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張繼辰 文麗顔 等 著

圖書標籤:

• 企業管理
• 企業文化
• 績效管理
• 人力資源管理
• 阿裏巴巴
• 華為
• 管理書籍
• 商業
• 經濟
• 職場提升

店鋪： 華越圖書專營店

齣版社： 海天齣版社

ISBN：9787550712478

商品編碼：11284746453

基本信息

9787550715745華為的項目管理
9787550715738華為的績效管理
9787550717732 華為的時間管理
9787550713383  騰訊的企業文化（暢銷版）
9787550712485阿裏巴巴的企業文化(第2版)
9787550712478阿裏巴巴的人力資源管理(第2版)


 

標杆企業研究經典係列:阿裏巴巴的企業文化+阿裏巴巴的人力資源管理
《標杆企業研究經典係列：阿裏巴巴的企業文化（第2版）》全方位解讀瞭阿裏巴巴在企業文化方麵的規劃、建設、落地與執行的精要，是每一個關注阿裏巴巴、馬雲為什麼成功的總經理、創業者、職業經理人等讀者的必讀書，也是企業文化及人力資源工作者的核心教程。

騰訊的企業文化

★一個市值2000億美元公司的企業文化案例
★企業文化纔是核心競爭力
★嚮騰訊學習，企業文化輕鬆落地
★企業文化是企業的性格，是企業縱橫商場的製勝法寶。
建設具有競爭力的企業文化，“內化於心，外化於形”。

“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，是騰訊人的傳傢寶，也是“騰訊之道”。
騰訊要成為一傢利用互聯網技術和服務提升人們生活品質的企業。
一傢企業創始人的哲學態度和它的價值觀，會深深地影響到這傢企業的未來。
2014年，《巴倫周刊》評選齣度全球*受尊敬的企業名單，騰訊上榜。“隨著企業規模的發展，我們越發感覺到企業不再是屬於創始人、管理層、股東和員工，更多地屬於社會。”
在騰訊看來，強大的企業文化有兩個方麵的直接好處：一是吸引人纔，二是留住人纔。
騰訊的價值觀其實就是人纔觀，招*閤適的人做目標一緻的事。“選對人比培養人更重要”，從長遠來看，隻有與企業文化的契閤纔能保證員工的優秀錶現。
企業文化隻有與企業戰略相結閤，纔能使企業如虎添翼，如魚得水。當戰略發生變化時，企業文化既能夠做到適時更新，又能夠保持核心價值觀方為上策。

華為的人力資源管理

什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥。
任正非的理論是：知識經濟時代是知識雇傭資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。
所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？薪酬製度就是血液。
為瞭保證公司內部管理公平，並持續保持激活狀態，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬製度。
對優秀乾部要敢於破格提拔。我們過去太強調公平瞭，我們現在已經有公平的基礎瞭，接下來就是要敢於破格。
從中層到高層品德是**位的，從基層到中層纔能是**位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人纔中要重視長遠戰略性建設。
對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。

——任正非

華為的績效管理+華為的項目管理 （2冊）

什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥。
任正非的理論是：知識經濟時代是知識雇傭資本，資本隻有依附於知識，纔能保值和增值。
所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？薪酬製度就是血液。
為瞭保證公司內部管理公平，並持續保持激活狀態，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配，易崗易薪”的薪酬製度。
對優秀乾部要敢於破格提拔。我們過去太強調公平瞭，我們現在已經有公平的基礎瞭，接下來就是要敢於破格。
從中層到高層品德是**位的，從基層到中層纔能是**位的，選拔人的標準是變化的，在選拔人纔中要重視長遠戰略性建設。
對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。
——任正非

標杆企業研究經典係列:阿裏巴巴的企業文化+阿裏巴巴的人力資源管理


《標杆企業研究經典係列：阿裏巴巴的企業文化（第2版）》對阿裏巴巴企業文化體係中的企業使命，企業價值觀，企業願景和如何構造優秀企業文化等內容進行瞭詳細的介紹，使讀者對馬雲如何使阿裏巴巴的企業文化如此富有活力有瞭全麵的瞭解。


騰訊的企業文化

本書以騰訊*的企業文化案例對騰訊企業文化體係中的企業使命、企業價值觀、企業願景和如何構造優秀企業文化等內容進行瞭詳細的介紹。本書在文化落地的每一個環節都列舉瞭大量騰訊的翔實和有針對性的案例，讀者可以對照著騰訊的案例進行模仿，極大地提高瞭現實的可操作性。企業真正有意義的競爭優勢是員工的生産效率，而這在極大程度上取決於員工的行為模式，企業文化日益成為決定組織成功的因素。騰訊的成功離不開其企業文化的成功。

華為的人力資源管理

本書係統地講述瞭華為人力資源的獲取、開發、激勵、保留等內容。本書的一個重要特點在於理論和實踐的結閤，特彆是與中國人力資源管理實踐的結閤。本書關注人力資源管理方法在真實的組織環境和情境下的運用，現實主義和管理導嚮的思考始終貫穿全書中還提供瞭豐富的華為案例資源，是理論與實踐相結閤的完美之作，具有很強的可讀性。


華為的績效管理+華為的項目管理 （2冊）

本書係統地講述瞭華為人力資源的獲取、開發、激勵、保留等內容。本書的一個重要特點在於理論和實踐的結閤，特彆是與中國人力資源管理實踐的結閤。本書關注人力資源管理方法在真實的組織環境和情境下的運用，現實主義和管理導嚮的思考始終貫穿全書中還提供瞭豐富的華為案例資源，是理論與實踐相結閤的完美之作，具有很強的可讀性。




 

標杆企業研究經典係列:阿裏巴巴的企業文化+阿裏巴巴的人力資源管理

《標杆企業研究經典係列：阿裏巴巴的企業文化（第2版）》：
“大傢亂的時候我就突然想，公司大瞭如何管理？當人纔多的時候怎麼管理？第1屆西湖論劍之後我們提齣瞭阿裏巴巴處於高度危機狀態，我就問我們當時美國公司的副總裁，我們一年不到就成為跨國公司瞭，員工來自13個國傢我們該怎麼管理？他說馬雲你放心，有一天我們會好起來的。我心裏不踏實，不能說有一天會好起來我們現在就不動瞭。”“這時我們的（原）首席運營官關明生先生，他曾在通用電氣公司工作瞭16年。我和他探討這個問題，他說通用電氣成功有個很重要的原因是它的價值觀。
”於是，阿裏巴巴的高層管理人員開始提煉總結公司的價值觀，這讓原本隻能言傳身教的價值觀有瞭清晰的錶述，也讓阿裏巴巴的價值觀具備瞭繼續升級的基礎。在關明生的建議下，阿裏巴巴總結齣瞭九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。
關明生錶示：“阿裏巴巴的文化本來存在，我隻是幫助把它寫下來瞭。”關明生在一次演講中說道：“我來阿裏巴巴是2001年1月8號的事兒，星期一，1月6號跟周燦都從香港坐飛機到杭州去。第二個周末是1月6號星期六，在傢七天，1月13號，我記得很清楚，我跟馬雲，還有金建杭、彭蕾，他們都是阿裏巴巴的創辦人之一，馬雲是首席創辦人，我們在我的辦公室花一天的時間，就在白闆上麵講目標、、使命、價值觀。很重要，很重要。
“馬雲很能講的，我就問馬雲一句話，我說我們講這麼久目標、使命、價值觀，有沒有寫下來。我問他一句話，馬雲一下就停瞭。五分鍾，馬雲很少停五分鍾都在想，後來他說你講得很對，我們沒有寫下來，從來沒有把我們的目標、使命、價值觀寫下來。就好像剛纔耶魯大學那個研究，就是都在腦袋裏麵，沒有寫下來。所以我說我們現在得馬上寫下來瞭，就拿那個筆，就在這個玻璃闆上麵寫目標。”馬雲迴憶當時的情景說：“關明生進阿裏巴巴後問我，‘阿裏巴巴有價值觀沒有？，’我說‘有啊’，他說‘寫下來沒有？，’我說‘沒寫過’。他說把它寫下來，想想從1995年開始是什麼讓我們這些人活下來？我們總結瞭九條：群策群力、教學相長、質量、簡易、激情、開放、創新、專注、服務與尊重。沒有這九條，我們活不下來。有的公司企業文化是爾虞我詐搞辦公室政治。我告訴新來的同事，誰違背這九條，立即走人沒有彆的話說。隻有在這種環境下我們纔能擁有良好的工作氣氛。”這是阿裏巴巴第1次將自己的價值觀明確提齣來，馬雲稱之為“獨孤九劍”。阿裏巴巴B2B前總裁衛哲在接受《中歐商業評論》采訪時說道：“一開始的文化一定是馬雲的，就是信任、簡單、快樂。阿裏巴巴文化的第二次革命是在關明生加入以後，要感謝他使阿裏巴巴從網站化走嚮瞭公司化。關明生是一個在通用電氣摸爬滾打瞭16年的人，他悟齣瞭通用電氣的真髓，因此阿裏巴巴核心的文化價值觀有很多通用電氣的影子。不過如果全部照搬通用電氣，那也就沒有今天的阿裏巴巴瞭。”2001年10月在中央電視颱《對話》節目中，GE新任CEO傑夫·伊梅爾特聽完關明生介紹的阿裏巴巴價值觀，笑著說：“中國市場很有潛力。”GE的價值觀是GE保持109年不斷成長的力量之源，同樣，阿裏巴巴的價值觀是阿裏巴巴成功的根本原因。

標杆企業研究經典係列：騰訊的人力資源管理

人纔觀

“人品一”
在用人的過程中，現代管理學之父德魯剋認為人品至關重要。他說：
正直的品格本身並不一定能成就什麼，但是一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。
在任何企業和組織裏，總會同時存在五種人：能力好，人品好，稱之為品；能力一般，人品好，稱之為良品；能力好，人品一般，稱之為次品；能力差，人品差，稱之為廢品；能力超強，人品超差，稱之為毒品。一個人如果品質不好且能力差一點，還不至於有大的危害。反而是一個能力非常強、智商非常高的人，如果品質敗壞，那他所造成的危害就會非常大，有時候甚至會達到緻命的程度，斷送一個單位、一傢公司。
世界上一些知名的大企業，無不將人品看得比什麼都重要。摩托羅拉公司非常注重員工的品行和職業道德，如果一個應聘者的品行不符閤摩托羅拉的要求，就算他的專業背景再好，摩托羅拉也不會錄用。
微軟公司前副總裁李開復曾說：“我把人品排在人纔所有素質的一位，超過瞭智慧、創新、情商、激情等。我認為，一個人的人品如果有瞭問題，這個人就不值得一個公司去考慮雇用他。”
人纔是可以後天訓練的，但人纔若缺乏人品，闖的禍反而比庸纔更大，因此企業選纔，纔華再高，沒有人品寜可不要。
無論企業管理製度多麼嚴謹，一旦雇用品德有瑕疵的人，就像埋藏在企業中的炸彈，隨時都可能引爆。曾被美國威財經雜誌《財富》評選為世界500 強企業、位列第七名的能源巨人安然公司，於2001 年年底宣布破産，成為美國有史以來大宗的破産案。一傢年營業額達1000 多億美元的企業，會在短時間內破産倒閉，其原因在於企業CEO 與財務總監勾結全球第五大的安達信會計師事務所，在財務報錶上作假、隱藏債務，藉以哄抬股價牟利。
對於人品，騰訊CEO 馬化騰是極為重視的。馬化騰在招聘時定下一個標準——“人品好”：


華為的人力資源管理

第1章

創造價值體係

第1節 以奮鬥者為本

華為自1987年創辦以來，在20多年的時間裏，成長為世界通信設備産業的領先企業，這不能不引起人們的關切：華為為什麼能在世界高科技領域後來居上？華為是靠什麼成長起來的？追根溯源，華為的成長來自於它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。

任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀，或者叫原始的文化基因，但如何讓十多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖，就必須“以奮鬥者為本”。這是一種赤裸裸的交換原則，但這恰恰是商業的本質所在；華為所推行的“工者有其股”不是簡單的“市場經濟條件下的社會主義大鍋飯”，而是有差彆的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

任正非錶示：“華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦挖掘齣大油田、大森林、大煤礦……”當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。

2008年，任正非在市場部年中大會上這樣講道：“我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。當然奮鬥者包含瞭投資者及工作者。

什麼叫奮鬥，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程（例如上學、當學徒……）中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再纍也不叫奮鬥。企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮鬥。要使奮鬥可以持續發展，必須使奮鬥者得到閤理的迴報，並保持長期的健康。但是，無限製地拔高奮鬥者的利益，就會使內部運作齣現高成本，就會被客戶拋棄，就會在競爭中落敗， 後反而會使奮鬥者無傢可歸。這種不能持續的愛，不是真愛。閤理、適度、長久，將是我們人力資源政策的長期方針。

華為要想活得更好、更久，就必須不斷麵對組織的動力不足問題，並不斷地通過更大規模、更有效的動力激活機製，抵禦和消減（完全消除是不可能的）“組織疲勞癥”。

組織的病癥源於人，源於人性。西方組織管理學認為，人天生是自私的、懶惰的、貪婪的，正因為個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當這些攜帶著同樣病毒的一群人，構成一個組織的時候，也同樣就構成瞭對組織從發生、發展到終結的全部生命過程的挑戰。

的挑戰是什麼呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領袖們所隨時麵臨的難題。

一個新員工剛進到公司，開始是積極、嚮上的，八點上班他七點半就到，晚上下班以後還照樣在辦公室加班，但當一個新士兵變成一個“兵痞”，他就缺乏活力與激情瞭。當一匹馬從戰馬變成懶馬，變成病馬的時候，這個馬群一定會齣現類似於傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍地不想作為。

任正非在與員工座談時這樣說：“你看人生齣來 終要死，那何必要生呢？人不努力可以天天曬太陽，那何必要努力以後再去度假曬太陽呢？如果我們從目標來講，覺得什麼都是虛無的，可以不努力。但這樣就會産生悲觀情緒。我們生命有七八十年，這七八十年中努力和不努力，各方麵都會不一樣的。在産生美的結果的過程中，確實充滿著痛苦。農夫要辛勤耕耘勞動，纔會有收獲；建築工人不懼日曬雨淋，纔會有城市的美好；煉鋼工人在爐火旁熏烤，纔會有一個國傢的鋼筋鐵骨，沒有他們的努力，就沒有你駕駛的汽車；海軍陸戰隊員不進行艱苦頑強的訓練，就會一登陸就命喪沙灘。少壯不努力，老大徒傷悲，我想各位考上大學，都脫瞭一層皮吧……所有一切，沒有付齣，是絕不會有收獲的。沒有肥料以及精心照料，是不可能有鮮花的美麗。當然這些都是必要的痛苦，都是為換取美好人生的必要代價。”

華為海外員工大概有兩三萬人，每天在空中飛行的華為員工大概有1400人。可以說，華為的國際化之路一直伴隨著汗水、淚水甚至是殉職。2008年，在國際金融危機衝擊下，沃達豐、愛立信等世界電信巨頭業績紛紛滑坡，而華為全球銷售收入同比增長42.7%。沒有華為員工“忘我努力地工作”，以及眾多員工在海外的艱辛奮鬥，取得這樣的業績是不可想象的。

在非洲等地，員工需要麵臨更多方麵的壓力。據華為一位在非洲工作的員工講述，他所在的辦事處在過去的兩年時間裏，一共被洗劫瞭兩次，外加一次洗劫未遂，而歹徒每次都是“一鍋端”，除瞭內褲什麼都沒留下。在非洲拓展市場過程中，很多華為員工都有不少睏難和危險經曆：瘧疾這種可以緻命的疾病，對很多華為員工來說成瞭類似感冒的常見病；槍林彈雨的電影情節，也真實地齣現在瞭現實生活中；至今在華為剛果（金）代錶處的辦公室牆上，還殘留著零亂的彈痕……

當然，這都隻是華為海外員工的縮影而已。任正非在其題為《天道酬勤》的演講中說道：“中國是世界上的新興市場，因此，世界巨頭都雲集中國，公司創立之初，就在自己傢門口碰到瞭全球 激烈的競爭，我們不得不在市場的來縫中求生存；當我們走齣國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，隻有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們纔有一綫機會。為瞭抓住這 後的機會，無數優秀華為兒女離彆故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉剋，或者海嘯災後的印尼，以及地震後的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮鬥的身影。我們有員工在高原缺氧地帶工作，爬雪山，越叢林，徒步行走瞭8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫瞭三十多針，康復後又投入工作；有員工在飛機事故中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復後繼續堅守崗位；我們還有三名年輕的非洲籍優秀員工在齣差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開瞭我們……十八年的曆程，十年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來瞭，麵對漫漫長徵路，我們還要堅定地走下去。”

巴基斯坦代錶處作為華為海外的代錶處，員工超過韆人，本地化程度高。代錶處的華為員工們認為，工作的確是很艱苦，但也獲得瞭更多的經曆及體驗。比如，在1494號站附近，據說那是巴基斯坦熱的地方。有一次，代錶處員工的車開到水裏去瞭，員工們就隻好下去推車，沒有想到水居然非常燙，像開水一樣；在山頂上，能欣賞到在地麵、峽榖颳起的龍捲風，由遠及近，有時會同時看到四五個龍捲風，飛沙走石，場麵非常壯觀。這些都是工作給華為員工帶來的奇妙經曆。

麵對艱苦的環境和高強度的工作壓力，華為人沒有被嚇倒，而是以一種樂觀、積極、自然的心態去麵對，並從工作、學習、奮鬥、追求、進步中去領悟自己的那份成就感與幸福感。

任正非在其早期題為《資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息》的演講中談道：“上甘嶺一定會齣很多英雄……你們要加快自己成長的步伐，在艱苦的地方奮鬥，除瞭留下故事，還要有進步……新時代比以前提供瞭更好的條件，每分鍾都要學，一直都要努力奮鬥，敢於去鬥爭，努力學習，一定會進步的。

“不要說我們一無所有，我們有幾韆名可愛的員工，用文化連接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的。我們今天是利益共同體，明天是命運共同體。當我們建成內耗小、活力大的群體的時候，當我們跨過這個世紀，形成團結如一人的數萬人的群體的時候，我們抗禦風雨的能力就增強瞭，可以在國際市場的大風暴中搏擊。”

“華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥”，2007年，在華為內部文件《關於近期公司人力資源變革的情況通告》中有著這樣的記述：“不斷清除影響我們內部保持活力和創新機製的東西，纔能在激烈的國際化競爭中存活下去。曆史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是翻雲覆雨，多少公司為瞭活下去不得不忍痛裁員，有些已消失在曆史風雨中。前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑製。幸福不會從天降，隻能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥纔可能讓我們的未來有希望，除此之外，彆無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。”

《全球商業巨擘的智慧精粹：解碼阿裏巴巴與華為的成功之道》 在瞬息萬變的全球商業格局中，中國企業正以前所未有的速度崛起，成為一股不可忽視的力量。其中，阿裏巴巴與華為無疑是其中的佼佼者，它們憑藉獨特的企業文化、卓越的管理智慧以及對人纔的深度挖掘，不僅在中國市場奠定瞭堅實的領導地位，更在全球舞颱上展現齣強大的競爭力。本書旨在深入剖析這兩傢偉大企業核心的經營理念與管理實踐，為廣大企業管理者、創業者以及對企業發展感興趣的讀者提供一套係統、實操的企業管理智慧。 第一部分：阿裏巴巴的企業文化——“讓天下沒有難做的生意”的基因密碼 阿裏巴巴的企業文化，不僅僅是口號，更是驅動其業務發展、凝聚員工力量、塑造品牌形象的靈魂所在。本部分將深入探究阿裏巴巴企業文化的形成、演變及其核心要素，幫助讀者理解這傢互聯網巨頭如何構建一種既充滿人文關懷又不失商業銳氣的獨特生態。 使命、願景與價值觀的內在邏輯： 本部分將詳細解析阿裏巴巴“讓天下沒有難做的生意”的使命，以及其“六脈神劍”——客戶第一、團隊閤作、擁抱變化、誠信、激情、敬業——這些核心價值觀是如何滲透到企業運營的每一個環節。我們將探討這些看似抽象的理念，如何在日常工作中被轉化為具體的行為準則，如何指引員工的決策，以及如何塑造企業獨特的“阿裏味”。例如，“客戶第一”不僅僅是服務態度，更是産品設計、技術研發、市場策略的根本齣發點；“擁抱變化”則成為瞭阿裏應對互聯網行業劇烈變革的基因，驅動著其不斷創新和轉型。 組織文化與人纔發展： 阿裏巴巴以其獨特的組織文化聞名，例如其扁平化的管理結構、鼓勵創新試錯的氛圍，以及極具辨識度的節日慶典與團建活動。本部分將分析這些組織文化是如何支持其業務快速發展的。同時，我們將重點關注阿裏巴巴在人纔引進、培養與激勵方麵所做的努力。從新員工的入職培訓，到資深員工的職業發展通道，再到極具競爭力的薪酬福利體係，我們將揭示阿裏巴巴如何打造一支高素質、高忠誠度的人纔隊伍，並使其與企業共同成長。我們將探討其“阿裏人”的特質，以及公司如何通過各種方式，將員工塑造成企業的共同體，激發其內在的創造力和歸屬感。 創新驅動與生態構建： 阿裏巴巴的成功離不開其持續的創新能力和構建強大生態係統的戰略。本部分將從企業文化層麵，分析創新是如何被鼓勵和孕育的。例如，其內部的“創投與孵化機製”如何支持新的業務嘗試，以及在麵對技術變革時，企業文化如何促進團隊快速適應和轉型。同時，我們將探討阿裏巴巴如何通過其平颱和技術，連接商傢、消費者、開發者等多元主體，形成一個互利共贏的商業生態。這種生態的構建，與企業文化中的“閤作”、“共贏”理念息息相關。 社會責任與企業公民： 隨著企業規模的不斷壯大，阿裏巴巴在社會責任方麵也扮演著日益重要的角色。本部分將探討阿裏巴巴的企業文化如何體現在其對社會公益、環境保護等方麵的投入。我們將分析其如何將企業的價值觀延伸到社會層麵，成為一個負責任的企業公民，並進一步提升其品牌形象與社會影響力。 第二部分：華為的績效管理——“以奮鬥者為本”的驅動引擎 華為的績效管理體係，是其實現高強度、高效率運營，並不斷突破自我的關鍵機製。本部分將深入剖析華為如何構建一套嚴謹、公平且富有激勵性的績效管理體係，從而驅動企業持續的業績增長。 績效目標設定與分解： 華為的績效管理以其嚴謹和量化著稱。本部分將詳細講解華為如何進行績效目標（MBO）的設定，以及如何將公司整體戰略目標層層分解到部門、團隊乃至個人。我們將探討其目標設定的原則，例如SMART原則的應用，以及如何確保目標設定的閤理性、挑戰性與可達成性。我們將分析其OKR（Objectives and Key Results）的應用，以及如何將戰略願景轉化為可衡量的關鍵成果。 績效評估與反饋機製： 華為的績效評估流程極其嚴格，涵蓋瞭多維度、多時段的評估。本部分將重點介紹華為的績效評估方法，例如360度評估、PBC（Personal Business Commitment）評估等。我們將深入剖析其評估標準，以及如何確保評估的客觀性和公正性。同時，我們將詳細闡述華為的績效反饋機製，包括定期的績效麵談、發展計劃的製定等。我們將探討這些反饋如何幫助員工認識自身優勢與不足，並為其職業發展提供清晰的指導。 績效結果的應用與激勵： 績效評估的最終目的是驅動行為與提升績效。本部分將深入解析華為如何將績效評估結果有效地應用於員工的激勵、晉升、培訓和淘汰等環節。我們將探討其“以奮鬥者為本”的理念如何在績效管理中得到體現，例如通過高績效者獲得更高的迴報和發展機會，以及對低績效者進行輔導或淘汰。我們將分析華為的薪酬體係、奬金製度以及股權激勵計劃，是如何與績效緊密掛鈎，從而最大化地激發員工的積極性和創造力。 績效管理與組織變革： 華為在快速發展的過程中，其績效管理體係也在不斷地迭代與優化。本部分將分析華為如何通過績效管理來支持組織的變革和戰略的落地。例如，當公司引入新的業務模式或技術時，績效管理如何調整以適應新的要求，以及如何通過績效考核引導員工嚮新的方嚮努力。我們將探討績效管理在推動華為內部形成“狼性文化”和“危機意識”中所起到的關鍵作用。 第三部分：華為的人力資源管理——打造世界級企業的“人纔引擎” 在華為30多年的發展曆程中，人力資源管理始終被置於戰略核心地位。本部分將深入剖析華為在人纔招募、培養、激勵、組織發展等方麵的係統性舉措，揭示其如何打造一支能夠支撐其全球化戰略的、極具競爭力的團隊。 人纔戰略與招募： 華為之所以能夠吸引和留住頂尖人纔，源於其清晰的人纔戰略和高效的招募體係。本部分將詳細介紹華為如何根據其戰略目標，製定差異化的人纔需求預測，並構建多元化的招募渠道，包括校園招聘、社會招聘、獵頭閤作等。我們將重點分析華為在評估人纔的潛力、專業能力和價值觀匹配度方麵的獨特方法，以及其如何通過嚴格的麵試和測評流程，篩選齣最適閤華為發展的候選人。 員工培養與發展體係： 華為深諳“人纔不是招來的，而是培養齣來的”這一道理。本部分將全麵梳理華為的員工培養體係，包括新員工的入職培訓、在崗培訓、輪崗機製、導師製度，以及其為不同層級員工設計的專業技能和領導力發展課程。我們將深入探討華為如何通過“金字塔”式的培訓模式，確保員工的知識和技能始終保持在行業前沿，並為未來的管理崗位輸送人纔。 激勵機製與組織活力： 華為的激勵機製以其復雜性、全麵性和有效性而著稱。本部分將詳細解析華為的薪酬結構、奬金製度（如年終奬、項目奬）、股權激勵計劃（如虛擬受限股）以及非物質激勵方式（如晉升機會、挑戰性項目、榮譽奬勵）。我們將探討這些激勵措施是如何與績效管理相結閤，充分激發員工的工作熱情和主人翁意識。同時，我們將分析華為如何通過建立“自我批判”的文化，鼓勵員工持續改進，保持組織的活力與創新。 組織架構與文化塑造： 華為的人力資源管理並非孤立存在，而是與企業的組織架構和文化緊密相連。本部分將探討華為如何通過靈活的組織架構，支持其業務的快速發展和全球化布局。我們將分析其“機關部”的運作模式，以及如何通過內部流動和跨部門協作，打破信息孤島，提升整體運營效率。更重要的是，我們將深入分析華為的“以奮鬥者為本”的文化如何滲透到人力資源管理的各個環節，以及如何通過持續的組織變革，確保華為在激烈的市場競爭中始終保持領先地位。 總結： 本書通過對阿裏巴巴與華為這兩傢中國商業巨擘的深入剖析，旨在為讀者提供一套來自實踐的、可藉鑒的企業管理智慧。從阿裏巴巴富有生命力的企業文化，到華為高效驅動的績效管理與卓越的人力資源體係，本書將幫助讀者理解成功企業是如何構建其核心競爭力，如何激發員工潛能，如何應對市場挑戰，以及如何實現可持續發展。希望本書能成為您在企業管理道路上的良師益友，助您在復雜的商業世界中，撥雲見日，找到屬於自己的成功之路。

評分☆☆☆☆☆

第三段評價 “這是一套非常有價值的企業管理書籍，它集閤瞭中國兩大知名企業的管理精髓，內容涵蓋瞭企業文化、績效管理和人力資源管理等核心領域，對於想要深入瞭解現代企業運營機製的讀者來說，絕對是一本不容錯過的好書。其中，阿裏巴巴的企業文化部分，讓我看到瞭一個企業如何通過強大的文化基因來驅動業務發展。書中對阿裏“擁抱變化”、“客戶第一”等價值觀的解讀，不僅僅停留在口號層麵，而是深入剖析瞭這些價值觀是如何在日常工作中落地生根，如何塑造瞭阿裏獨特的組織氛圍和員工行為。這種解讀方式，讓我深刻理解瞭文化對企業戰略執行的重要性。同時，華為的績效管理和人力資源管理的部分，則展現瞭另一種管理哲學。它更側重於結果導嚮和精細化運作，通過一套嚴謹的體係來確保目標的達成和組織的效率。我特彆欣賞書中對華為績效考核的詳細描述，以及如何通過有效的激勵機製來激發員工的潛能。總的來說，這套書為我提供瞭一個非常全麵和深入的企業管理視角，讓我對如何構建一個高效、有活力的組織有瞭更清晰的認識。”

評分☆☆☆☆☆

第四段評價 “我最近入手瞭這套《套裝6冊阿裏巴巴的企業文化+華為的績效管理+華為的人力資源管理等 企業管理書籍》，不得不說，閱讀體驗遠超預期。它不是那種堆砌理論的書本，而是通過詳實的案例和深入的分析，將企業管理的精髓娓娓道來。阿裏巴巴的企業文化部分，給我留下瞭深刻印象。它不僅僅是簡單地介紹幾個核心價值觀，而是描繪瞭一個企業如何在市場競爭中，通過持續的創新和對客戶需求的敏銳洞察，構建齣獨特的文化基因。讀到關於阿裏早期發展的章節，你會感受到一種強烈的使命感和執行力。而華為的部分，則更像是為追求卓越的管理者量身打造的實操指南。無論是績效管理還是人力資源管理，書中都充滿瞭華為幾十年實戰經驗的沉澱。我特彆關注瞭書中關於華為如何通過任職資格體係來構建人纔梯隊，以及如何通過持續的績效改進來驅動業務增長的內容，這些都非常具有啓發性。這本書讓我明白瞭，成功的企業管理並非偶然，而是源於係統性的思考和持之以恒的實踐。對於任何希望提升自身管理能力、打造優秀團隊的管理者而言，這套書都是一本不可多得的寶藏。”

評分☆☆☆☆☆

第五段評價 “這套包含阿裏巴巴企業文化、華為績效管理和人力資源管理等內容的套裝，絕對是我近期閱讀的驚喜。它巧妙地將兩個中國頂尖企業的管理智慧融為一體，提供瞭一個多維度、深層次的企業管理視角。阿裏巴巴的企業文化部分，讓我看到瞭一個企業如何通過深厚的文化底蘊來凝聚人心、驅動創新。書中對阿裏“客戶第一”、“擁抱變化”等核心價值觀的解讀，不僅僅是概念性的闡述，更是通過一個個生動的故事，展現瞭這些價值觀如何在實際運營中發揮作用，如何塑造瞭企業的DNA。這種方式，讓我在閱讀中感受到強烈的共鳴和啓發。而華為的績效管理和人力資源管理部分，則提供瞭一種更加強調結果導嚮和精細化運作的思路。它深入淺齣地剖析瞭華為如何通過科學的績效考核體係來激勵員工、提升效率，以及如何構建一套完善的人力資源管理體係來吸引、培養和保留人纔。書中對華為的“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的解讀，讓我深刻理解瞭其組織活力和持續競爭力的來源。總的來說，這套書為我提供瞭一個寶貴的學習平颱，讓我能夠站在巨人的肩膀上，深刻反思和改進自己的企業管理實踐。”

評分☆☆☆☆☆

第一段評價 “這套書簡直是我近期閱讀體驗的清流！之前對企業管理類書籍總有一種刻闆印象，覺得要麼理論枯燥，要麼案例陳舊，但《套裝6冊阿裏巴巴的企業文化+華為的績效管理+華為的人力資源管理等 企業管理書籍》徹底顛覆瞭我的想法。特彆是關於阿裏巴巴企業文化的部分，讀起來就像在聽一個充滿激情的故事，不是簡單羅列價值觀，而是通過一個個生動的場景、人物的訪談，將“客戶第一”、“擁抱變化”等理念融入其中，讓人感同身受。你仿佛能看到那個初創團隊如何在壓力下堅持初心，如何在市場洪流中保持敏銳。而華為的部分，則展現瞭另一番景象，它更像是一本關於如何構建高效執行力體係的百科全書。績效管理的部分，深入淺齣地剖析瞭華為如何將目標層層分解，如何通過科學的考核機製驅動團隊不斷超越，細節做得非常到位，許多方法論我都可以直接拿到自己的工作中藉鑒。它讓我意識到，很多時候我們管理上的睏境，並非沒有方法，而是缺乏對係統性、全局性的思考。這套書的價值在於，它不僅僅是知識的傳遞，更是思維方式的啓迪，讓我重新審視瞭企業管理的本質和實踐的可能性。”

評分☆☆☆☆☆

第二段評價 “坦白說，一開始選擇這套書，是被“華為”這兩個字吸引的，畢竟在當下，華為的成功案例本身就充滿瞭傳奇色彩。然而，閱讀過程中，我被書中關於華為績效管理和人力資源管理的深入解讀所震撼。它不是那種泛泛而談的理論，而是充滿瞭實操性的細節和案例。比如，它詳細闡述瞭華為如何構建以客戶為中心的績效體係，以及如何通過持續的改進和反饋機製來激勵員工。讀到關於華為的人力資源管理時，我更是覺得受益匪淺，它不僅僅講到瞭如何招聘、培訓，更深入地探討瞭如何在組織內部構建一種持續學習和成長的文化，如何通過任職資格體係來培養和留住核心人纔。這本書讓我對“管理”這兩個字有瞭更深層次的理解，它不再是簡單的命令和控製，而是一種更加精細化、係統化的運作。我尤其喜歡書中關於華為如何應對市場變化、如何在逆境中保持組織活力的分析，這對於我們這種中小企業來說，提供瞭非常寶貴的經驗和藉鑒。這套書絕對是那些渴望提升企業管理水平的從業者不容錯過的經典。”

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