标杆企业研究经典系列:阿里巴巴的企业文化+阿里巴巴的人力资源管理
《标杆企业研究经典系列：阿里巴巴的企业文化（第2版）》全方位解读了阿里巴巴在企业文化方面的规划、建设、落地与执行的精要，是每一个关注阿里巴巴、马云为什么成功的总经理、创业者、职业经理人等读者的必读书，也是企业文化及人力资源工作者的核心教程。

腾讯的企业文化

★一个市值2000亿美元公司的企业文化案例
★企业文化才是核心竞争力
★向腾讯学习，企业文化轻松落地
★企业文化是企业的性格，是企业纵横商场的制胜法宝。
建设具有竞争力的企业文化，“内化于心，外化于形”。

“一切以用户价值为依归”的经营理念，是腾讯人的传家宝，也是“腾讯之道”。
腾讯要成为一家利用互联网技术和服务提升人们生活品质的企业。
一家企业创始人的哲学态度和它的价值观，会深深地影响到这家企业的未来。
2014年，《巴伦周刊》评选出度全球*受尊敬的企业名单，腾讯上榜。“随着企业规模的发展，我们越发感觉到企业不再是属于创始人、管理层、股东和员工，更多地属于社会。”
在腾讯看来，强大的企业文化有两个方面的直接好处：一是吸引人才，二是留住人才。
腾讯的价值观其实就是人才观，招*合适的人做目标一致的事。“选对人比培养人更重要”，从长远来看，只有与企业文化的契合才能保证员工的优秀表现。
企业文化只有与企业战略相结合，才能使企业如虎添翼，如鱼得水。当战略发生变化时，企业文化既能够做到适时更新，又能够保持核心价值观方为上策。

华为的人力资源管理

什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？薪酬制度就是血液。
为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。
从中层到高层品德是**位的，从基层到中层才能是**位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中要重视长远战略性建设。
对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。

——任正非

华为的绩效管理+华为的项目管理 （2册）

什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗。
任正非的理论是：知识经济时代是知识雇佣资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？薪酬制度就是血液。
为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，华为推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配，易岗易薪”的薪酬制度。
对优秀干部要敢于破格提拔。我们过去太强调公平了，我们现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。
从中层到高层品德是**位的，从基层到中层才能是**位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中要重视长远战略性建设。
对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。
——任正非

标杆企业研究经典系列:阿里巴巴的企业文化+阿里巴巴的人力资源管理

《标杆企业研究经典系列：阿里巴巴的企业文化（第2版）》：
“大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才多的时候怎么管理？第1届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态，我就问我们当时美国公司的副总裁，我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自13个国家我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来的。我心里不踏实，不能说有一天会好起来我们现在就不动了。”“这时我们的（原）首席运营官关明生先生，他曾在通用电气公司工作了16年。我和他探讨这个问题，他说通用电气成功有个很重要的原因是它的价值观。
”于是，阿里巴巴的高层管理人员开始提炼总结公司的价值观，这让原本只能言传身教的价值观有了清晰的表述，也让阿里巴巴的价值观具备了继续升级的基础。在关明生的建议下，阿里巴巴总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。
关明生表示：“阿里巴巴的文化本来存在，我只是帮助把它写下来了。”关明生在一次演讲中说道：“我来阿里巴巴是2001年1月8号的事儿，星期一，1月6号跟周灿都从香港坐飞机到杭州去。第二个周末是1月6号星期六，在家七天，1月13号，我记得很清楚，我跟马云，还有金建杭、彭蕾，他们都是阿里巴巴的创办人之一，马云是首席创办人，我们在我的办公室花一天的时间，就在白板上面讲目标、、使命、价值观。很重要，很重要。
“马云很能讲的，我就问马云一句话，我说我们讲这么久目标、使命、价值观，有没有写下来。我问他一句话，马云一下就停了。五分钟，马云很少停五分钟都在想，后来他说你讲得很对，我们没有写下来，从来没有把我们的目标、使命、价值观写下来。就好像刚才耶鲁大学那个研究，就是都在脑袋里面，没有写下来。所以我说我们现在得马上写下来了，就拿那个笔，就在这个玻璃板上面写目标。”马云回忆当时的情景说：“关明生进阿里巴巴后问我，‘阿里巴巴有价值观没有？，’我说‘有啊’，他说‘写下来没有？，’我说‘没写过’。他说把它写下来，想想从1995年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的公司企业文化是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环境下我们才能拥有良好的工作气氛。”这是阿里巴巴第1次将自己的价值观明确提出来，马云称之为“独孤九剑”。阿里巴巴B2B前总裁卫哲在接受《中欧商业评论》采访时说道：“一开始的文化一定是马云的，就是信任、简单、快乐。阿里巴巴文化的第二次革命是在关明生加入以后，要感谢他使阿里巴巴从网站化走向了公司化。关明生是一个在通用电气摸爬滚打了16年的人，他悟出了通用电气的真髓，因此阿里巴巴核心的文化价值观有很多通用电气的影子。不过如果全部照搬通用电气，那也就没有今天的阿里巴巴了。”2001年10月在中央电视台《对话》节目中，GE新任CEO杰夫·伊梅尔特听完关明生介绍的阿里巴巴价值观，笑着说：“中国市场很有潜力。”GE的价值观是GE保持109年不断成长的力量之源，同样，阿里巴巴的价值观是阿里巴巴成功的根本原因。

标杆企业研究经典系列：腾讯的人力资源管理

人才观

“人品一”
在用人的过程中，现代管理学之父德鲁克认为人品至关重要。他说：
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
在任何企业和组织里，总会同时存在五种人：能力好，人品好，称之为品；能力一般，人品好，称之为良品；能力好，人品一般，称之为次品；能力差，人品差，称之为废品；能力超强，人品超差，称之为毒品。一个人如果品质不好且能力差一点，还不至于有大的危害。反而是一个能力非常强、智商非常高的人，如果品质败坏，那他所造成的危害就会非常大，有时候甚至会达到致命的程度，断送一个单位、一家公司。
世界上一些知名的大企业，无不将人品看得比什么都重要。摩托罗拉公司非常注重员工的品行和职业道德，如果一个应聘者的品行不符合摩托罗拉的要求，就算他的专业背景再好，摩托罗拉也不会录用。
微软公司前副总裁李开复曾说：“我把人品排在人才所有素质的一位，超过了智慧、创新、情商、激情等。我认为，一个人的人品如果有了问题，这个人就不值得一个公司去考虑雇用他。”
人才是可以后天训练的，但人才若缺乏人品，闯的祸反而比庸才更大，因此企业选才，才华再高，没有人品宁可不要。
无论企业管理制度多么严谨，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像埋藏在企业中的炸弹，随时都可能引爆。曾被美国威财经杂志《财富》评选为世界500 强企业、位列第七名的能源巨人安然公司，于2001 年年底宣布破产，成为美国有史以来大宗的破产案。一家年营业额达1000 多亿美元的企业，会在短时间内破产倒闭，其原因在于企业CEO 与财务总监勾结全球第五大的安达信会计师事务所，在财务报表上作假、隐藏债务，借以哄抬股价牟利。
对于人品，腾讯CEO 马化腾是极为重视的。马化腾在招聘时定下一个标准——“人品好”：


华为的人力资源管理

第1章

创造价值体系

第1节 以奋斗者为本

华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关切：华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？追根溯源，华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

任正非一贯倡导的艰苦奋斗精神是华为从小到大、从弱到强的基础价值观，或者叫原始的文化基因，但如何让十多万富于不同个性与不同人格的知识分子认可并奉行不悖，就必须“以奋斗者为本”。这是一种赤裸裸的交换原则，但这恰恰是商业的本质所在；华为所推行的“工者有其股”不是简单的“市场经济条件下的社会主义大锅饭”，而是有差别的、建立在奋斗文化基因之上的、科学化的人力资源激励政策。

任正非表示：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。

2008年，任正非在市场部年中大会上这样讲道：“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、当学徒……）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败， 后反而会使奋斗者无家可归。这种不能持续的爱，不是真爱。合理、适度、长久，将是我们人力资源政策的长期方针。

华为要想活得更好、更久，就必须不断面对组织的动力不足问题，并不断地通过更大规模、更有效的动力激活机制，抵御和消减（完全消除是不可能的）“组织疲劳症”。

组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的、懒惰的、贪婪的，正因为个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍地不想作为。

任正非在与员工座谈时这样说：“你看人生出来 终要死，那何必要生呢？人不努力可以天天晒太阳，那何必要努力以后再去度假晒太阳呢？如果我们从目标来讲，觉得什么都是虚无的，可以不努力。但这样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力，各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中，确实充满着痛苦。农夫要辛勤耕耘劳动，才会有收获；建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好；炼钢工人在炉火旁熏烤，才会有一个国家的钢筋铁骨，没有他们的努力，就没有你驾驶的汽车；海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，就会一登陆就命丧沙滩。少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。没有肥料以及精心照料，是不可能有鲜花的美丽。当然这些都是必要的痛苦，都是为换取美好人生的必要代价。”

华为海外员工大概有两三万人，每天在空中飞行的华为员工大概有1400人。可以说，华为的国际化之路一直伴随着汗水、泪水甚至是殉职。2008年，在国际金融危机冲击下，沃达丰、爱立信等世界电信巨头业绩纷纷滑坡，而华为全球销售收入同比增长42.7%。没有华为员工“忘我努力地工作”，以及众多员工在海外的艰辛奋斗，取得这样的业绩是不可想象的。

在非洲等地，员工需要面临更多方面的压力。据华为一位在非洲工作的员工讲述，他所在的办事处在过去的两年时间里，一共被洗劫了两次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一锅端”，除了内裤什么都没留下。在非洲拓展市场过程中，很多华为员工都有不少困难和危险经历：疟疾这种可以致命的疾病，对很多华为员工来说成了类似感冒的常见病；枪林弹雨的电影情节，也真实地出现在了现实生活中；至今在华为刚果（金）代表处的办公室墙上，还残留着零乱的弹痕……

当然，这都只是华为海外员工的缩影而已。任正非在其题为《天道酬勤》的演讲中说道：“中国是世界上的新兴市场，因此，世界 套装6册阿里巴巴的企业文化+华为的绩效管理+华为的人力资源管理等 企业管理书籍 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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