超级中层商学院之跨部门协同无障碍 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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王琦 等 著

图书标签:

• 跨部门协同
• 中层管理
• 组织管理
• 团队合作
• 沟通技巧
• 效率提升
• 企业文化
• 战略执行
• 领导力
• 流程优化

出版社： 北京大学出版社

ISBN：9787301197431

版次：1

商品编码：10923907

包装：平装

开本：16开

出版时间：2012-02-01

用纸：胶版纸

页数：178

编辑推荐

市场上关于中层培训的书很多，但大多流于浮光掠影地讲理念，指导起企业中层管理者实际遇到的问题，总有隔靴搔痒的感觉。“超级中层商学院”系列不卖弄知识，而希望给所有的中层提供“干货”和“绝活”，让大家看得懂、学得会、用得上。书中提供的所有工具方法也均通过数十家企业的实际使用，证明是高效的。我们能保证的是，这套书看完，至少所有的中层全套规定动作能做对70%，至于剩下的30%，还需靠团队指引和个人悟性。

内容简介

《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》中不仅阐释了如何破解五大协同困境，如何扫除制约跨部门协同的思维、制度流程等障碍，还介绍了有关服务、指导、管控、情感四类协同的原则、工具和案例，以及衡量内部组织协同效果的指标体系、评价方法，为促进企业跨部门协同提供了实操、有效的整体解决方案。

作者简介

李天田，中国软实力研究中心董事合伙人。曾任中国人民大学企业商学院工作组组长，《中国商界》杂志社执行社长，在多家媒体开设管理专栏。在企业源动力建设、规划力建设、企业软实力系统培训、学习型组织创建等方面有丰富的经验。曾担任蒙牛、新希望、好帮手、张家口商业银行等多家高成长企业的决策顾问。
王彬沣，中国软实力研究中心董事合伙人，曾担任某大型合资食品公司董事、副总裁、营销总经理等职务。在组织代偿性管理损失研究、软实力建设、战略规划、营销管理方面拥有丰富的实践经验，曾主持过中粮集团、蒙牛集团、哈工大集团、友发

精彩书评

很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。“超级中层商学院”系列图书从四个象限、八个模块起步，提炼出有力度、有方法、有实效的进阶改善方法，值得企业中层去学习。
——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的

目录

第一章 常见的五大协同困境
第一节 双赢心困境
第二节 投资心困境
第三节 同理心困境
第四节 责任心困境
第五节 大局心困境
第二章 协同的四类关系
第一节 服务协同
第二节 指导协同
第三节 管控协同
第四节 情感协同
第三章 协同的前提：具备协同思维
第一节 把握真正的需求
第二节 投资情感账户
第三节 创造双赢机会
第四章 协同的基础：明确职责与流程
第一节 协同产生的根源：组织的专业化分工
第二节 协同基础之一：清晰明确的组织职责
第三节 协同基础之二：高效与有效的组织流程
第五章 以客户

精彩书摘

AT公司开始实行部门业绩考核，每个季度都会根据目标完成情况对部门 进行排名。第一季度过去，焦煤销售部排名第一，总监刘不败心里关滋滋的 。转眼第二季度已经过半，刘不败带动部门努力往前赶，如果这个季度再次 排名第一，公司将给予部门丰厚的奖励。 有一天的公司例会上，铁矿部总监成于福提到，他们正在公关某大客户 王总，但是进展不顺。刘不败的副手暗中提醒刘：这个王总与焦煤部关系深 厚，是否可以帮着介绍给铁矿部？刘不败知道铁矿部的业绩也不错，排名与 自己很接近，担心如果给铁矿部提供帮助，自己部门的排名第一就保不住了 ，便没吭声。 还有一次，焦炭出口部的赵猛打电话来，说他们有个大项。目，其中有 个关键环节缺少专业人才，希望能借调焦煤部的骨干人员小李半个月，把这 个环节盯住。刘不败以部门业务实在离不开小李为由，委婉拒绝了。后来了 解到焦炭出口部这个项目做得不太成功，刘不败有些歉疚，但转念一想，全 办保部门第一才最重要，也就释然了。 第二季度过去，焦煤部又一次拿到第一。欣喜之余，刘不败却突然发现 赵猛、成于福等对他的态度明显冷淡了起来。 刘不败隐隐有些担忧：是不是我做错了什么？ 我的部门要争第一，友邻业务部门遇到难处，帮还是不帮？我们可以理 解刘不败的想法，争部门第一，对自己重要，对部门重要，对公司同样重要 ，这本身就是公司考核导向的方向。但是，部门的目标往往不是单方面的， 而是多角度、多维度的，这其中就包括部门协作。姑且不说协作有利于保证 公司整体利益，对部门自身利益来说，协作同样非常重要。部门是小团队， 整个公司是大团队。今天别人需要你帮助，明天你可能就需要别人帮助。这 个世界已经不再是孤独游侠的世界，对别人的帮助相当于投资，有投资就有 回报。你帮助的人越多，要帮助你的人就越多；要帮助你的人越多，你的部 门利益就越有保障。 公司内团队之间的关系、部门之间的关系，到底应该是怎样的？竞争还 是合作？简单地说，二者都需要，但主流应该是合作。竞争关系的应用是有 边界条件的。当团队吃大锅饭、缺乏活力时，当团队缺少耻辱感、对完成任 务不以为意时，可以通过竞争因素的引_人来激活团队。当部门间业务相对 独立时，可适度引入竞争因素；当部门为上下游关系时，则非常不适合引入 竞争手段。 这个世界归根结底是在合作中发展的，由对抗到合作，才能使企业向更 高阶段迈进。‘‘一根筷子易断，十根筷子难折”，这是古人都知的道理。 不少企业鼓励业务部门要像狼一样，到市场上“抢肉”、攻城略地，但 是不要忘了，狼还有另外一个特点，就是极强的团队精神。狼是群动之族， 攻击目标既定，就会群起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位、各司其职 ，嚎声起伏互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋 勇向前，佯攻者避实就虚而后动，后备者厉声而嚎以壮其威……独狼并不强 大，但当狼以集体力量出现在攻击目标之前，却表现出强大的攻击力。在狼 成功捕猎的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明 显和最重要的因素。 同样，公司本没有部门之分，为了更好地分工配合，才区分出不同部门 ，虽然每个部门有不同职责，但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系 。如果兄弟部门有难，不伸手去帮助；如果部门之间只有竞争，没有协作； 如果部门之间只有相互拆台，没有彼此补位，那将是一幅可怕的画面。这样 的公司内耗严重，不久必将分崩离析，走向毁灭。 案例中刘不败的所为，是把其他部门都当成了竞争对手，目光只是聚焦 到超出其他部门上，而忽视了公司的整体利益，也忽视了自己部门的长远利 益，各扫门前雪，缺少投资心。从短期看，刘不败的做法保证了部门利益， 从长期看却损害了部门利益——打赢了一场战役，却输掉了整个战争。切记 ：短期利益不等于长期利益。 蒋凯是M公司的销售部客户经理，F公司是他的大客户，该公司一直使用 他们的信息系统，随着业务的不断发展，系统需要升级换代。蒋凯曾两次向 F公司负责信息化的副总裁钟先生建议系统升级但钟先生认为不需要。P9-11

前言/序言

从“我知”到“我会”——中层核心竞争力 我们请过数百名本土企业家分别填写一份“当前最苦恼的事”清单，最 终排名前三位的是： 1．不知如何寻找公司未来的新增长点。 2．面对新的发展机遇，缺乏合适的实施团队。 3．内部现有管理层的执行力不足。 看，企业家的三大烦恼中，就有两项与中层团队有关。 而在针对企业决策层人士的面对面访谈中，我们都会问同一个问题：“ 你认为在你的中层干部中，完全胜任、需要在岗培养和完全不胜任的比例是 怎样的？”迄今为止，已经有四五百名企业高层回答过这个问题，总体上看 ，认为自己目前的中层管理者完全胜任的不超过总体数量的20％，而有超过 一半的企业高层认为自己至少有50％的精力被分散在帮助下属处理那些本该 由部门中层管理者解决的事情上。 …… 在培训后，中层管理者的反馈集中在以下几个方面：通过了解整体课程 的思路，使自己能够跳出本部门“山头主义”的局限性，认识到管理是一个 系统的工作。在每一门具体的课程中，学到了具体的工作方法和技能，而通 过对这些方法的演练又真正领会到其蕴含的理念与思想。学习的最高境界在 于把学到的东西灵活运用到自己的工作中，如果不用，知识和方法只可能永 远停留在“我听过”、“我知道”的层面，不会对提高自己的管理能力起到 任何帮助。在长达五六个月的学习过程中，深切体会到团队的价值高于个人 价值。 而决策、参与此项目的企业家们在对比观察下属们的工作表现后则认为 ，“超级中层商学院”是一个帮助快速成长中的企业“消除隔热层、提高执 行力”的务实办法。 “超级中层商学院”丛书的出版是我们多年咨询经验和三年来的培训经 验的总结和升华，我们对于中层管理者成功经验和行为模式的研究会以此为 新的起点，持续推向深入。希望通过我们的努力，能够帮助每一家企业和每 一位中层，避免“中部塌陷”，让中层成为真正的“中流砥柱”，让中层团 队成为企业日常管理最强悍的“超级发动机”。

《跨越边界：构建高效协作的现代企业文化》 在瞬息万变的商业浪潮中，任何一个组织都如同一个精密的齿轮系统，而每一个部门、每一个团队，乃至每一位员工，都是这个系统中不可或缺的关键齿轮。然而，现实中，部门间的壁垒、信息的不对称、目标的分歧，常常如同一层层看不见的阻碍，让本应顺畅运转的机器变得迟滞、低效，甚至产生摩擦与内耗。这不仅阻碍了企业整体战略的落地，更扼杀了创新与成长的潜力。 《跨越边界：构建高效协作的现代企业文化》并非一本教条式的工具书，它更像是一次深入的企业剖析与实践探索，旨在揭示阻碍跨部门协同的深层原因，并提供一套系统而可操作的解决方案，帮助企业打破部门隔阂，构建起一种真正协同、高效、充满活力的现代企业文化。本书的核心在于，它认为跨部门协同并非仅仅是流程的优化或会议的增多，而是一场触及企业 DNA 的深刻变革，需要从战略、组织、文化、工具等多个层面进行系统性的重塑。 第一部分：解析藩篱——为何协同如此艰难？ 在深入探讨如何构建协同之前，我们必须首先正视并理解那些横亘在部门之间的“墙”。本书将从多个维度剖析这些“墙”的成因： 战略层面的不匹配： 各部门被赋予的KPI可能侧重于各自的短期目标，甚至相互冲突，导致部门间在资源投入、优先级排序上产生分歧。例如，销售部门追求快速签约，而研发部门则强调产品质量的稳定性，这种目标上的差异就可能引发冲突。 组织结构上的孤岛： 传统的层级制或职能制结构，虽然在某些方面能提升专业化，但同时也容易形成信息壁垒。部门负责人可能更倾向于保护自己部门的利益，信息传递和资源共享就变得困难。 silo效应（信息孤岛）的形成，是组织结构弊端的直接体现。 文化基因的差异： 不同部门因其职能特性，可能孕育出截然不同的企业文化。技术部门可能崇尚严谨和逻辑，而市场部门则可能更注重创新和快速反应。这种文化差异，如果不能被有效整合，就会成为沟通与理解的障碍。 信息传递的断层： 信息的传递路径过长、失真，或是根本就没有传递，是协同效率低下的重要原因。决策者难以获得全面准确的信息，部门间无法及时知晓彼此的进展和挑战，导致决策失误和重复劳动。 沟通模式的失效： 缺乏有效的沟通机制和技巧，导致误解、猜疑甚至指责层出不穷。无效的会议、不清晰的邮件、以及回避冲突的文化，都扼杀了开放坦诚的沟通。 利益驱动的博弈： 在资源有限的情况下，部门间可能形成利益博弈，相互推诿责任，争夺资源，而不是合作共赢。这种“零和博弈”的心态，是协同的天敌。 缺乏共同的愿景与目标： 当员工不清楚部门的工作如何服务于公司整体愿景时，他们就难以理解跨部门合作的意义，也就缺乏内在的驱动力去参与其中。 本书不会仅仅列举这些问题，而是通过大量的案例分析，让读者深刻体会到这些“藩篱”给企业带来的实际损失，从错失的市场机会到低下的运营效率，从人才的流失到客户的不满。 第二部分：破局之道——构建协同的战略蓝图 理解了问题根源，本书将着力于提供破局之道，描绘一幅构建高效协同的战略蓝图。这并非一蹴而就的魔法，而是一项系统工程，需要企业从上至下、由内而外地进行变革。 战略对齐与目标共创： 顶层设计： 强调高层管理者在确立清晰、一致、可量化的公司战略和目标方面的重要性。这些目标应该能够清晰地传递给所有部门，并让部门目标与之紧密挂钩。 OKRs（Objectives and Key Results）的应用： 详细介绍如何利用OKR等先进的目标管理工具，将公司层面的战略目标层层分解，并确保各部门的OKR能够相互支撑，形成合力。OKR的透明性和可衡量性，是打破信息壁垒、促进目标对齐的有力武器。 跨部门目标共创工作坊： 提出设计并组织跨部门目标共创工作坊的实践方法，让各部门在早期就能够参与到目标设定过程中，理解彼此的挑战，达成共识，并共同制定可执行的联动计划。 组织架构的优化与赋能： 打破职能壁垒： 探讨如何通过项目制、矩阵制、事业部制等灵活的组织模式，打破传统的职能部门壁垒，让跨职能团队能够更高效地协同工作。 建立共享平台与机制： 提出建立知识共享平台、资源共享池、跨部门沟通协调小组等机制，促进信息、资源、经验的流动。 赋能与授权： 强调赋能一线团队和项目负责人，给予他们更大的自主权和决策权，减少层层审批带来的延迟，让他们能够更灵活地应对跨部门的合作需求。 企业文化的重塑与协同DNA的植入： 倡导协同价值观： 详细阐述如何将“协同”、“合作”、“共享”、“共赢”等价值观融入企业文化，并通过领导者身教、培训、激励机制等多方面进行强化。 建立信任与尊重： 强调建立部门间互信的基础，鼓励开放坦诚的沟通，尊重不同部门的专业性和视角。通过团队建设活动、非正式交流等方式，增进员工间的了解和情谊。 容忍失败与鼓励创新： 创造一种允许试错、鼓励创新的环境，让跨部门的合作能够更大胆地尝试新的方法，即使失败也能从中学习，而不是相互指责。 领导者的示范作用： 强调高层管理者在倡导和践行协同文化中的关键作用。领导者需要以身作则，积极跨越部门界限，鼓励和支持跨部门合作。 信息透明与高效沟通的实践： 建立统一的信息平台： 推荐并分析各类企业级信息管理系统、协作工具（如项目管理软件、即时通讯工具、知识库等）的应用，以及如何根据企业实际情况进行选型和部署。 优化沟通流程与方法： 教授各种高效沟通技巧，如积极倾听、清晰表达、建设性反馈、冲突管理等。并提出设计和优化会议流程、邮件沟通规范等具体措施。 建立跨部门信息共享机制： 提出定期的跨部门信息通报会、项目进展汇报会等，确保信息在不同部门间及时、准确地流动。 激励与考核的联动： 协同绩效的纳入： 探讨如何将跨部门协同的表现纳入部门和个人的绩效考核体系，用机制驱动行为。 奖励协同行为： 设计和实施奖励那些积极参与跨部门合作、为团队整体贡献的个人和团队的激励方案。 避免内部竞争： 避免设计可能导致部门间恶性竞争的考核指标，而是鼓励团队协作和共同达成目标。 第三部分：实践路径——协同落地与持续优化 理论构建之后，本书将聚焦于协同的落地实践，提供可操作的指南，并强调持续优化的重要性。 从小处着手，逐步推广： 建议企业不要一开始就试图改变所有方面，而是可以从某个重点项目或某个关键部门间的协同入手，积累成功经验，逐步推广。 试点与反馈机制： 在实施新的协同机制或工具时，强调进行小范围试点，收集用户反馈，并根据反馈进行调整和优化。 培训与赋能： 为员工提供必要的培训，使其掌握协同所需的技能和工具。鼓励员工主动学习和分享协同的最佳实践。 定期评估与迭代： 协同能力的提升是一个持续的过程。本书将引导企业建立定期的评估机制，审视协同的成效，发现不足，并不断进行迭代和优化。 应对挑战与变革阻力： 识别在协同落地过程中可能遇到的常见挑战，如员工的抵触情绪、利益的冲突、执行的困难等，并提供应对策略。 《跨越边界：构建高效协作的现代企业文化》旨在成为企业在追求卓越的道路上，一个可信赖的伙伴和向导。它不是提供万能药，而是提供一套系统性的思考框架和实践工具，帮助企业真正理解协同的价值，掌握构建协同文化的钥匙，从而在激烈的市场竞争中，形成一股强大的合力，驱动企业持续、稳健地向前发展。本书的内容，将以清晰的逻辑、丰富的案例、以及可操作的建议，带领读者一步步走向一个真正协同、高效、有韧性的现代企业。

评分☆☆☆☆☆

我一直觉得，优秀的管理者不仅要能驾驭自己的团队，更要能让不同职能部门的同事们像齿轮一样精密地啮合在一起。然而，现实往往是，每个部门都有自己的KPI，自己的“地盘”，想要让他们放下身段，心往一处想，劲往一处使，实在是一件极具挑战性的事情。这本《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》，光看书名就觉得它直指问题的核心。我特别想知道，书中是如何界定“中层”在跨部门协同中的独特地位和作用的。毕竟，高层有决策权，基层有执行力，而中层夹在中间，既要向上沟通汇报，又要向下传达指示，还要协调横向部门，压力可想而知。我非常期待书中能提供一套完整的、可操作性的方法论，帮助我理解不同部门的思维模式和工作习惯，从而找到最有效的沟通切入点。例如，在面对不同专业背景、不同业务逻辑的同事时，如何用他们能理解的语言进行沟通？又如何在确保各部门利益的前提下，达成最优的整体解决方案？书中能否给出一些案例分析，让我看到其他成功的跨部门协同是如何实现的，以及从中可以借鉴哪些宝贵的经验？我更关注的是，它是否能教会我一些“软技能”，比如如何建立信任、如何处理冲突、如何激励协同意愿，让协同过程不再是冰冷的流程，而是充满人情味和智慧的合作。

评分☆☆☆☆☆

我对《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》这本书充满了好奇，因为我的职业生涯中，跨部门沟通不畅常常是项目推进的“拦路虎”。很多时候，大家都是出于好意，也都有完成工作的热情，但就是因为信息不对称、目标不一致，或者沟通方式的差异，导致项目进度受阻，甚至出现返工。这本书的标题“无障碍”非常吸引我，它预示着这本书不仅仅是提供理论，更重要的是要解决实际问题。我特别想了解书中是否会深入探讨一些具体的协同障碍，比如信息孤岛、部门本位主义、职责不清、缺乏有效的反馈机制等等，并针对这些障碍提供具体的解决方案。我期待书中能够提供一些实用的工具和技巧，比如如何构建清晰的项目沟通矩阵，如何建立有效的跨部门会议议程和会后跟进机制，如何利用信息化工具促进信息共享，以及如何在跨部门团队中建立共同的责任感和使命感。同时，我也希望能从书中学习到如何提升自己的影响力，让我在跨部门的沟通中能够起到“润滑剂”和“粘合剂”的作用，能够有效地协调各方资源，推动项目朝着预期的目标前进。这本书能否为我打开一扇新的视野，让我以更宏观、更系统的方式看待跨部门协同问题，这是我最期待的。

评分☆☆☆☆☆

这本《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》的封面设计给我一种既专业又不失活力的感觉，让我对即将翻开的书页充满了期待。作为一个长年在一线摸爬滚打的中层管理者，我深知部门之间的“墙”有多厚，信息传递有多不畅。每次遇到需要跨部门协作的项目，简直就是一场“战役”，沟通成本高得惊人，效率更是直线下降。我总是苦苦思索，有没有什么系统性的方法，能让我带领团队冲破这些藩篱，真正实现顺畅高效的协同。这本书的书名恰好击中了我最痛的点，仿佛是为我量身定制的解决方案。我尤其关注书中是否能提供一些切实可行的工具和模型，例如在复杂项目中，如何快速建立起跨部门的沟通桥梁，如何化解因利益冲突而产生的摩擦，以及如何让不同部门的同事都能理解并拥抱共同的目标，而不是各自为政。我希望能从书中学习到如何建立一种鼓励开放沟通、信息共享的组织文化，让协同不再是“不得不为之”的负担，而是“乐于为之”的常态。书中对于“无障碍”的承诺，更是让我眼前一亮，我期待它能提供一些打破惯性思维、创新协同模式的思路，让我能够真正地将书中的理论转化为实践，解决我工作中的实际难题，提升整个团队乃至公司的运营效率。

评分☆☆☆☆☆

最近一直在思考如何能让团队的工作更顺畅，尤其是当我们团队需要和其他部门合作的时候，总是会遇到各种各样的小麻烦。有时候是信息传递不及时，有时候是大家对同一个问题的理解角度不一样，导致最终的成果和预期有偏差。所以，当我看到《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》这本书的时候，我的第一反应就是“这正是我需要的！”。我希望能在这本书里找到一些实实在在的“干货”，而不是空泛的理论。比如，当我和其他部门的同事在开会讨论一个方案时，我该如何引导他们，才能让他们都发表自己的意见，并且最终能达成一个大家都能接受的结论？书中是否会提供一些具体的沟通技巧，让我能在会议中更有效地控场，也能更好地倾听和理解对方的需求？我还很想知道，如果我的团队和另一个部门在某个项目上产生了分歧，我该如何去化解这种矛盾，而不是让它影响到项目的进展。这本书能不能教会我一些“谈判”和“冲突管理”的实用方法，让我能够以一种更加成熟、更加专业的方式去处理这些复杂的人际关系？我期待它能让我成为一个更懂得“合作”的管理者，让跨部门协作真正地变得“无障碍”。

评分☆☆☆☆☆

作为一名资深的行业观察者，我对市面上管理类书籍的趋势有着敏锐的洞察。近些年，大家对“协同”的关注度越来越高，这反映出企业对提升整体运营效率和组织韧性的迫切需求。《超级中层商学院之跨部门协同无障碍》这本书的出现，正好契合了这一时代需求。从书名来看，它精准地锁定了“中层管理者”这个群体，而这个群体恰恰是企业内部沟通和协作的关键枢纽。我感兴趣的是，书中是否会从战略层面出发，分析跨部门协同对于企业长期发展的重要性，以及中层管理者在其中扮演的战略角色。同时，我也期望书中能够提供一些关于“无障碍”协同的创新理念和方法。例如，在敏捷开发、OKR等新的管理模式兴起的背景下，传统的跨部门协同模式是否已经过时？书中是否会提出一些与时俱进的协同框架，能够帮助企业打破部门壁垒，实现更灵活、更快速的响应？我特别关注书中是否会探讨如何通过技术赋能，例如利用数字化平台，来促进信息流通和协作效率的提升。这本书能否为中层管理者提供一套构建“无障碍”协同体系的系统性指南，从而帮助他们成为组织内部的“协作者”和“赋能者”，这是我极为期待的。

评分☆☆☆☆☆

不错不错不错不错不错不错

评分☆☆☆☆☆

书是正版的，质量不错

评分☆☆☆☆☆

第一次试讲，李天田就取得了意想不到的效果。听了1个小时的课，下面就有人哭出了声。不少人说：“是啊，我们为什么要看不起自己呢？”

评分☆☆☆☆☆

公司给员工买的，买了一套，比较好！

评分☆☆☆☆☆

你可以尝试着读读，好坏只有读过的人才知道

评分☆☆☆☆☆

这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢i这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢i这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢ii这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢i这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢i这一套管理类的书籍十分有用，浅显易懂却又很深刻！不错差不噢i

评分☆☆☆☆☆

该书不错，很现实的事例，并从不同的角度谈了企业之间人际关系和协作的重要性。

评分☆☆☆☆☆

可以直接用来做企业内训

评分☆☆☆☆☆

很好的书，值得拥有，物有所值