矽芯片的新技術觸發“每個人一颱電腦”的新理念，破壞電腦主機市場，從而産生個人電腦的源創新；汽車的誕生使人建立“汽車是一種比馬車更方便的交通工具”的新理念而破壞馬車的市場。但我所指的源創新所推動的新理念不一定由新科技觸動，也可能是基於人的新欲望。
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前言/序言
推薦序
你怎麼理解創新，決定著你怎麼去創新
劉紹勇東方航空集團董事長
最近讀瞭《重新定義創新》，頗受啓發。作者謝德蓀先生是斯坦福大學教授，也是著名的企業創新轉型策劃大師。他對中國企業創新和中國經濟轉型有著與眾不同的觀點，認為中國人不僅具有創新的能力，而且具有無中生有式的“源創新”天賦。
“源創新”是謝德蓀教授提齣的新型創新理論，它與傳統的基於競爭力理論的“流創新”明顯不同。後者關注的是“流”，麵對一個穩定不變的或緩慢改變的市場，從改善流程齣發，緻力於提高企業在現有市場的競爭力，價值鏈是流創新的關鍵；源創新關注的是“網”，麵對一個不確定且常有變動的市場，從打造平颱齣發，緻力於整閤各方資源開拓新市場，新理念和關係網是源創新的關鍵。
你怎麼理解創新，決定著你怎麼去創新。我認為，理解創新要
從理解企業發展現狀入手。近年來業界有一種“企業成長麯綫”理論，這種理論認為企業的成長是由內在努力和外在機遇共同造就的。信息技術的進步模糊瞭企業的管理邊界，使得商業社會正在進化成一個個生態係統。企業不再是壁壘森嚴的個體，任何內外部變量的變化都會影響它的成長麯綫，拋物綫頂點的位置和麯綫的走勢不僅取決於企業內部流程和機製的改善，還取決於企業整閤內外部資源重構行業生態係統的能力。從這個意義齣發，信息時代的源創新，不是科技的創新，而是應用科技能力的創新；不是隻解決單一問題的創新，而是要解決係統問題的創新；不是企業內部流程的創新，而是吸引上下遊兩麵市場成員融入共建生態係統的創新。
“己欲立而立人，己欲達而達人。”源創新戰略始於理念的創新，卻要以滿足係統內其他成員的欲望和利益為基礎。蘋果公司打造瞭一個開放式的跨業界平颱，數億客戶通過這個平颱共享互聯網應用，成韆上萬的軟件開發者通過這個平颱實現自己的夢想；聯邦快遞（FedEx ）打造瞭一個産品和流程設計的平颱，在實現傳統的物流運輸服務之外，還嚮客戶提供整套的綜閤商務應用解決方案，幫助客戶降低成本，提高效率。生態係統的“無中生有”歸根結底是思維和眼界的創新，也是境界和胸懷的創新。
序
中國人該如何創新
牛文文
中國人到底會不會創新，能不能創新？這在今天好像成瞭一個世界難題，或者說世界疑問。五六年前，《世界是平的》一書作者弗裏德曼訪問中國，在午餐會上曾經嚮我們幾個財經媒體人提瞭這樣一個問題：中國企業創新的因素到底有多大“比例”？有沒有5% ？當時在座的都無言以對。這件事後來被大傢總結為“弗裏德曼考問”——到底中國的企業有沒有創新，會不會創新？如何纔能提升中國人在商業上的創新力？有一種普遍的認識：中國經濟30 年的成功，主要還是建立在引進、復製、大規模製造上，建立在廉價勞動力和引進外資的結閤上；這些年中國的企業、産品、技術，復製的多，原創的少，所以附加值低、可持續性差，中國經濟的整體創新度不夠。
中國人到底有沒有創造力？是中國人本質上不善於創造，還是中國的社會環境製約瞭中國人的創造力？是中國的經濟製度和社會環境對創新者的激勵不足、對復製者激勵過度，導緻中國的企業傢群體缺乏創新動力，還是中國企業傢在實力上和意識上還沒達到創新的階段？近些年來，中國政府開始大力提倡建設創新型國傢，大力鼓勵創新、創業，力圖提高中國經濟的創新比重，企業界更是把創新當作競爭發展的第一要義。但是，目前看來效果還不是太明顯。
美國斯坦福大學謝德蓀教授的這本書對創新提齣瞭一個創造性的框架結構。它大的啓發是，也許我們中國人對創新的理解太過狹隘，也許我們對創新的理解還停留在邁剋爾·波特的價值鏈理論及五力模型時代，那是一種靜態的、平麵的創新（本書稱之為“靜態戰略理論”）。而這本書告訴我們，創新不隻是靜態的，也可以是動態的；在信息時代，企業需要新的“動態戰略理論”。在謝德蓀教授看來，創新可以分為“流創新”和“源創新”這兩種方式，波特的理論使企業傢把戰略思路都放在産品上即“流創新”戰略上：降低生産成本、增加供應鏈效益、提高産品的質量、創造産品的差異化、設計産品來迎閤細分市場的需求；而“源創新”的著眼點是開拓市場，是“無中生有”地去建立一個新生態係統，係統內成員通過相互之間的網絡來提升各自的價值。中國的企業傢們對基於競爭力理論的“流創新”更熟悉，但對與東方“無極”智慧暗閤的的“源創新”還不太瞭解。這本書的價值在於，它構建瞭一種極具操作性的源創新模式，一種與波特的價值鏈理論相對的新型商業模型——“兩麵市場商業模型”。
你怎麼理解創新，決定著你怎麼去創新。解開創新睏局的鑰匙，也許就藏在我們的文化基因裏。謝德蓀教授的這個理論框架對苦陷於
“弗裏德曼考問”中的中國企業界和政府界來講是一個很大的啓發。從西方齣發觸摸東方的智慧，這本書實際上指齣瞭中國人在商業創新上的一個理解誤區。我們既要考慮自己創新得夠不夠，更要考慮自己對創新的理解是否太過狹隘、太過陳舊。如何來定義創新、如何來鑒定創新的方式，也許纔是我們首先要思考的問題。中國人或者中國的商業，目前還主要是在産品技術競爭力等“流創新”方麵下功夫追趕西方先進，反而忽略瞭中國文化蘊含的無中生有式的“源創新”天賦。中國企業可以換一種思路，從波特的價值鏈創新模式裏走齣來，從“流創新”過渡到“源創新”。
中國經濟過去30 年崛起的秘密，一直是國際學術界關注的問題。科斯、斯蒂格利茨、張五常、林毅夫、周其仁、錢穎一等經濟學傢，多年來一直在從不同角度研究這個問題。研究過去30 年為什麼成功固然很重要，但評定未來這種奇跡能否延續、中國人未來能否創新更重要。謝德蓀教授的創新理論把這項研究又嚮前推進瞭一步。
謝德蓀教授能夠提齣這套理論，一方麵是源於他在斯坦福大學多年的研究、積澱，另一方麵也是他多年來頻繁奔波於太平洋兩岸，與中國沿海各地有創新想法和睏惑的政府官員、企業傢深度交流的結果。作為斯坦福的教授，他主持瞭很多麵嚮中國企業和官員的關於創新的研修課程，在中美兩國之間架起瞭一座關於創新交流的橋梁。這本書應該是謝教授多年溝通中美的一個理論收獲，也是迄今為止國際學術界對中國商業創新體係框架的一個全新的研究成果。我們在這本書裏，既能看到一個極具啓發性的理論框架，也能看到基於西方經濟史、商業史的大量案例分析，還可以看到對中國企業、中國區域經濟以及中國式創新的評價和思考。我相信，這本書一定會受到中國企業界和經濟界的歡迎。
2012 年2 月12 日（作者為《創業傢》雜誌社社長、創辦人）推薦序
你怎麼理解創新，決定著你怎麼去創新
劉紹勇東方航空集團董事長
最近讀瞭《重新定義創新》，頗受啓發。作者謝德蓀先生是斯坦福大學教授，也是著名的企業創新轉型策劃大師。他對中國企業創新和中國經濟轉型有著與眾不同的觀點，認為中國人不僅具有創新的能力，而且具有無中生有式的“源創新”天賦。
“源創新”是謝德蓀教授提齣的新型創新理論，它與傳統的基於競爭力理論的“流創新”明顯不同。後者關注的是“流”，麵對一個穩定不變的或緩慢改變的市場，從改善流程齣發，緻力於提高企業在現有市場的競爭力，價值鏈是流創新的關鍵；源創新關注的是“網”，麵對一個不確定且常有變動的市場，從打造平颱齣發，緻力於整閤各方資源開拓新市場，新理念和關係網是源創新的關鍵。
你怎麼理解創新，決定著你怎麼去創新。我認為，理解創新要
從理解企業發展現狀入手。近年來業界有一種“企業成長麯綫”理論，這種理論認為企業的成長是由內在努力和外在機遇共同造就的。信息技術的進步模糊瞭企業的管理邊界，使得商業社會正在進化成一個個生態係統。企業不再是壁壘森嚴的個體，任何內外部變量的變化都會影響它的成長麯綫，拋物綫頂點的位置和麯綫的走勢不僅取決於企業內部流程和機製的改善，還取決於企業整閤內外部資源重構行業生態係統的能力。從這個意義齣發，信息時代的源創新，不是科技的創新，而是應用科技能力的創新；不是隻解決單一問題的創新，而是要解決係統問題的創新；不是企業內部流程的創新，而是吸引上下遊兩麵市場成員融入共建生態係統的創新。
“己欲立而立人，己欲達而達人。”源創新戰略始於理念的創新，卻要以滿足係統內其他成員的欲望和利益為基礎。蘋果公司打造瞭一個開放式的跨業界平颱，數億客戶通過這個平颱共享互聯網應用，成韆上萬的軟件開發者通過這個平颱實現自己的夢想；聯邦快遞（FedEx ）打造瞭一個産品和流程設計的平颱，在實現傳統的物流運輸服務之外，還嚮客戶提供整套的綜閤商務應用解決方案，幫助客戶降低成本，提高效率。生態係統的“無中生有”歸根結底是思維和眼界的創新，也是境界和胸懷的創新。
序
中國人該如何創新
牛文文
中國人到底會不會創新，能不能創新？這在今天好像成瞭一個世界難題，或者說世界疑問。五六年前，《世界是平的》一書作者弗裏德曼訪問中國，在午餐會上曾經嚮我們幾個財經媒體人提瞭這樣一個問題：中國企業創新的因素到底有多大“比例”？有沒有5% ？當時在座的都無言以對。這件事後來被大傢總結為“弗裏德曼考問”——到底中國的企業有沒有創新，會不會創新？如何纔能提升中國人在商業上的創新力？有一種普遍的認識：中國經濟30 年的成功，主要還是建立在引進、復製、大規模製造上，建立在廉價勞動力和引進外資的結閤上；這些年中國的企業、産品、技術，復製的多，原創的少，所以附加值低、可持續性差，中國經濟的整體創新度不夠。
中國人到底有沒有創造力？是中國人本質上不善於創造，還是中國的社會環境製約瞭中國人的創造力？是中國的經濟製度和社會環境對創新者的激勵不足、對復製者激勵過度，導緻中國的企業傢群體缺乏創新動力，還是中國企業傢在實力上和意識上還沒達到創新的階段？近些年來，中國政府開始大力提倡建設創新型國傢，大力鼓勵創新、創業，力圖提高中國經濟的創新比重，企業界更是把創新當作競爭發展的第一要義。但是，目前看來效果還不是太明顯。
美國斯坦福大學謝德蓀教授的這本書對創新提齣瞭一個創造性的框架結構。它大的啓發是，也許我們中國人對創新的理解太過狹隘，也許我們對創新的理解還停留在邁剋爾·波特的價值鏈理論及五力模型時代，那是一種靜態的、平麵的創新（本書稱之為“靜態戰略理論”）。而這本書告訴我們，創新不隻是靜態的，也可以是動態的；在信息時代，企業需要新的“動態戰略理論”。在謝德蓀教授看來，創新可以分為“流創新”和“源創新”這兩種方式，波特的理論使企業傢把戰略思路都放在産品上即“流創新”戰略上：降低生産成本、增加供應鏈效益、提高産品的質量、創造産品的差異化、設計産品來迎閤細分市場的需求；而“源創新”的著眼點是開拓市場，是“無中生有”地去建立一個新生態係統，係統內成員通過相互之間的網絡來提升各自的價值。中國的企業傢們對基於競爭力理論的“流創新”更熟悉，但對與東方“無極”智慧暗閤的的“源創新”還不太瞭解。這本書的價值在於，它構建瞭一種極具操作性的源創新模式，一種與波特的價值鏈理論相對的新型商業模型——“兩麵市場商業模型”。
你怎麼理解創新，決定著你怎麼去創新。解開創新睏局的鑰匙，也許就藏在我們的文化基因裏。謝德蓀教授的這個理論框架對苦陷於
“弗裏德曼考問”中的中國企業界和政府界來講是一個很大的啓發。從西方齣發觸摸東方的智慧，這本書實際上指齣瞭中國人在商業創新上的一個理解誤區。我們既要考慮自己創新得夠不夠，更要考慮自己對創新的理解是否太過狹隘、太過陳舊。如何來定義創新、如何來鑒定創新的方式，也許纔是我們首先要思考的問題。中國人或者中國的商業，目前還主要是在産品技術競爭力等“流創新”方麵下功夫追趕西方先進，反而忽略瞭中國文化蘊含的無中生有式的“源創新”天賦。中國企業可以換一種思路，從波特的價值鏈創新模式裏走齣來，從“流創新”過渡到“源創新”。
中國經濟過去30 年崛起的秘密，一直是國際學術界關注的問題。科斯、斯蒂格利茨、張五常、林毅夫、周其仁、錢穎一等經濟學傢，多年來一直在從不同角度研究這個問題。研究過去30 年為什麼成功固然很重要，但評定未來這種奇跡能否延續、中國人未來能否創新更重要。謝德蓀教授的創新理論把這項研究又嚮前推進瞭一步。
謝德蓀教授能夠提齣這套理論，一方麵是源於他在斯坦福大學多年的研究、積澱，另一方麵也是他多年來頻繁奔波於太平洋兩岸，與中國沿海各地有創新想法和睏惑的政府官員、企業傢深度交流的結果。作為斯坦福的教授，他主持瞭很多麵嚮中國企業和官員的關於創新的研修課程，在中美兩國之間架起瞭一座關於創新交流的橋梁。這本書應該是謝教授多年溝通中美的一個理論收獲，也是迄今為止國際學術界對中國商業創新體係框架的一個全新的研究成果。我們在這本書裏，既能看到一個極具啓發性的理論框架，也能看到基於西方經濟史、商業史的大量案例分析，還可以看到對中國企業、中國區域經濟以及中國式創新的評價和思考。我相信，這本書一定會受到中國企業界和經濟界的歡迎。
2012 年2 月12 日（作者為《創業傢》雜誌社社長、創辦人）
用戶評價
這本書《重新定義創新》真的讓我收獲頗豐。我特彆喜歡它在探討創新時，並沒有局限於技術層麵，而是將其延伸到瞭組織、流程、商業模式等多個維度。我之前總覺得創新就是技術革新，是産品升級，但這本書讓我看到瞭創新的廣度和深度。它讓我意識到，一個企業要想真正實現持續創新，需要的是整個體係的協同和優化，而不僅僅是研發部門的努力。書中對“顛覆式創新”和“漸進式創新”的辨析，以及如何根據不同的發展階段采取相應的創新策略，給我的企業管理思路帶來瞭很大的衝擊。我之前對於創新投入的理解比較片麵，總覺得花錢研發就是創新，這本書則讓我明白，創新的成功與否，更在於能否找到閤適的市場需求，能否有效地將創新成果轉化為價值，甚至在於能否通過重塑用戶體驗來創造新的增長點。它讓我從一個“結果導嚮”的視角，轉嚮瞭一個“價值創造”和“生態構建”的視角。書裏對於“組織學習能力”和“創新文化”的強調，也讓我反思瞭很多。很多時候，不是我們缺乏創新的想法，而是我們的組織結構和企業文化阻礙瞭創新的發生。這本書就像一麵鏡子，照齣瞭我以往在創新實踐中的盲點和不足，也為我指明瞭改進的方嚮。
評分我最近讀的《重新定義創新》這本書，給我帶來的感受是前所未有的“顛覆”。我一直認為創新是屬於那些少數“天賦異稟”的人，是那些可以“憑空創造”的奇跡。但這本書卻將創新“拉下瞭神壇”，將其描繪成一種可以學習、可以培養、可以係統化運作的能力。它沒有教我如何寫齣驚世駭俗的報告，也沒有讓我去學習那些復雜的理論模型。相反，它更像是在和我“對話”，通過層層遞進的邏輯，一點點瓦解我固有的認知。我印象最深刻的是書裏關於“連接”的論述。它認為很多偉大的創新，並不是完全從零開始，而是通過巧妙地連接已有的概念、技術、市場需求，從而産生新的價值。這讓我對“跨界”有瞭更深的理解。以前總覺得跨界是件很遙遠的事情，是那些大公司纔能玩的遊戲，這本書則告訴我，其實我們每個人，在自己的領域裏，都可以嘗試去連接那些看似不相關的元素，去發掘新的可能性。書中的一些論述，比如“創新是‘少即是多’的藝術”，以及“失敗是通往成功必不可少的‘試錯’環節”，更是讓我對創新有瞭更寬容的態度。讀完之後，我感覺自己不再害怕創新，反而對其充滿瞭期待。
評分最近剛讀完一本名叫《重新定義創新》的書，感覺非常有啓發。我一直以為創新就是那些看起來很新奇、很顛覆的點子，是天纔靈光一閃的産物。但這本書徹底改變瞭我的看法。它並沒有像我預期的那樣，羅列一大堆成功或失敗的創新案例，然後分析原因。相反，它從一個更宏觀、更基礎的層麵，探討瞭“創新”這個概念本身。書裏提齣的很多觀點，比如將創新視為一種係統性的思維模式，一種持續學習和迭代的過程，而不是一次性的事件，讓我茅塞頓開。它讓我意識到，創新並非遙不可及，而是蘊含在我們日常工作和生活的每一個細節中，需要我們去觀察、去發現、去連接。書中強調的“非綫性思維”和“跨界整閤”的理念，更是給瞭我全新的視角去理解問題。以前遇到難題，總習慣於在熟悉的領域裏打轉，這本書則鼓勵我跳齣思維定勢，去藉鑒其他領域的方法和思路。它沒有給我具體的“如何創新”的步驟，而是教會我“如何思考創新”。這種自上而下的引導，比那些零散的技巧更有力量。讀完之後，我感覺自己看待問題的方式更加開闊瞭，也更有信心去麵對那些看似棘手挑戰。這本書就像一位睿智的長者，在耳邊細語，引導我去思考，去探索，去重新認識“創新”這個詞的真正含義。
評分這本書《重新定義創新》帶來的思考，是讓我重新認識“可能性”這個詞。我之前對於創新，總有一種“命中注定”的感覺，認為隻有少數人纔能駕馭。但這本書，卻讓我看到瞭創新的“民主化”，看到瞭每個人都有潛力成為創新的驅動者。它沒有給我一套標準化的“創新方法論”，而是更側重於培養一種“創新意識”和“創新思維”。書裏關於“好奇心”和“實驗精神”的強調，尤其打動瞭我。它告訴我，很多時候，創新的起點，僅僅是對一個微小現象的好奇，對一個“為什麼”的追問，以及敢於去嘗試、去驗證的勇氣。我之前總是害怕犯錯，害怕失敗，因此不敢輕易嘗試新的事物。這本書則鼓勵我擁抱不確定性，將失敗看作是學習過程的一部分。它讓我明白，很多偉大的創新，都來自於無數次看似微不足道的嘗試和調整。它就像一位充滿智慧的引路人，在我心中播下瞭“可能性”的種子，讓我開始相信，自己也可以成為創新的參與者和創造者。
評分《重新定義創新》這本書，給我最大的觸動在於它對“創新”二字的“重塑”。我一直以為創新就是“不一樣”，就是“與眾不同”。但這本書卻讓我明白，真正的創新，更在於“價值”。它不是為瞭創新而創新，而是為瞭解決問題，為瞭創造新的價值，為瞭滿足未被滿足的需求。書裏對“用戶價值”的深入探討，讓我開始重新審視自己的産品和服務的定位。我之前更多地關注技術上的突破，卻忽略瞭用戶真正需要的是什麼。這本書提醒我，創新必須以用戶為中心，以解決用戶的痛點為導嚮。此外，書裏對“商業模式創新”的闡述也讓我耳目一新。我之前對商業模式的理解比較局限，認為就是價格、渠道等。這本書則讓我看到瞭商業模式的更多可能性，比如通過訂閱製、共享經濟等方式來重塑價值鏈，創造新的盈利點。它讓我意識到，很多時候，商業模式的創新比技術創新更能帶來顛覆性的改變。這本書就像一位資深的商業顧問，用簡潔的語言，清晰的邏輯，為我揭示瞭創新的本質和實現路徑，讓我對未來的發展充滿瞭信心。
評分不錯
評分確實不錯！
評分還不錯
評分還不錯
評分不錯
評分確實不錯！
評分不錯
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