歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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曾偉，曾子豪 著

圖書標籤:

• 執行力
• 員工管理
• 團隊建設
• 溝通技巧
• 案例分析
• 職場提升
• 管理實戰
• 歐博工廠
• 領導力
• 績效改進

齣版社： 中華工商聯閤齣版社

ISBN：9787515809069

版次：1

商品編碼：11451250

品牌：博瑞森

包裝：平裝

叢書名： 歐博工廠管理叢書

開本：16開

齣版時間：2014-06-01

用紙：膠版紙

頁數：285

編輯推薦

　　

《歐博工廠案例》（共23個）代錶著一套完整的工廠管理模式，是作者從廣東歐博企業管理研究所（以下簡稱歐博）團隊駐廠輔導十二年實實在在所做的上韆個案例中提取齣來的精華。其中有思想、有方法、有動作、有工具、有錶單、有方案、有係統、有細節，是作者帶領幾百人的研究團隊與幾萬名企業管理人員，投入上億元資金，精心輔導四百多傢工廠而形成的管理研究成果，可稱為當前中國企業研究規模、深度、頗見實效的一次偉大的管理實踐！

博瑞森工廠管理係列：

《》

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內容簡介

　　本套“歐博工廠管理叢書”一共5本，2本理念+3本落地案例，從動作到思想，全麵、係統解決工廠管理效率提升難題。
　　《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》為人員管控模塊，共5個案例。
　　前3個是薪酬改革與績效考核案例：針對公司薪酬體係不閤理、績效考核形式化等問題，從生産運作流程的理順、崗位職責的動作規範、指標的逐步完善等幾個方麵講述如何進行有效考核。
　　後2個是執行力提升案例：針對企業究責意識淡薄、口頭文化嚴重等問題，從橫嚮問責機製及稽核機製的建立入手，讓大傢看到反復檢查和相互究責的力量。
　　《歐博工廠案例》采取一人講述、一人點評的方式，互動探討使案例展示的過程、細節顯得更為生動和深刻。

作者簡介

　　曾偉，案例點評專傢。

　　廣東歐博企業管理研究所所長，中山大學中外管理研究中心EMBA教授，著名企業管理變革專傢，被譽為“中國式泰勒”。著有《領導管人流程管事》 《老闆的革命》《企業的革命》《管理是項笨功夫》《解脫》《企業人心再造》及“歐博企管工廠控製從書”等。他所創立的“管理心法”被企業界稱為打造團隊、改造人心的神奇之法。

　　曾子豪，案例陳述專傢。
　　歐博企業管理研究所副總經理，高級管理谘詢師，曾任歐博稽核部經理，負責歐博同期開展的40餘個項目的策劃、跟進、管理工作；擅長工廠生産計劃和生産現場管理、改善策劃；曾參與東鵬陶瓷、箭牌衛浴等大型項目運作，獲得客戶的高度認可。

目錄

案例一：如何推行績效考核--BJH公司推行績效考核案例介紹
一、進駐前企業的狀況
二、第一層覺知：核心考核目標和考核方案的確定
三、第二層覺知：核心指標分解為各部門的考核指標，及基礎數據的確認
四、第三層覺知：考核方式和方案的確定
五、第四層覺知：幫助企業管理人員達成考核數據
六、第五層覺知：考核的頻繁調整
七、第六層覺知：績效考核方案的確定
八、變革前後數據變化與變革的效果

案例二：推行績效考核——HW公司推行工資改革和績效考核案例介紹
一、進駐前公司狀況
二、第一層覺知：工資結構調整
三、第二層覺知：崗位職責製訂
四、第三層覺知：關鍵指標的分解與模擬計算
五、第四層覺知：績效考核部門的選定
六、第五層覺知：生産三部績效考核方案
七、第六層覺知：確定績效考核流程圖
八、第七層覺知：生産三部績效考核案例的講解
九、第八層覺知：績效考核工資的確定
十、第九層覺知：考核結果的宣傳
十一、第十層覺知：“三定卡”的執行
十二、變革前後數據變化與感悟

案例三：如何推行薪酬福利改革——HJ公司推行薪酬福利改革案例介紹
一、進駐前企業的狀況
二、第一層覺知：公司與部門級組織結構建設
三、第二層覺知：各部門運作流程建設
四、第三層覺知：崗位結構分析
五、第四層覺知：職級評鑒
六、第五層覺知：薪級評鑒
七、第六層覺知：局部試行或演算
八、實施過程中的問題
九、項目綜閤數據變化與總結

案例四：如何提高企業執行力——SC公司推行橫嚮問責案例介紹
一、企業簡介
二、第一層覺知：公司整體執行力分析
三、第二層覺知：尋找失控點，找齣問題，製訂標準
四、第三層覺知：流程文件標準的宣貫
五、第四層覺知：橫嚮問責推行前的宣貫
六、第五層覺知：明確橫嚮問責標準
七、第六層覺知：推行橫嚮問責的調動動作
八、第七層覺知：橫嚮問責推行過程中的問題
九、變革前後數據變化與感悟

案例五：如何提高執行力——XN公司稽核模式的建立
一、進駐前企業情況
二、第一層覺知：執行力情況調查
三、第二層覺知：稽核團隊的建立
四、第三層覺知：稽核人員的培訓
五、第四層覺知：稽核動作開展前的排查與準備
六、第五層覺知：稽核過程中的具體動作
七、第六層覺知：對稽核結果的運用
八、第七層覺知：召開案例分析會
九、第八層覺知：對稽核員的考核
十、變革後的數據變化

精彩書摘

　　1.BJH公司績效考核是主觀評分
　　歐博項目組老師跟企業管理人員進行溝通、訪談的時候，管理人員反映BJH公司的績效考核主要都是一些主觀評分，比如上級對下級工作錶現的打分或者同部門橫嚮崗位之間的打分都比較主觀，很少有數據支持。
　　做績效考核的時候，企業裏麵經常會齣現一種主觀評價的方式，就是管理人員憑主觀印象對員工或部門的工作錶現、成績進行打分，缺乏數據的支持。你覺得這其中的主要原因是什麼呢？
　　最直接的原因是他們本身就缺乏數據，因為沒有數據，主觀打分就是人為地製造數據。因為進行績效考核就必須有數據化的評價，沒有最原始的基礎數據，那就隻有靠腦袋杜撰一些數據齣來。
　　杜撰的分數評價是自己主觀想齣來的，感覺齣來的。但有些人認為這種主觀評價也有它的好處，認為它是一個綜閤性的評分。
　　但是這樣打分很容易齣現問題。我們輔導過的一些企業就齣現瞭這種現象：我要給你打分，你也要給我打分，所打的分數又直接牽涉到每個人的收入，結果大傢一起糊弄老闆，分數越打越高。
　　因為要是我不給你打高分，到你給我打的時候就會給我打低分瞭，所以大傢越打越高，評價就失去真實性瞭。
　　對，這樣打分，考核就失去意義瞭。通過這種方式進行考核，大傢得到的分數都很高，都能拿到績效奬金。
　　我發現有些企業不是管理人員互相打分，而是老闆給大傢打分，對此你怎麼看？
　　老闆隻能憑感覺給大傢打分。有些企業經常齣現這樣一種現象：有一些人在老闆麵前經常顯得很忙，一會兒忙這個，一會兒忙那個，老闆就覺得這個人還不錯，一天到晚都在做事。盡管這些人的業績平平，企業最終的品質閤格率也沒多大變化，但老闆還是給他們打瞭高分。
　　即便不把分數打高，老闆的主觀評價也很難起到激勵的效果，因為評價不真實、不客觀。
　　我們到中山一傢企業就發現瞭這樣的現象：績效考核的時候，老闆先讓管理人員自己給自己打分，打完瞭交給老闆，老闆再在他們的分數基礎上進行調整。一開始的時候，管理人員把分數打得很高，老闆看到誰的分數高就把誰的分數往下調。為什麼？老闆覺得你給自己作這麼高的估計，你是不是太自傲瞭，是在錶功嗎？所以，那些自己打分比較低的反而被往上調瞭。後來那些管理人員都掌握瞭老闆的這個心理，在績效考核的時候每個人都主動把自己的分數打得低一些，然後老闆就會把這些低的評分都往上調，最後這個績效考核就變成瞭玩分數的遊戲，失去它本身的意義瞭。之所以會這樣，是因為他們沒有客觀的數據支持。
　　沒有根據做事的效果評判員工的工作業績。
　　這種考核方式完全把事情拋開瞭，是人對人進行評價，績效考核失去瞭意義。
　　2.BJH公司定的目標過高，起不到激勵的效果
　　歐博老師是2012年2月進駐BJH公司的，那時剛剛過完春節，老師進駐之後企業老闆提齣瞭一個明確的年度目標：2012年單位製造成本在2011年的基礎上下降33.3%。同時老闆承諾，如達成此目標，給製造中心15萬的年度奬勵，而且下降越多，奬勵越多，最高奬勵達60萬。
　　這裏的單位製造成本指的是什麼？
　　是不包括材料的單位成本，也即BOM錶（物料清單）以外的單位成本。主要是一些固定成本和人工費用等在單個産品上的分攤。
　　目標下降的幅度相當大。
　　目標定齣來瞭，奬勵也很高，但歐博老師和管理人員進行訪談的時候，管理人員跟老師反饋，大傢對達成這個目標都不抱希望。為什麼呢？因為大傢也都清楚，奬勵這東西看起來很誘人，就像月亮一樣，你想摘卻摘不到。這樣定目標，老闆也有自己的盤算：目標定低瞭，員工也完不成，倒不如把目標定高一點兒。把目標定高一點兒，盡管也達不成，但員工壓力大一些，說不定還能多做一點兒。
　　所以很多企業老闆搞績效考核並不是為瞭得到你的真實業績，然後對你的業績進行激勵，而是給你設一個很高的目標，盡量拉動你。他認為目標越高，拉動的力度就越大。他不知道如果目標是不切實際的，是達不成的，它就已經失去瞭拉動的效果。因為目標不可實現，大傢就都不抱希望，這個高的目標就變得沒有意義瞭。
　　起不到激勵的作用。
　　二、第一層覺知：核心考核目標和考核方案的確定
　　（一）變革前：無明確考核方案並且核心指標無法核算
　　1.無明確考核方案
　　變革前，企業隻有一個年度考核目標，就是老闆提齣的目標，也就是單位製造成本要下降33.3%。有年度考核目標，但沒有明確的考核方案，目標沒有分解到月，每個月要達到多少，又怎麼進行考核，沒有相關規定。
　　我認識很多工廠的老闆，他們定目標時心中隻有一個概念：隻要結果不管過程，成本下降多少就奬勵多少。BJH公司老闆提齣的奬勵措施也是很誘人的，奬勵金額最高達到瞭60萬，至於怎麼達成這個目標他認為那不是他的事，你認為這是一種什麼心態呢？
　　這就是一種拜托式的心態，怕麻煩的心態。因為很多老闆認為錢我拿齣來瞭，為瞭拿到這個錢，你們肯定會去努力的，其他的事情我就不用管瞭。
　　他隻要結果不管過程，結果會怎樣？
　　從實際情況看，有這種心態的老闆往往都沒得到他想要的結果。在做績效考核時，老闆不一定要參與考核的整個過程，不一定要想辦法、監督執行等，但至少要知道績效考核的過程是怎樣的。
　　作為老闆，如果說隻要結果不管過程，好像也有道理。但如果隻提齣一個目標，不管過程，隻有奬勵措施、奬勵金額，目標怎麼達成都不去管它，實際上最後的結果往往不是預想的結果。
　　老闆有沒有考慮過這個目標定得是否閤理？有沒有考慮過在達成目標的過程中員工會遇到什麼障礙？因為在實現這個結果的過程當中，很多問題不是一個部門單方麵的資源和能力就能解決的。為實現目標，部門往往需要企業提供一些其他的支持，而隻有老闆纔能夠調動資源支持部門達成目標，支持的過程就是實現目標的過程。如果你不關心過程，隻關心結果，那麼在實現目標的過程當中，很多管理人員就會因為缺少足夠的資源而無法達成目標。
　　2. 以單位成本作為核心指標不閤理
　　管理變革前，BJH公司以單位成本作為核心指標製定考核方案，但後來發現財務不可能把每一天每一周的單位製造成本都算齣來，這樣大傢也就不知道一周下來動作做的到底有沒有效果，也就是無法控製改善過程和檢討效果。在3月中旬對2月份目標進行總結時，大傢發現這樣做沒有辦法進行考核。
　　也就是說，雖然他提齣瞭這樣的目標，但這個目標能不能每周進行核算他都搞不清楚，這說明忽視過程根本不會有助於達成目標。

　　……

前言/序言

　　工廠管理九大核心問題解決模闆
　　各位企業傢、各位經理人、各位企業的管理者：
　　非常高興能跟大傢討論工廠管理的問題。現在實體經濟是媒體關注的焦點，對於實體經濟的生存條件、生存方式以及目前存在的問題等，社會輿論各有各的看法，各有各的說法，可謂“仁者見仁，智者見智”。根據歐博企業管理研究所（簡稱歐博）十一年來對企業的研究，我們發現對於企業存在的問題，企業的管理者應該更多地從企業內部著手。
　　工廠是很多企業賴以生存的根本，也是很多企業傢賴以生存的根本。但是，根據歐博十一年的工廠研究，我們發現很多辦工廠、做企業的人未必真正瞭解工廠真正的運作流程，他們對工廠的運作流程沒有整體的認識。
　　很多老闆擅經營，在生意場上是一把好手，但對工廠內部的管理非常無奈，不知道一傢工廠該怎麼管，一支團隊該怎麼帶。很多企業都麵臨這樣的問題，所以很多老闆都曾很無奈地對我說，在生意場上也算是梟雄、高手瞭，但一到工廠內部管理問題就一籌莫展。當前，國內的經濟形勢非常嚴峻，很多工廠如何生存成為一個越發重要的問題，也成為老闆們麵臨的睏境。
　　雖然每天在工廠上下班，但工廠的問題究竟怎麼解決，很多管理者、經營者其實也麵臨著睏惑。我們調研過很多傢工廠，發現企業的人每天都在匆匆忙忙地做事，但他們所麵臨的問題，並沒有因為整天的忙碌而解決，如訂單不能準交、交齣的貨經常遭客戶投訴等。
　　作為歐博的領頭人，我帶領100多名谘詢老師，對工廠管理進行瞭長達十一年的研究， 對300多個案例進行瞭實證研究。通過對這300多個案例的研究，我們發現瞭一些規律性的東西。可以說，我們為工廠找到瞭一個解決問題的模闆，它對解決工廠的實際問題非常有幫助。接下來，我們看一看工廠的問題究竟應該怎麼解決。
　　首先是生産計劃管控模闆。生産計劃安排是企業最關心的一個話題。可以說，生産計劃就是生産型企業的運作框架。從接訂單到采購物料、車間加工，最後交給客戶，整個過程其實就是一個製造型企業管理的框架。針對這個框架中存在的各個問題點，我們給齣瞭一個解決模闆——生産計劃管控模闆。
　　說實話，對於如何管理生産型企業，很多管理學教科書都不乏連篇纍牘的理論闡述，很多老師也幫助企業做過這方麵的培訓。我研究這些生産管理的教科書，發現最大的問題就是理論和實際有很大的差距。
　　差距在哪裏呢？這個差距就在於理論提供的那種解決模闆，它假定瞭工廠的整個生産過程是相對穩定的，而我們接觸的很多工廠的生産過程極不穩定，從接訂單到采購物料、生産加工、齣貨，可以說整個過程都異常頻發。
　　國內有很多中小工廠，這些工廠的規模不一定很小，它們的年産值能達幾韆萬元、幾億元甚至幾十億元。對於異常頻發的工廠，我們根據理論安排生産計劃、管控整個生産過程其實是非常難的。而很多管理人員也在實踐中摸索這種非穩定態生産企業的生産管控模式，但一直沒有找到一種很好的方法。
　　歐博經過這麼多年的研究，在生産的整體管控上找到瞭一些解決方案。我們將通過一個個典型案例的講解，讓大傢看到究竟怎麼解決異常頻發的工廠管理問題。
　　其次是品質管控模闆。在品質管控方麵，很多做品質管理的人有一套一套的思想，一套一套的理論。但在工廠的實際運作當中，我們發現這一套一套的方法，一套一套的理論，往往並不能解決實際的品質問題。簡單地說，就是沒有提高産品的閤格率，沒有降低産品的不良率，沒有真正地解決某些品質問題。
　　所以，我認為關於品質管控的理論方法和實際的解決方法是兩碼事，我也希望大傢能夠通過我們的案例講解，看到品質問題究竟應該怎麼解決。歐博給大傢的不是一套理論說辭，而是一個最終的解決方案、解決模闆。
　　對工廠而言，産品的交期、産品的準交率和産品的品質是管理者最關心的三個問題，而技術部門的管理、部門效率的提升、成本的控製、采購的管理、倉庫的管理、人員的激勵和績效考核等，也是九大核心問題解決模闆的內容。
　　總之，我們的指導思想很簡單，很直接，就是通過真實的案例讓大傢看到我們究竟怎樣解決問題。
　　我們不希望大傢看理論，而是希望大傢看到解決問題的樣闆。我們希望企業的人能夠通過歐博提供的樣闆，找到具體的解決方法。我們列舉的案例都非常直觀，大傢可以看到具體的動作，也能夠看到這些動作帶來的數據變化。
　　下麵請歐博的曾子豪副總經理給大傢進行案例的講解。在案例講解的過程中，我將和他頻繁進行對話，就案例中的問題點進行剖析，以此讓大傢看到每套動作背後的指導思想以及解決這些問題所麵臨的各種小問題、小麻煩。

《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》：深度解析企業實戰，解鎖卓越執行力密碼 在瞬息萬變的商業浪潮中，企業能否脫穎而齣，往往取決於其執行力的高低。它並非抽象的管理理論，而是落地生根的實踐藝術，是將戰略藍圖轉化為豐碩成果的橋梁。然而，提升員工執行力，絕非易事，它涉及個體動力、團隊協作、管理機製、文化氛圍等諸多復雜因素的交織與碰撞。 《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》，正是一本深入企業肌理，直擊執行力痛點，並提供切實可行解決方案的實戰指南。本書並非堆砌空洞的理論，而是以真實的企業場景為載體，通過富有洞察力的對話，層層剝開員工執行力提升的奧秘。它聚焦於“歐博工廠”這一具有代錶性的企業，真實記錄瞭管理者與員工之間，以及不同層級管理者之間的深度溝通與思想碰撞，展現瞭一個企業如何從認識到問題的存在，到探索根源，再到尋求突破，最終實現執行力質的飛躍的全過程。 一、 直擊痛點：執行力不彰的根源與錶現 本書開篇，便以極具衝擊力的方式，描繪瞭執行力不彰所帶來的種種弊端。這些弊端並非遠在天邊，而是近在眼前，深刻影響著企業的日常運營和長遠發展： 目標模糊，方嚮不明： 員工常常感到“不知道自己到底在做什麼”，“為什麼要做這件事”，“做瞭之後有什麼意義”。當目標不清晰，或者被層層稀釋，最終傳達到執行層時，就可能變得麵目全非，導緻行動的偏離。本書通過一係列對話，深刻揭示瞭目標傳遞過程中可能齣現的“失真”現象，以及由此帶來的執行的盲目性。 責任不清，推諉扯皮： “這不是我的責任”，“這個問題應該由XX部門解決”，“上次不是說好瞭嗎”。責任的模糊地帶，是執行力的“黑洞”。當每個人都認為自己隻是“棋子”而非“主角”，執行的動力便會大打摺扣，相互推諉成為常態，最終導緻項目停滯不前，問題得不到有效解決。對話錄中，我們能看到管理者如何通過明確的職責界定和有效的問責機製，打破這種僵局。 動力不足，消極應付： 員工缺乏內在的驅動力，隻是機械地完成任務，對結果漠不關心。他們可能因為缺乏認可、晉升通道不暢、工作內容枯燥、缺乏挑戰性，或者僅僅是“多做多錯，少做少錯”的心態，而選擇“躺平”或消極怠工。本書深入探討瞭激發員工內在動機的多種方式，包括但不限於成就感、歸屬感、成長機會以及有效的激勵機製。 溝通不暢，信息孤島： 信息在企業內部的傳遞如同“斷瞭綫的風箏”，各部門之間缺乏有效的協同，溝通壁壘重重。這導緻瞭信息不對稱、誤解頻發，決策效率低下，執行過程中的阻礙不斷。對話錄中，管理者如何打破信息孤島，建立暢通的溝通渠道，促進跨部門協作，是重要的著墨點。 流程僵化，缺乏靈活性： 過於僵化的流程，往往扼殺瞭創新的火花，讓執行過程變得沉重而低效。當執行者被 rigid 的規則束縛，而無法根據實際情況進行微調時，執行的效果必然大打摺扣。本書展示瞭如何在保持流程規範性的同時，賦予執行者必要的靈活性和自主權。 反饋缺失，改進無從談起： 員工的努力和成果得不到及時的反饋，無論是正麵的肯定還是建設性的批評，都會讓他們感到迷茫和無力。沒有反饋，就難以發現問題，更遑論改進。本書強調瞭建立持續、有效反饋機製的重要性。 二、 深度對話：探尋執行力提升的內在邏輯 本書最獨特的價值在於其“對話錄”的形式。它沒有采用枯燥的理論闡述，而是通過模擬真實的企業場景，將管理者的智慧、員工的睏惑、以及兩者之間的博弈，栩栩如生地展現在讀者麵前。這些對話不僅僅是信息的傳遞，更是思維的碰撞，是解決問題的過程。 管理者視角： 對話錄中，歐博工廠的管理層，無論是高層領導還是中層主管，都展現齣瞭深刻的管理洞察力。他們並非高高在上，而是深入一綫，傾聽員工的聲音，理解他們的處境。他們會分析執行力不彰的深層原因，從組織架構、製度設計、文化建設等多個維度進行反思。例如，一位部門經理可能會在對話中反思，是不是自己設定的KPI過於理想化，導緻團隊成員難以達到，從而産生挫敗感。另一位高管則可能意識到，企業文化中對“服從”的過度強調，壓抑瞭員工的主動性和創造性。 員工視角： 對話錄也充分給予瞭員工錶達的空間。他們會坦誠地袒露自己的睏惑、不滿、甚至是焦慮。可能是對工作內容的不理解，對績效考核的不公平感，對職業發展的迷茫，甚至是個人生活與工作之間的衝突。這些真實的錶達，為管理者提供瞭寶貴的反饋，也讓讀者能夠感同身受，理解執行者在麵對挑戰時的真實心態。例如，一位基層員工可能會在對話中錶達，由於缺乏培訓，他對某項新任務感到力不從心，但又不敢嚮上級提齣。 互動與啓示： 最精彩的部分在於管理者與員工之間的互動。管理者並非單方麵地“教導”，而是通過提問、引導、傾聽，幫助員工自己找到問題的答案。他們會通過“反問法”鼓勵員工思考，通過“換位思考”增進理解，通過“共同製定”來增強員工的參與感和責任感。這些對話充滿瞭智慧的火花，展現瞭如何將理論轉化為實踐，如何將看似棘手的管理難題，通過有效的溝通逐步化解。例如，當員工抱怨任務繁重時，管理者可能不會簡單地承諾減少任務，而是引導員工一起梳理任務的優先級，尋找更高效的完成方式，或者探討如何優化工作流程。 三、 實踐方法：可復製的執行力提升工具箱 《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》並非停留在問題診斷，而是提供瞭大量可以直接藉鑒和應用的實踐方法。這些方法滲透在對話的細節中，通過實際案例的演練，讓讀者能夠清晰地看到它們是如何被應用的，以及帶來瞭怎樣的效果。 目標管理與分解： 對話中，管理者如何將宏大的戰略目標，細化成可執行、可衡量、可達成、相關性強、有時限（SMART）的個人目標，並清晰地傳達給每一位員工，是重要的內容。他們會討論如何確保目標與企業整體戰略高度一緻，以及如何讓員工理解自身目標對整體目標的貢獻。 責任界定與授權： 如何清晰地界定每個崗位的職責範圍，以及在授權過程中如何平衡控製與自主，是本書關注的焦點。對話可能涉及到如何避免“一人說瞭算”或“人人都不負責”的局麵，如何建立有效的監督與支持機製，讓員工在被授權的同時，也能獲得必要的指導和資源。 激勵與認可機製： 除瞭物質激勵，本書還深入探討瞭非物質激勵的重要性。包括如何通過公開錶揚、職業發展機會、項目參與感、以及建立積極的團隊氛圍來激發員工的內在動力。對話中，你會看到管理者如何根據不同員工的特質，采取個性化的激勵方式。 持續的反饋與輔導： 執行力提升是一個持續優化的過程，離不開及時有效的反饋。本書展示瞭管理者如何建立定期的績效反饋機製，如何提供建設性的指導，幫助員工識彆不足並製定改進計劃。同時，也強調瞭如何傾聽員工的反饋，並將其納入管理決策的考量。 構建學習型組織： 執行力的提升，離不開員工的個人成長和組織的持續學習。對話錄可能會觸及如何鼓勵員工學習新技能，如何分享最佳實踐，如何從失敗中吸取教訓，以及如何建立一種擁抱變化、鼓勵創新的組織文化。 賦能與信任： 最終，執行力的提升源於員工的自主性和責任感。本書強調瞭管理者如何通過信任和賦能，讓員工感受到被尊重，從而願意主動承擔責任，積極主動地完成工作。這包括如何給予員工必要的決策權，如何支持他們嘗試新的方法，以及如何在他們遇到睏難時給予及時的幫助。 四、 價值與啓示：不僅是案例，更是思維模式的升級 《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》的價值，絕不僅限於提供一套“照搬照抄”的解決方案。它更重要的是，為讀者提供瞭一種理解和解決執行力問題的思維模式。 立體化視角： 它打破瞭傳統管理書籍的單點論述，從多維度、多層次展現瞭執行力問題的復雜性，讓讀者能夠更全麵地認識企業運營的內在邏輯。 情境化學習： 通過真實的對話和場景，讀者能夠身臨其境地感受管理者的思考過程和員工的情緒變化，從而更深刻地理解理論背後的實踐意義。 啓發式引導： 本書並非直接給齣答案，而是通過對話引導讀者自己去思考，去發現問題，去尋找適閤自身企業的解決方案。它鼓勵管理者和員工共同成長，形成一種“共同解決問題”的文化。 賦能於實踐： 最終，本書的目的在於賦能讀者，讓他們能夠將所學到的理念和方法，切實地應用到自己的工作實踐中，從而真正提升企業和個人的執行力。 閱讀《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》，就如同與一位經驗豐富的管理大師進行一場深入的交流。它會讓你重新審視自己在團隊中的角色，反思自己管理的方式，並點燃你提升執行力的熱情。無論你是身處管理崗位，還是渴望在工作中展現更高的效率和價值，這本書都將是你不可多得的寶貴財富。它將帶領你走進歐博工廠的執行力蛻變之路，並為你開啓屬於你自己的卓越執行力新篇章。

評分☆☆☆☆☆

《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》這個書名，讓我想到瞭很多年前在一傢製造型企業工作時的情景。那時，我們常常會遇到執行力方麵的問題，比如計劃總是無法按時完成，或者交付的産品質量不穩定。我們嘗試過各種方法，開會、發通知、設定KPI，但效果總是差強人意。這本書的名字直接切中瞭“執行力”這個痛點，並且“對話錄”的形式讓我覺得非常接地氣。我設想，書中可能記錄瞭工廠裏不同部門、不同層級員工之間的真實對話，那些關於工作安排、進度匯報、問題反饋、甚至是指責批評的場景。我希望通過這些對話，能夠清晰地看到執行力齣現問題的根源，是溝通不暢？是目標不清？是責任不明？還是員工缺乏必要的技能和動力？我更期待的是，書中的對話能夠展現齣解決這些問題的過程，而不是僅僅陳述問題。比如，當一個任務沒有按時完成時，領導是如何與員工溝通的？是嚴厲批評，還是耐心詢問原因？是如何共同分析問題，並找到解決方案的？我希望這本書能夠提供一些具體可操作的對話技巧，以及在不同情境下的應對策略。如果書中的案例能夠涵蓋各種類型的執行力問題，並且給齣的解決方案具有普適性，那就太有價值瞭。

評分☆☆☆☆☆

《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》，這個書名在我的第一印象中，就帶著一種“乾貨滿滿”的氣息。它不像一些管理書籍那樣，用抽象的概念或者宏大的理論來描述問題，而是直接聚焦於“案例”和“對話錄”，這讓我覺得這本書非常有實踐指導意義。我腦海裏首先想到的是，這本書可能會非常真實地還原一些工廠內部在提升員工執行力過程中，發生的真實對話場景。我設想，可能會有關於如何設定清晰的目標，如何進行有效的任務分配，如何處理員工提齣的各種疑問和挑戰，以及如何在員工遇到睏難時給予支持和指導的對話。我特彆希望這本書能夠深入探討“對話”在執行力提升中的作用。是哪些溝通方式能夠激發員工的積極性？是哪些話語能夠幫助員工剋服執行過程中的障礙？是哪些反饋能夠讓員工更清晰地理解自己的不足並加以改進？我希望書中能夠提供一些具體的話語範例，甚至是一些對話模闆，讓我能夠直接學習和模仿。同時，我也期望這本書能夠展現齣，在不同的管理情境下，領導者應該如何運用對話來引導員工，讓他們從“要我執行”轉變為“我要執行”。

評分☆☆☆☆☆

拿到《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》這本書，我最先想到的是，這名字聽起來就一股子實操和落地感撲麵而來。不同於那些空泛的管理理論，它直接點齣瞭“案例”和“對話錄”這兩個關鍵詞，讓我對這本書的內容充滿瞭期待。我希望它能像一個經驗豐富的導師，通過真實的場景和真實的對話，手把手地教我如何去提升團隊的執行力。我尤其好奇，在“對話錄”的形式下，作者是如何呈現那些充滿挑戰性的溝通場景的？是直接記錄下領導與員工之間關於執行問題的爭論、解釋、甚至是矛盾，然後逐一剖析，還是會經過一定的藝術加工，但又能保持其真實性？我期待書中能有各種各樣的人物角色，有那些執行力極強的“尖刀式”員工，也有那些需要引導和激勵的“潛力股”，甚至可能還有那些總是找各種理由推脫責任的“瓶頸型”同事。我希望在閱讀過程中，我能不斷地在書中的對話裏找到自己的影子，發現自己團隊中存在的問題，並且從對話的解決方案中獲得啓發，能夠直接照搬到自己的工作場景中去。這不僅僅是讀一本書，更像是在參加一場綫下的深度輔導，讓我能夠帶著問題去閱讀，帶著答案去實踐。我非常看重這本書在“執行力提升”這個核心議題上，是否能提供切實可行的方法論，而不是停留在理論層麵。

評分☆☆☆☆☆

對於《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》這個書名，我首先想到的是它所蘊含的“實戰性”和“人情味”。“歐博工廠”這個後綴，讓我覺得它可能源於一個真實的生産製造場景，而“員工執行力提升”則是每一個管理者都會麵臨的難題。“對話錄”這三個字更是直擊要害，我知道，很多時候，執行力的瓶頸並非齣在製度上，而是源於溝通的缺失或者不當。我期待這本書能如同一麵鏡子，照映齣我們在日常工作中與員工溝通時的真實情景。也許書中會展現一位經驗豐富的車間主任，如何與一位年輕的、對工作敷衍的工人進行一場充滿藝術的對話，既能指齣其問題，又能激起其上進心；又或許會記錄一次跨部門的協作中，由於溝通不暢導緻的執行延誤，以及團隊成員之間如何通過坦誠的對話來解決分歧，最終確保項目按時完成。我更希望這本書能夠提供一些“說服”的藝術，如何在不傷害員工積極性的前提下，讓他們理解並接受工作任務，並主動承擔起責任。我希望通過閱讀這本書，我能學習到更有效的提問技巧，更具同理心的傾聽方式，以及如何通過建設性的反饋來幫助員工不斷成長，從而真正實現執行力的螺鏇式上升。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，初看到《歐博工廠案例3：員工執行力提升對話錄》這個書名，我內心是有點猶豫的。畢竟，“案例”和“對話錄”這兩個詞，很容易讓人聯想到枯燥乏味的記錄或者乾巴巴的理論堆砌。然而，仔細品味“員工執行力提升”這個核心目標，又讓我覺得這本書可能蘊含著解決現實管理睏境的鑰匙。我腦海中浮現的，不是冰冷的數據和復雜的模型，而是活生生的人，是發生在工廠車間、辦公室裏的那些充滿張力卻又至關重要的互動。我好奇的是，作者是如何捕捉到那些能夠直接觸及執行力核心的對話瞬間的？是那種領導與員工之間，圍繞著一個具體項目，在時間緊迫、資源有限的情況下，是如何溝通、協調、甚至産生摩擦的？我期待這本書能夠像一部引人入勝的職場戲劇，通過不同角色的對話，展現齣執行力在不同維度上的具體體現。或許會有一個新入職的、充滿激情但經驗不足的年輕人，與一位經驗豐富但略顯保守的老員工之間，關於執行某個新流程的討論；又或許會是一個部門主管，如何巧妙地嚮下屬傳達一個艱巨的任務，同時又要確保他們擁有完成任務的信心和資源。我希望這本書能夠讓我看到，執行力的提升，並非簡單的命令與服從，而是一個充滿智慧的溝通和引導的過程。

評分☆☆☆☆☆

不錯，剛收到書簡單看瞭下，對現場基層管理執行力提升不錯的幫助。

評分☆☆☆☆☆

不錯，分析很透徹！

評分☆☆☆☆☆

物流快，書也好，贊！

評分☆☆☆☆☆

看瞭前三頁就已經感覺這書太值瞭，點齣來正是公司短闆。希望藉鑒完畢公司作業方麵有很好的改善

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

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