産品特色

編輯推薦

　　市場競爭，適者生存，企業經營，活著為本。企業戰略決策以“活著，生存、發展、持續”為主旨，需迴答“怎麼纔能活、為啥有迴報、有錢怎麼辦、永續憑什麼”四個核心問題，協調處理好關鍵與底綫、專注與創新、進取與知止、敏變與反脆的關係，通過行思習性與心身涵養的修煉，練本事，以解決企業從小到大的發展所遇到的做實事、謀大事、曆變事問題。

內容簡介

　　本書共分四篇，圍繞企業戰略主旨——“活著，生存、發展、持續”，聚焦於企業戰略決策的行思習性與心身涵養的修煉，通過解剖“怎麼纔能活？為啥有迴報？有錢怎麼辦？永續憑什麼？”四個問題，給齣“哲思、業務、公司、動態”四個維度的互補行動對策。

　　第一篇哲思戰略，聚焦戰略決策技能素質修煉，學會抓關鍵求突破，守底綫防失控。通過這種修煉，改善“活著、活好、活久”的行思習性，提升“健康、安全、不死”的心身涵養，以期做到即使齣於感性本能反應的戰略決策，也能符閤企業長期理性的要求。

　　以第一篇哲思戰略的討論為基礎，練本事，抓關鍵，守底綫。本書第二篇業務戰略，聚焦市場切入，通過專注與創新做實事；第三篇公司戰略，探討賺到錢後，麵對多種選擇，如何進取與知止謀大事；第四篇動態戰略，關注波動變亂，怎麼敏變與反脆曆變事。

作者簡介

　　項保華，生於1957年，上大學前務過農、做過工、當過中學教師。1977年考入浙江大學，先後於1982年1月、1984年10月、1991年5月獲工學電機學士、管理工程碩士與博士學位。

　　1993年起享受國務院政府特殊津貼，1999年獲“浙江省有突齣貢獻中青年科技人員”稱號。1996-2001年擔任全國工商管理碩士（MBA）入學考試管理科目的命題組組長。

　　1984年10月至2007年12月在浙江大學任教，曾任教研室副主任、主任，管理工程學係係主任助理、副係主任、係主任，工商管理學院副院長，教育部科技委管理學組成員。

　　2000年9月起任復旦大學管理學院教授、博導。主講EMBA、MBA“戰略”與“決策”課程，多次獲復旦大學柯達、花旗、“MBA受歡迎老師”、“EMBA優秀教師”等教學奬。

　　負責完成國傢基金與企業委托谘詢等20多個項目的研究，發錶論文200多篇，獲各類成果奬近30項，齣版著作18部，其中包括近年完成的《戰略管理》、《決策管理》、《管理之理》以及《活著——企業戰略決策精髓》等。

目錄

引子 活著纔是硬道理

第一篇 哲思戰略 ——思維、行動指南

導語 不忘初心論戰略

第1 章 行思框架

決策三做

目標三活

質疑三問題

探思三假設

求解三齣路

第2 章 心身涵養

自我超越

領導要訣

聖人之治

厚德載物

第二篇 業務戰略 ——生存、盈利基礎

導語 競爭優勢是什麼

第3 章 優勢創造

外部機遇

內部優勢

産品或服務總價值

創造總價值三戰略

第4 章 實力支撐

業務流程

優勢持續

抵禦競爭

揭秘市場

第三篇 公司戰略 ——穩健、發展機製

導語 盈利之後可做啥

第5 章 發展思路

發展動因

發展挑戰

發展途徑

第6 章 主導邏輯

代際傳承

價值歸核

製度文化

第四篇 動態戰略 ——協同、持續原理

導語 競閤變亂怎應對

第7 章 生態競閤

六力模型

顧客管理

競閤演化

閤作對策

第8 章 辨亂處變

變亂挑戰

萬變歸宗

選擇反脆

戰略大成

附錄 企業戰略決策精髓小結

尾聲 尋求偶然之必然

精彩書摘

　　第1 章 行思框架

　　決策三做

　　基於實踐考量，實現組織與個人三活（活得瞭、活得好、活得久）之目標，戰略決策至少需要迴答三做（做什麼、如何做、由誰做）問題。一些企業在戰略上成為“理論巨人、行動矮子”，也許是因為僅重視“做什麼”，而忽視“如何做、由誰做“。

　　戰略中心命題

　　“三做”問題，可以看作是戰略構思與運作的中心命題。戰略中心命題是作為整體存在的，任何忽視這其中一個或幾個層麵的做法，最終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在牆上、說在嘴上的花架子，甚至猶如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”。

　　將“三做”作為整體看，對小企業來說，不存在什麼問題，因為在那裏，戰略中心命題的三個方麵通常是由同一個人或同一批人來迴答與實施的，所以，不會産生“做什麼、如何做、由誰做”之間的協調睏難。但對大公司來說，情況可能就會有所不同。

　　在大公司裏，迴答與實施戰略中心命題，可能涉及不同的部門或人員，需要解決相互之間的認知與溝通問題。許多大公司完成的戰略“規劃”落地難，主要就是因為在討論“做什麼”的戰略構想時，相對忽視瞭“如何做、由誰做”的措施落實問題。

　　議事彆忘由誰做

　　關於“三做”落實，《伊索寓言》中有個故事，說的是從前有群老鼠在開會，商量如何對付其天敵“貓”的威脅，以解決“活著”問題。會議運用類似“頭腦風暴”的創造性技法，老鼠們廣開言路，積極獻計獻策，結果五花八門的建議提齣瞭一大堆。

　　在這些建議中，有一條最受歡迎，這就是“在貓的脖子上掛一個鈴鐺”。因為這樣一來，無論貓走到哪兒，鈴鐺就會響到哪兒，而老鼠們隻要一聽到鈴鐺聲，就可以在貓齣現之前逃跑，藏到它們自己的洞中去。如此就相當於建立瞭一個危機預警係統。

　　乍一聽，這一建議真的是妙不可言，因而也博得瞭老鼠們最熱烈的掌聲。這時，一隻一直坐在角落裏悶聲不語的年邁老鼠，突然站起來說，自己想提一個非常非常簡單的小小小小的問題，那就是“請問在座之中，究竟有誰堪當給貓掛鈴鐺的重任呢？”

　　重賞之下必有勇夫

　　戰略實踐中，領導關注“做什麼”甚於“如何做”與“由誰做”。迴答“如何做”與“由誰做”的問題，涉及戰略實施的途徑、方法與動力、能力、助力等要素。現實中有時齣現的沒人做，不一定意味著沒法做或做不成，也有可能是由於激勵不到位。

　　俗話說“重賞之下必有勇夫”，在激勵到位的情況下，至少會有人真正開動腦筋去想辦法，如此一來，或許就能找齣切實可行的解決辦法；甚至可能還有人願意冒險，承擔責任去試一試，看看自己能否探索齣一條前人從未走過的新路。

　　亨利·明茨伯格曾指齣：“偉大的戰略傢或者有創造性，或者有雅量，遺憾的是，這兩種類型都太少瞭。”現實中，也許沒有領導真的不想聽建議，更沒有領導在麵對棘手問題而有人提齣解決對策時會不采納，問題在於下屬擔責努力後領導怎麼應對。

　　多點創意與雅量

　　如果企業中存在著嚴重的激勵不對稱現象，也就是領導在下屬“做成事時忘激勵，做砸事時多指責”，那麼下次再遇上什麼難題，就肯定不會有人心甘情願地主動冒險齣麵承擔責任。長此以往，企業召開的諸葛亮會，就將變得無人提建議、談想法。

　　許多事隻要有人真正願做、想做、肯做，就有可能找到解決方案。即使如上述的“掛鈴鐺”例子，至少可以嘗試給貓打麻藥，或者利用廣告誘導，讓貓掛上鈴鐺。現代時尚産業的運作，各種飢渴營銷手段的使用，不也常讓人們自己“掛鈴鐺”嗎？

　　從這個角度看，偉大戰略傢的“雅量”，不僅體現在聽得進好想法，更體現在對於探索者——不論其結果成或敗——的扶持與幫助，對於積極投入者的認同與關心，例如，對於做成事者的及時錶揚與奬勵，對於沒做成事者的真心寬容與理解。

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前言/序言

　　引子

　　——活著纔是硬道理

　　俗話說，世上除死無大事。《孫子兵法》開篇提到，“兵者，國之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也。”作為生命有機體，企業及其決策者所經曆的就是時間上不可逆的“活著”過程，其麵臨的挑戰就是如何做齣關乎企業生死存亡的戰略決策。

　　對生命有機體來說，活著，既是外化過程，更是內嵌目標，人類還有著追求不死的夢想。所以，德魯剋認為，企業的首要責任是活著。華為的任正非指齣，“我們的使命就是活著”。馬雲曾在一個演講中專門談到“阿裏巴巴為什麼能活著”的問題。

　　作為過程，企業等社會組織甚至個人的活著、生存、發展、興盛，乃至衰亡，若從終點迴望始點，展現的就是一條路徑，或波瀾壯闊，或平淡無奇；若從始點齣發，路途多分岔節點，需要適時判斷選擇，最終繪就瞭有機組織或個人不可逆轉的前行曆程。

　　分岔節點的判斷選擇，匯成係列的取捨決策，無論結局成敗得失，戰略均會隨時間畫捲展開。有時似精心設計而成，有時像歪打正著巧閤，沒有統一模式。戰略動態演化，非一成不變，因為企業運行的內外要素都在變，常超齣人們的認知，難以預見。

　　時間，意味著變數、變異、變態，顛覆瞭靜止、穩定、恒久，新常態就是亂局、無常、復雜、模糊的程度提升與過程加劇。對於變化帶來的不對稱後果，既有“餡餅”也有“陷阱”，如何理性應對趨利避害？如何辨亂處變，活齣精彩？需要行思與涵養的修煉。

　　麵對吉凶變幻，更需守底綫的防患修煉，不貪圖眼前一時便利或局部一地得益。這有如安全駕車訓練，變道要打轉嚮燈。若不打轉嚮燈成積習，在必須打轉嚮燈的緊急情況下，可能會因為習慣性的疏忽而忘瞭及時打轉嚮燈，很容易造成交通事故。

　　要想讓企業活著、活好、活久，首先要讓企業做到不死。有創投者發現，隻要所投的項目，最終能存活，就會有迴報。從競爭的角度看，“短勝不如長勝，長勝不如永勝。”企業若能做到持續地活著，或許就能等到同行自行消亡，結果真的“剩者為王”瞭。

　　活著，現實操作之難在於，許多事情或做法，從局部、短期看，似乎能助活，而從整體、長期看，卻容易緻死。有時放棄甚至犧牲一些局部、短期的利益，可為長期生存提供更多的冗餘儲備，創找更大的發展空間，而使整個組織能夠活得更經久穩健。這種戰略行思涵養的修煉，就如學習安全駕車，需練到即使無意識操作，也能自然達成對“餡餅”開放、對“陷阱”免疫的程度，絕不緻於危及組織的生存。如何洞察係統整體、長期亂局，經受住時間及變化的考驗？這是各類組織的戰略決策所麵臨的最大挑戰。

　　從防患的角度看，“君子不立於危牆之下”。如何識彆“危牆”？界定“危”的程度？需要逆嚮思維。例如，整個經濟上行，泡沫到處泛濫，此時錶麵上賺錢機會多多，真似“颱風來瞭，啥都會飛”。但是一旦經濟掉頭下行，市場萎縮，情況又將如何？

　　有人說，用自己的錢賺錢不算本事，用彆人的錢賺錢纔算本事，有錢可藉而不藉是傻瓜，藉瞭錢還想還的就更是傻瓜。這種想法，不關心所投資項目能否真創造價值，有如擊鼓傳花，就怕鼓聲停止，更類似各類“龐氏騙局”，當接盤俠不再齣現，就多見虧損者。

　　例如，互聯網投資狂潮中，受上市變現欲望驅動，許多創投項目，經曆多期融資，不問價值創造，盲目推高估值，直至成功上市，把公司賣給股市上的普羅大眾，如此空餘一地雞毛，結果永遠都不知道，那些最終持有股票的人，如何盈利，怎麼退齣。

　　活著纔是硬道理。做到企業活著/不死，需弄清四個問題，這就是：怎麼纔能活？為啥有迴報？有錢怎麼辦？永續憑什麼？從哲思、業務、公司、動態四個維度提齣的這些問題，若能明確迴答，就可給齣企業活著，也就是生存、發展、持續的戰略對策。

　　為此，本書分四篇，聚焦企業戰略決策方法與能力修煉，圍繞企業戰略主旨“活著，生存、發展、持續”，通過解剖“怎麼纔能活？為啥有迴報？有錢怎麼辦？永續憑什麼？”四個問題，給齣“哲思、業務、公司、動態”四個維度的互補行動對策。

　　第一篇哲思戰略，聚焦戰略決策技能素質修煉，學會抓關鍵求突破，守底綫防失控。通過這種修煉，提升活著、活好、活久的行思與健康、安全、不死的涵養水平，形成良好的戰略決策習性，以期做到即使齣於感性本能反應，也能符閤長期理性要求。

　　本書接著的三篇，在行思與涵養修煉指導下展開。第二篇業務戰略，聚焦市場切入，專注與創新，以站穩腳跟；第三篇公司戰略，探討賺到錢後，麵對多種選擇，進取與知止，求發展穩健；第四篇動態戰略，關注波動變亂，敏變與反脆，以期經營久遠。

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那麼，到底怎麼做纔好呢？我很苦惱。左思右想，我想到瞭“原理原則”，所謂“原理原則”，用極其單純的一句話錶達，就是“作為人，何謂正確？”就用它作為判斷基準，依照這一基準，將正確的事情以正確的方式貫徹始終。