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内容简介

　　“用人荒”和“就业难”同时出现，并且越演越烈，其背后的症结在哪儿？又该如何突破？IBMG国际商业管理集团编著的《连锁零售企业招聘与培训破解之道》围绕零售企业组织架构、培训体系建设等内容进行深刻探讨，带您一起进行人力资源大盘点，解读人力资源经理必看的十大报表，破解人才发现和培养瓶颈的关键点。
　　《零商文化传播系列丛书：连锁零售企业招聘与培训破解之道》中的解决人才招聘的几个难题主要体现在拓展视野，开辟零售人才招聘的“蓝海”；降低流失率，人才的另一种补充形式；激励模式创新，让更多人才留下；“用工荒”时期的人才培养之道以及“三招”打造企业的人才加工厂。

作者简介

　　IBMG国际商业管理集团，成立于2001年，是目前中国很具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。 　　集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……

目录

第1篇 人才招聘的破解之道
第一章 零售企业人力资源现状
第一节 人才招聘的几个难题
1.用人趋于年轻化
2.人员水平偏低
3.“空降兵”不好用
第二节 人力资源管理人员要与老板看齐
第二章 拓展视野，开辟零售人才招聘的“蓝海”
第一节 招聘渠道在哪里
第二节 企业内部挖潜
1.培训现场发现人才
2.企业网刊发现人才
第三章 降低流失率，人才的另一种补充形式
第一节 人员流失现状
1.人员流失率为什么那么高
2.人员流失造成财务损失
3.人岗匹配度差
4.要在精细化管理方面下功夫
第二节 薪酬绩效考核创新，激励更多人才留下
1.绩效考核的困境
2.绩效考核要正面激励
第三节 激励模式创新，让更多的人才留下
1.股权分红
2.內部创业
3.企业文化
4.宽幅薪酬
第四节 职业发展生涯规划创新，让更多的人才留下
1.“45岁现象”
2.开拓新的岗位
第五节 创造舒适的工作环境
第六节 培训资料的制作
第四章 人力资源管理的十大报表
1.新员工入职登记表
2.企业组织架构表
3.岗位职责说明书
4.定岗定编图
5.薪酬报表
6.绩效考核表
7.员工流失率表
第2篇 人才培训破解之道
第五章 “用工荒”时期的人才培养之道
第一节 先谋划，再行动
第二节 “三招”打造企业的人才加工厂
第三节 人才培训体系构建思路
第六章 培训的体系构建与评估
第一节 培训的作用与价值
1.培训的价值与重要性
2.培训的作用
第二节 零售企业培训的现状与困惑
第三节 培训体系的构成
第四节 培训需求调研
1.高层访谈
2.岗位需求
3.个人需求
4.年度需求调查表
5.综合分析
第五节 培训的组织与政策
1.首席学习官
2.培训管理委员会
3.培训政策的制定 工
案例：沃尔玛的培训组织架构
第六节 培训反馈与评估
1.建立良好的反馈系统
2.如何进行评估
3.培训的效果评估
第七章 企业内训师
第一节 内训师从哪里来
1.内训师与外训师
2.内训师的来源
3.内训师的基本素质
第二节 如何评估内训师
1.建立评定小组
2.课时评估
3.考核学员满意度
4.新课程研发达成率
第三节 如何激励内训师
1.物质激励
2.评选金牌讲师
3.重点提拔
4.精神激励
5.增加学习机会
6.考核、研讨与培养
第八章 不同岗位的课程体系构建
第一节 培训的分类
1.总分类
2.内容分类
3.层级分类
4.总结
第二节 不同岗位的培训
1.主管类的培训
2.储备干部的培训
3.店长的培训
4.采购的培训
5.生鲜的培训
6.防损的培训
7.理货员的培训
8.收银员的培训
9.新员工的培训
第三节 培训光碟及趋势预测
1.培训光碟
2.培训新趋势
第四节 如何建立企业的资料库
1.图书馆
2.案例库
3.成立课题小组
4.讲师库
5.企业可以依赖的外部资源

精彩书摘

　　企业要招人，首先要搞清楚人从哪儿来了从这几年全国反复调研的情况来看，针对招聘，企业有两方面的问题。
　　第一，网络渠道有缺点。现在零售企业大多数都依靠三家招聘网站一一中华英才、智联招聘和前程无忧。经过这几年的竞争，现在智联招聘基本排在第一位。虽然网络招聘相对来说比较方便和便宜，但是也有缺点。一个最新的调查报告显示，网络应聘者简历中几乎70％的信息是假的，所以企业防不胜防。简历有三个地方最容易做假，招聘者要谨慎。第一，以往工资一般经常做假，五千说成六千的，那算对得起你。第二，职务是经理的说成是高级经理，高级经理说成是总监。第三，这个项目是别人主导的，他却说是他主导。主导和参与完全是两码事，你真正主导一个项目，你的能力就非常高；如果只是个参与者，就另当别论了。所以在面试的过程中，对招聘者的挑战非常大。
　　第二，如何开拓新渠道？招聘会，虽然人去的很多，但是分类做得不好，而且真正优秀的人不在招聘会上出现。所以，个人认为大专院校和职业高中，将会是企业未来重点依赖的对象。
　　所以，企业应该从现在开始对准这些院校。外企最爱做的就是校园招聘，因为他们知道，校园渠道比较正统，社会上找的人乱七八糟的，搞不清楚他们的真实状况，而学生则比较单纯。很多学校在学生还没毕业的时候，企业的工作人员就开始做宣传了。所以，类似商业学校、职业高中等类似的院校，为企业提供了更多的可选渠道。
　　有人说大学生难伺候，其实不是人家难伺候，是因为企业没掌握方法。什么叫没掌握方法？大学生未了以后，有几件事是企业过去没做到的，或者是没有想到的：大学生在毕业后的两年內，既使把他放到再好的单位，他也跳槽。因为他觉得刚走入社会完全没有社会经验，他想到外面去看看什么样的世界更精彩。
　　如何解决这个问题？企业想出了一个方法，叫宽幅培训管理。所谓的宽幅培训管理，就是在员工工作的第一年里，可以在企业內部进行岗位的适当轮换。
　　例如：在这个岗位待三个月不行，就换到别的岗位去试试。营运不行，到采购，采购不行到人力资源。
　　由于大学生是未来企业所要依赖的重点对象，所以，一些优秀的企业都把他们做为主攻对象。例如苏宁在大学生培养方面就做得很成功。
　　我们在给苏宁的店长做培训的时候，发现一个现象：我们所培训的店长有85％以上是大学生。苏宁的七千平方米的门店，从员工到店长大概需要两到三年的培养周期。而零售行业在正常情况下的培养周期是五到六年，他们要压缩到两到三年来培养。苏宁有一套自己的模式，其培训体系非常强势。
　　苏宁为什么要这样做呢？如果不这样做，它每年到哪里找200个新店店长呢？把全国的猎头集合起来，可能每年都找不到200个合格店长。若是到竞争对手那里去挖人，挖来的人又不是同一个体系的，不见得能用。所以，苏宁在培养人才方面，创建了自己独特的模式。
　　大学生是零售企业未来人才招聘的一片蓝海，但是需要企业关注的是：人进来以后企业该怎么管理？企业首先要学习了解大学生的心理状态，而且还要解决大学生的很多现实问题，例如婚姻问题和房子问题。二、三线或者三、四线城市不用着急房子的问题，但是婚姻问题却很令人头疼，一般来说是男生好解决，女生不太好解决。不是说女生条件差，而是女生的要求高，所以最后剩下的女生偏多。
　　还有一点，大学生进来以后要不要先放到基层？我的建议是：千万别放在基层。一开始就放在基层，基本上就“死定了”。要先放在总部，为什么要放在总部呢？因为总部的管理能力比较强，如果总部都待不住，放在门店则跑得更快。
　　……

前言/序言

　　人才招聘与培养：零售企业需要破解的双重课题 中国商业联合会专家工作委员会副秘书长中国零售业人力资源中心主任 曾令同 招聘难，难于上青天！又是一年招聘时，又是一众人事精英苦恼吐槽时…… 作为企业补充新鲜血液的主要渠道，员工招聘成为企业基业长青的重要源泉。然而，由于价值观的不同，求职方与招聘方往往相向而对，矛盾重重，这也使人才招聘与培养成为我国零售企业，尤其是中小零售企业的“疑难杂症”。
　　有关数据表明，在过去的五年多时间里，中国中小零售企业的招聘难度明显提升。企业为招聘投入的各种成本逐年提升；招聘的周期越来越长；据一二线某些零售企业人力资源管理人员的统计，从收到的简历到最终的面试通过，许多企业招聘成功率不到1O％。
　　与此同时，由于进入企业的合格人才越来越少，企业后期的人员培训难度也随之上升。有关数据表明，除个别省区外，大部分零售企业每年投入到培训的成本水涨船高，比如在2011—2012年，企业年培训费用占企业销售额的比例达到0。1％一0。3％，也就是说，企业每创造一亿元的销售额，就需要投入10万一 30万元的人才培训费。
　　然而，投资还不是企业最担心的事。如何培养人、如何建立高效的人才培养机制是困扰企业的“烦心之事”。君不见众多零售企业在抱怨：“人才不培养不行，但谁来培养培训师？培训师的培训效果如何评估？如何确保培养出的人能长期留在企业发挥作用？ ”凡此种种，当今零售企业事实上正面临着人才选用、育留供应链的全新整合。
　　因此，改变人才招聘及培养的现状已经不仅仅是中国中小企业解决燃眉之急的良药，从更宏观的角度而言，这也是关乎中国商业经济发展的“救心丸”。
　　那么，中小零售企业该如何抓住种种契机，获取优秀人才，赢得长期生存与持续发展的动力和能力呢？不得不说，这是一个值得众多人力资源资深专家凝聚心血来研究的课题。
　　在近十余年的人力资源管理咨询生涯中，笔者深切感受到传统的招聘渠道及人才培养不但成为企业人力资源管理的“疑难杂症”，更是检验零售企业是否具有竞争力的试金石。
　　究竟该如何号这个脉，从而治愈这一恼人的顽疾呢？ 一个偶然的机会，笔者有幸阅读了明末游医吴又可的《瘟疫论》。书中的医病之法挑战权威，立意新颖。他大胆地对《伤寒论》提出质疑，并自创了一套祛病方法，对世界医学史的发展贡献卓越。由此不仅联想：开放思路，创新观念，开发和实践出更多“突破常规”的解决方法，何尝不是一剂良药呢！ 于是，笔者开始四处“游访”，并将整理出的理论观点通过工作之便大胆植入到企业之中，结果是令人欣喜的。国内的零售企业突破上述“瓶颈”的实践案例以及有效的方法已然诞生。与此同时，国内的人力资源管理专家与其他相关专家通力合作，也找到了 “中西医结合”的人员招聘、培养的有效方法。
　　工作之余，笔者开始汇聚众多来自中外知名零售企业的观点和实践经验。这些观点和实践经验具有创新性和超前意识、实操性和借鉴意义，相信在大家阅读之时便可深切感知。
　　在不久的将来，人才招聘难、培养难等各种问题一定会随着零售企业的精细化管理及行业的进步而得到解决。笔者同时也相信，未来的人力资源管理不仅仅是人力资源部一个部门的事，“联合作战，跨部门合作，高科技引进，流程优化”将是未来零售人力资源管理的主旋律。
　　良药已然寻到，如何引药医病便是诸位看家的事情了。中国经济稳步前行可谓是匹夫有责，企业万古长青不仅身关每位参与者的一言一行，更得益于诸位有心人的一语一表。
　　让我们一起努力，与企业携手同行，共铸伟业！让那些人事精英无槽可吐，无忧可担！
　　2014年3月2日
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