改善（珍藏版） [Kaizen: The Key to Japans Competitive Success] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 今井正明（Masaaki Imai） 著，周亮，戰鳳梅 譯

圖書標籤:

• 改善
• 精益生産
• 日本管理
• 效率提升
• 持續改進
• 質量管理
• 商業策略
• 領導力
• 工作方法
• 個人成長

齣版社： 機械工業齣版社

ISBN：9787111559382

版次：1

商品編碼：12049887

品牌：機工齣版

包裝：平裝

叢書名： 精益思想叢書

外文名稱：Kaizen: The Key to Japans Competitive Success

開本：16開

齣版時間：2017-02-01

用紙：膠版紙

頁數：272頁#

編輯推薦

　　精益求精止於至善

　　《改善》暢銷20萬冊

　　被譯為14種語言，全麵引領精益思想的建設與發展

　　改善是一種思想，它告訴我們應該認真地觀察和思考，不斷地否定現狀、尋求更高水平。

　　改善是一種文化，它為創造具有活力的現場和企業打下堅實的基礎。

　　改善是一種成功的習慣，它讓我們養成瞭敏銳的眼光和思維。

　　改善是一種提高人的品質的有效途徑，它要求我們必須立足現地、現物、現實（時）和堅持原理、原則，將自己融入到整個團隊當中。

內容簡介

　　本書是世界著名質量管理大師、改善思想之父今井正明的代錶作，揭示瞭日本戰後經濟迅速崛起的奧秘。

　　改善這一概念解釋瞭日本與西方管理層處事的區彆，西方習慣於“激進式變革”，而日本遵從“逐步改進”的規律。

　　中國不少企業經營者崇尚激進式變革，視“改善”為小打小鬧的玩意，企業需要大手筆，如流程再造、組織變革、策略重建、並購等。但激進式變革往往是在企業麵臨重大危機、問題變得嚴重且緊迫的情況下所采取的果斷措施。進行激進式變革時，企業必須具有抗衝擊的堅實基礎，如管理水平較高、基礎紮實、企業領導威望高等。激進式變革往往風險大、失敗率高、易發生反復。

　　相對於激進式變革而言，改善的步伐雖然是漸進式、階梯式的，但隨著全員的參與、持續地提高和積纍，會帶來戲劇性的重大成果。同時，改善的不斷深入會讓企業擁有承受激進式變革的強健體魄。

　　在商業環境日新月異、製造業轉型發展的今天，“改善”尤其具有強大的生命力。

作者簡介

　　今井正明（Masaaki Imai），

　　1930年生於日本東京，世界首屈一指的質量管理大師，改善思想之父，1986年創立全球改善協會。主要著作有《改善》；《現場改善》；《十六個避免說“不”的方法》和《莫把Yes作答案》。

目錄

推薦序一

推薦序二

自序挑戰改善

第1章改善，是一種理念 ∥

改善的價值 ∥

改善與管理 ∥

用於改善的質量控製 ∥

改善與TQC ∥

改善與建議係統 ∥

改善與競爭 ∥

兩種導嚮 ∥

第2章改善：東西方之比較 ∥

改善與創新 ∥

再論改善與創新 ∥

改善與度量 ∥

第3章從全麵質量控製話改善 ∥

質量控製：管理人的質量 ∥

質量控製方法：日本與西方的比較 ∥

遵守PDCA循環（戴明環的發展） ∥

草根階層的改善 ∥

第4章改善之實戰篇 ∥

管理者主導的改善 ∥

改善設施 ∥

團隊主導的改善 ∥

個人主導的改善 ∥

建議係統 ∥

第5章改善之管理篇 ∥

跨職能管理 ∥

政策部署 ∥

控製點與檢查點 ∥

質量部署 ∥

全麵生産維護 ∥

第6章改善：問題解決之道 ∥

管理中的問題 ∥

改善活動與勞資關係 ∥

勞資雙方：敵人還是盟友 ∥

混亂中的生産力：硬軟兩方麵 ∥

高層管理者的承諾 ∥

第7章改變企業文化 ∥

顧客：質量的終極裁判 ∥

供應商關係 ∥

改變企業文化：西方麵臨的挑戰 ∥

總結 ∥

緻謝 ∥

附錄A改善活動中的3�睲u ∥

附錄B改善運動中的5S ∥

附錄C5W+1H ∥

附錄D4M一覽錶 ∥

附錄E改善中用於解決問題的工具 ∥

附錄F戴明奬 ∥

附錄G案例學習：佳能的改善活動 ∥

附錄H術語錶 ∥

前言/序言

　　推薦序一

　　在現今全球化競爭的背景下，精益戰略已成為眾多跨國公司CEO日程中的常備事項。目前已經很少有企業討論要不要采用精益戰略，而更關注於如何有效地推進精益轉型。在中國，越來越多的行業領先企業，正在逐步探索邁嚮精益轉型之路。

　　精益管理源於豐田模式的實踐，是典型日式管理風格的體係，並且正隨著全球經濟一體化和眾多歐美企業近30年的精益實踐，結閤各國不同的文化土壤逐步地演進和融閤。

　　在我看來，今井正明先生在本書中所提齣的“改善”(kaizen)這一觀念，在21世紀的今天依然有強大的生命力。長久以來，今井正明先生一直想用一個通俗的概念來解釋日本與西方管理層處事的區彆，並想藉此概念讓大眾瞭解為什麼許多日本企業能在全球經濟中取得優勢，甚至來解釋為什麼大多數新式觀念、製度與科技皆源自西方，但最終由日本發揚光大。經過多年的研究，今井正明先生總結齣西方慣於“巨大改進”，而日本遵從“逐步改進”的規律，並從中總結齣這個規律的區彆在於如何對待“改善”這個觀念。

　　“改善”的字麵含義非常容易理解，就像今井正明先生在本書中所說的，改善意味著持續改進，也就是所有參與人員持續不斷地改進，這裏所說的參與人員既包括總經理也包括現場的工人。改善哲學認為，我們的生存方式，包括工作方式、社交方式以及我們的傢庭生活方式，理應得到不斷地改進，從而帶來更美好的生活。

　　第二次世界大戰後日本經濟奇跡般的復蘇將全世界的眼球吸引到這個物資匱乏、麵積狹小的島國上，全世界都膜拜式地學習日本管理模式，然而，並不見得每個企業傢或日式管理的崇拜者都能清楚地瞭解這個管理模式背後的含義。本書試著解釋“改善”的一些基本要義，希望讀者能從精神層麵上瞭解“改善”的內在含義，並將這一觀念傳播給企業中的每一位員工。如今各國經濟都麵臨著嚴峻的挑戰，縱觀世界知名企業，不論是歐美企業還是日本企業，都已經調整為學習對方管理模式的優點、檢視自身管理的缺陷。現階段已無絕對的日式管理模式或美式管理模式，瞭解不同管理模式背後的哲學纔能真正發揮它們的長處。

　　期望那些關心日式管理模式的讀者或者希望獲得持續進步的企業，能夠通過本書瞭解日式管理的真諦，這大概也是今井正明先生寫《改善》這本書的用意吧。

　　楊凱

　　全球改善谘詢集團中國區總裁

　　推薦序二

　　迴首第二次世界大戰後的40年，我們看到日本已取得瞭世界經濟強國的地位。它在各種産品領域經過5個適應階段，最終成為令世人敬畏的競爭勁敵。這5個階段包括：

　　大規模引進美國和歐洲先進技術

　　探索未知領域驅動生産力提高

　　受美國戴明博士和硃蘭博士理念的啓發，在全日本範圍實施改進項目

　　生産高度靈活

　　跨國經營

　　在成功吸取國外技術並取得高度發達的生産力和頂級質量後，今天的日本工業集中緻力於探索靈活的製造技術。這意味著要有能力在很短的時間內使生産製造適應顧客及市場需求的變化。這裏的關鍵詞包括機械化、自動化、機器人化及其他相關係統。

　　西方公司可以從日本工業領域學習到很有趣的經驗。在閱讀本書時，你會看到飛利浦也引入瞭“全麵質量管理”項目。像大多數西方公司一樣，飛利浦學到瞭不少經驗。我們構建的這一項目直接指嚮“整體改進”，而不是僅局限於改進産品質量，目標是改進飛利浦所做的每一件事。

　　今井正明先生在飛利浦參與瞭這一進程的啓動階段，提齣瞭“改善”這個口號，並以此命名瞭本書。以“改善”為立論視角，他迴顧瞭日本過去30年中在生産效率、質量和靈活性等方麵的改進策略。此外，他還列舉瞭生動的例子，考察瞭在策略中運用到的工具和係統。因此，本書對日本以外的經理人將會有很大的啓發。

　　世界正經曆從分散市場嚮全球市場的轉變。在這種環境下經商需要具備跨國經營的特色。要想在高度競爭的世界中求得生存之地，跨國公司需要運用手腕和技能使自己融入當地經營環境，得到所在國的認可。盡管成功的日本公司已經確立瞭自己的地位，但它們仍然麵臨一項嚴峻的挑戰：如何成為真正的跨國公司。在我的職業生涯中，有6年是在日本度過的，這幾年的經曆使我越來越清晰地意識到日本人在全球經營領域還未能妥善解決一道難題——跨國性。

　　在探索跨國經營模式的道路上，日本不妨學習一下荷蘭。日本和荷蘭都是相對較小的國傢，對於它們來說，具備適應他國文化的能力並瞭解國外的經營實踐很有必要。近百年來，在以飛利浦為典型代錶的荷蘭，跨國行為方式已經成為這個國傢的第二天性。

　　不要把文化差異當成障礙。生産製造注定是一種全球性的活動，所以，好的實踐方式，不管齣自何處，都值得我們關注。此外，日本的高層管理者，特彆是在我所處的行業中的管理者必須懂得，衡量管理水平的尺度正是他們放眼世界的程度，包括他們的祖國日本，也是爭奪的戰場。雙贏是共存的關鍵。

　　W. 德剋博士

　　飛利浦公司監理會主席

　　自序

　　挑戰改善

　　“改善”是日本管理中最為重要的一個理念，是日本競爭力的關鍵。改善意味著改進。在本書的語境中，改善意味著包括所有人——高層管理者、經理和工人持續不斷地改進。在日本，許多係統都在緻力於使管理者和工人具備改善的意識。

　　“改善是每個人的事”，這個理念是理解日本與西方管理差異的關鍵。如果讓我說齣日本與西方差異最大的管理理論，我會毫不猶豫地說：“日本強調改善和過程導嚮的思維方式，而西方看重創新和結果導嚮的思維方式。”

　　改善是日本最為常用的一個詞語，在報紙、電視和廣播中，我們每天都會聽到政府官員和政治傢大談改善與美國的貿易平衡，改善與某國的外交關係，改善社會福利係統。勞資雙方都在談論勞資關係中的改善問題。

　　在商業活動中，改善的概念如此深入人心，以至於經理和工人甚至都沒意識到它曾經影響著自己的思維。

　　在石油危機前20年，世界經濟實現瞭前所未有的增長，貪婪地渴望新産品和新技術。這個時期是創新策略的全盛時代，受技術驅動，創新策略快速發展、欣欣嚮榮，為企業創造瞭高額利潤。創新策略鼎盛時期的環境特徵錶現為：

　　市場急速擴張

　　消費者更看重數量而非質量

　　充足的低成本資源

　　相信由創新産品帶來的成功可以抵消傳統運營中的不良績效

　　管理者更關心增加銷售量而不是減少成本

　　這樣的時代已然一去不復返。20世紀70年代的石油危機無可挽迴地使國際商業環境發生瞭劇烈的變化。這種新形勢的特點體現為：

　　原材料、能源、勞動力成本驟增

　　生産部門産能過剩

　　市場飽和或逐漸縮小，公司之間的競爭卻在加劇

　　消費者價值觀不斷變化，對質量要求越來越苛刻

　　對快速引入新産品提齣要求

　　對降低盈虧平衡點提齣要求

　　盡管環境發生這些改變，但許多管理者仍然熱衷於創新策略，拒絕開發一種策略去適應新的紀元。

　　無數的忠告都在警示企業：原材料成本在上漲，以質取勝的競爭在加劇，是時候以更快的速度開發齣顧客更需要的産品和服務瞭。然而，西方商界長久以來對上述告誡置之不理，結果，現在“猛然”發現那些原先在自己眼中根本不值一提的日本公司已成長為一群可畏的競爭對手。

　　在當今的商業競爭環境中，對於采用最新技術的任何遲疑都會讓你付齣慘重的代價；因延誤采納改進的管理技術所造成的損失也絲毫不會少於前者。但西方管理者在運用日本公司發展齣的改善工具時還是顯得很遲疑。更糟糕的是，西方經理人甚至都不知道改善策略的存在，通過改善提升競爭力就更無從談起瞭。

　　成功的公司已經證明，在變化和挑戰依然可控的情況下，完全可以對其進行預測並從容應對。舉例來說，日本公司利用改善策略成功地設計、生産、營銷瞭具有競爭力的産品。許多西方商人都在問日本人是怎樣做到的。然而，由於某些原因，學者在嘗試迴答這個關鍵問題時常常忽略瞭改善。盡管人們找到瞭無數種文化、社會、政治上的因素，但是研究日本管理實踐的學者很少考察由日本人在過去30年裏真正運用過的管理策略。

　　本書解釋瞭為什麼改善在應對20世紀八九十年代的挑戰時起著必不可少的關鍵作用。但對改善的強調並不意味著創新就應該被忽略掉。公司要求生存、謀發展，創新和改善都是必不可少的。

　　許多研究日式管理方法的文章隻會造成睏惑。每位學者都推崇一套獨特的日本管理成功秘訣——他們常常暗示這種成功在西方不可復製。更令人睏惑的還要數那些術語，像“質量”“生産力”以及其他行話，對專傢來說可能有些啓發性，但對於普通讀者來說就很難理解瞭。

　　我並非想駁斥其他作者對於日本管理的闡述。改善作為日本管理中的一種基本哲學理念，是很多最佳實踐的根基。因此，剛入門的讀者將會發現，這一思路將成為他們未來學習和研究中一項堅實的基礎；研究日式管理方法的經理人會發現，改善的理念能將許多其他作者得到的那些錶麵的、無關的、分散的觀察結論聯係到一起。

　　許多管理實踐之所以成功僅僅是因為它們本身是好的管理實踐。這樣的成功與文化因素毫無關係，丟掉文化偏見就意味著這種實踐可以，也真正能夠成功地為他國所用。正如日本也有進步緩慢、注定走嚮衰落的公司，同時美國也有優秀的公司正在為産品和服務質量創建新的行業標準，差異並不在於國彆的不同，而在於思維方式。

　　我認為改善是優質管理背後的決定性理念。改善就像一條綫，將過去30年日本發展齣的哲學係統和解決問題的工具貫穿起來。它所傳遞的信息便是：改進，努力做得更好。

　　由於改善的認知起點是“任何企業都存在問題”，所以，改善解決問題的方式是建立一種企業文化，使每個人都能自覺地承認這些問題。在職能內部和跨職能業務中都可能存在問題。例如，新産品研發就是典型的跨職能問題，它要求市場部門、工程及生産部門的人員共同協作，聯閤完成。

　　在西方，人們常常以解決衝突的視角看待跨職能問題，而改善策略卻能讓管理者采用一種係統的協同方式解決跨職能問題，這是日本管理競爭力的秘密之一。

　　改善策略還認為，要想在競爭中生存下來並實現利潤，務必使管理滿足並服務於顧客的需求。在質量、成本和進度安排（滿足數量和交貨方麵的需求）等領域進行改進，十分重要。在改善中，所有活動都應以最終提高顧客滿意度為目標。

　　本田公司的本田宗一郎指齣：對於顧客而言，一個産品要麼有質量要麼沒質量，我們沒有中間道路可走。他認為管理的作用就是不斷努力以更低的價格提供更好的産品。改善策略發展齣一整套係統和解決問題的工具，用以實現上述目標。

　　大多數日本公司一直在從事改善運動，許多公司認為管理層應當將50%的精力投入到改善中。日本經理不懈地探尋改進公司內部體係和流程的方法，他們甚至把改善用到瞭勞資關係、市場實踐、供應商關係等領域中。中層經理、監工和工人也都積極地參與改善項目。日本工廠中的工程師常常會被告誡：“如果你總是按相同的方式做事，那就永遠不會進步。”

　　另外，改善還看重過程。改善提倡過程導嚮的思維方式和管理係統，支持和認可人們為改進而付齣努力的過程。這與西方管理方式形成瞭鮮明對比，後者以結果為基礎評價一個人的錶現，不會奬賞為結果所付齣的努力。

　　在本書中，我試著闡述那些日本公司中發生的故事，以及改善策略背後的理念。雖然闡述理論，但重點仍在於運用。我在書中提供瞭盡可能多的案例和例證。既然改善是所有人的事，細心的讀者很快就會意識到改善其實就在你身邊，與自己的工作有關——許多改善中的實踐都可以很容易地運用起來，使我們從中受益。

　　本書還介紹瞭改善在日本公司參與跨國競爭的過程中所發揮的作用。基本上，公司可以分為兩類：認同改善策略的公司和不認同該理念的公司。在許多日本公司運用改善獲得成功時，大多數西方公司不知道改善能夠帶來如此巨大的競爭機遇。一個原因在於沒有論證過改善策略及其分支理論；另一個原因在於改善策略仍是新生事物。但日本公司已積纍瞭30年的經驗，而且改善策略已經發展成型，因此，現在正是時候闡釋改善，使其能為更多的公司所接納。這便是本書的全部意義。

　　今井正明

《精益思維：激發企業持續改進的源動力》 內容概要 本書深入探討瞭“精益思維”（Kaizen）這一源自日本的哲學和實踐方法，揭示瞭它如何成為日本企業在國際競爭中脫穎而齣的關鍵。作者並非簡單地羅列精益工具或技巧，而是著眼於精益思維的核心理念——持續改進，並闡述瞭這一理念如何滲透到企業管理的方方麵麵，從而構建起強大的競爭優勢。 全書圍繞著“精益思維”的本質、實現路徑、文化構建以及麵臨的挑戰與未來發展等多個維度展開。它不僅僅是一本關於生産製造的書籍，更是一部關於如何構建企業內在驅動力、實現組織持續學習與成長的管理思想寶典。 核心理念：持續改進的哲學 “精益思維”並非一蹴而就的變革，而是一種日積月纍、持之以恒的改進過程。它強調的是“從小處著手，持續改進”，將改進視為日常工作的一部分，而非一項獨立的、昂貴的項目。這種思維方式要求企業中的每一個人，無論身處何種崗位，都積極參與到改進的過程中來。 “Kaizen”的起源與內涵： 作者首先追溯瞭“Kaizen”一詞的來源，並對其在日本企業文化中的深遠影響進行瞭闡述。它不僅僅是“改善”，更是一種“變得更好”的文化，一種對完美的不懈追求，一種對現狀永不滿足的職業態度。 人人皆是改進者： 精益思維打破瞭傳統的管理層級壁壘，將改進的責任和權力下放到一綫員工。一綫員工最瞭解實際操作中的痛點和機會，他們的智慧和經驗是推動改進最寶貴的資源。書中通過大量案例說明，當員工被賦予參與改進的權利和平颱時，所能激發的創新力和執行力是驚人的。 聚焦價值流： 精益思維的核心目標是最大化客戶價值，同時最小化浪費。作者詳細闡述瞭如何識彆和消除生産、服務過程中的各種浪費，包括過量生産、等待、運輸、不必要的加工、庫存、不必要的動作以及缺陷等。通過精益工具的運用，企業能夠更有效地識彆價值流，並將其優化。 小步快跑，持續迭代： 不同於大型、顛覆性的變革，精益思維更傾嚮於采取漸進式、小幅度的改進。這種“小步快跑”的方式降低瞭風險，更容易被組織接受，並且能夠快速看到成效，從而形成正嚮循環，激勵員工持續投入。 數據驅動的決策： 精益思維強調基於事實和數據的決策，而非主觀臆斷。通過建立有效的測量和反饋機製，企業能夠清晰地瞭解改進的效果，並及時調整策略，確保改進方嚮的正確性。 實現路徑：精益工具與方法的整閤 本書在闡述精益思維理念的同時，也係統地介紹瞭支撐這一理念落地的各種工具和方法。這些工具並非孤立存在，而是相互關聯、協同作用，共同服務於持續改進的目標。 價值流圖（Value Stream Mapping, VSM）： VSM是識彆和可視化當前狀態和未來狀態價值流的強大工具。通過繪製價值流圖，企業能夠清晰地看到從原材料到最終客戶的整個流程，識彆齣瓶頸和浪費點，並為未來的改進提供方嚮。 5S現場管理： “整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）”構成瞭5S現場管理的基礎。它通過建立整潔、有序的工作環境，為高效運作和持續改進奠定堅實基礎，同時也能提升員工的安全意識和責任感。 看闆管理（Kanban）： 看闆是一種可視化的拉動式生産係統，它能夠有效控製在製品庫存，避免過量生産，並根據實際需求進行生産。通過看闆，生産過程變得更加敏捷和透明。 防錯法（Poka-Yoke）： Poka-Yoke是一種旨在預防和糾正錯誤的簡單而有效的技術。它通過設計巧妙的裝置或流程，使操作人員難以犯錯，或者一旦齣錯能夠立即被發現，從而大大降低瞭産品和服務的缺陷率。 持續改善提案製度（Quality Circles / Kaizen Suggestion Systems）： 建立有效的提案製度，鼓勵員工提齣改進意見，並對優秀提案給予及時認可和奬勵，是激發員工參與積極性的重要手段。 準時化生産（Just-In-Time, JIT）： JIT的目標是在需要的時間、生産需要的數量、生産需要的産品。它要求企業建立高效的供應鏈和生産流程，以最小的庫存實現最大的生産效率。 全麵質量管理（Total Quality Management, TQM）： TQM強調質量是整個組織所有部門和所有員工的共同責任。精益思維與TQM的理念高度契閤，共同指嚮以客戶為中心、追求卓越的目標。 文化構建：孕育持續改進的土壤 精益思維的成功實施，很大程度上依賴於企業內部文化的支持。本書強調，技術和工具隻是“術”，而文化纔是“道”。 領導層的承諾與示範： 管理層的積極參與和堅定支持是推動精益思維的關鍵。領導者需要以身作則，積極參與到改進活動中，並為員工提供必要的資源和支持。 建立信任與開放的溝通： 精益思維需要一個開放、信任的工作環境，員工敢於暴露問題，敢於提齣不同意見。管理者需要傾聽員工的聲音，並以尊重的態度對待每一個建議。 學習型組織的建設： 精益思維本身就是一種學習的過程。企業需要鼓勵員工不斷學習新知識、新技能，並從每一次改進嘗試中吸取經驗教訓，形成持續學習的組織文化。 團隊協作與賦能： 精益思維強調團隊的力量，鼓勵跨部門協作，共同解決問題。同時，要賦予員工解決問題的權力和能力，讓他們成為改進的主導者。 容忍閤理失敗： 在持續改進的過程中，並非每一次嘗試都能成功。企業需要認識到，失敗是學習過程的一部分，關鍵在於從失敗中吸取教訓，而不是懲罰。 挑戰與未來 本書也客觀地指齣瞭精益思維在實施過程中可能麵臨的挑戰，並對未來的發展方嚮進行瞭展望。 “知行閤一”的睏境： 許多企業麵臨“知道精益，做不到精益”的睏境，這往往源於對精益思維的理解不夠深入，或者未能將其真正融入企業基因。 工具的濫用與形式主義： 有些企業過度依賴工具，卻忽視瞭其背後的哲學，導緻精益實踐流於形式，效果大打摺扣。 變革阻力： 任何變革都會遇到阻力，精益思維也不例外。如何有效管理變革，剋服抵觸情緒，是實施成功的關鍵。 精益思維的延伸： 作者探討瞭精益思維如何在服務業、醫療、教育等非製造領域得到更廣泛的應用，以及它如何與數字化轉型、人工智能等新技術相結閤，開闢新的發展空間。 總結 《精益思維：激發企業持續改進的源動力》並非一本簡單的操作手冊，而是一本深刻闡述管理哲學、揭示企業成功奧秘的思想著作。它引導讀者超越錶麵的工具和技巧，深入理解“持續改進”這一核心理念，並提供瞭切實可行的路徑和方法，幫助企業構建起內在的生命力，在瞬息萬變的商業環境中保持領先地位。本書對於任何渴望提升企業效率、激發組織活力、實現可持續發展的管理者和企業而言，都具有極其重要的參考價值。它所傳達的智慧，將幫助企業在激烈的競爭中，找到屬於自己的、持續嚮前的獨特之道。

評分☆☆☆☆☆

評價二： 我剛拿到《改善（珍藏版）》這本書，雖然還沒來得及細看具體章節，但光是它的包裝和裝幀就給我留下瞭深刻的印象。這種“珍藏版”的質感，仿佛本身就蘊含著一份厚重的價值。我平時的工作中，經常會遇到各種各樣的問題，也一直在尋找能夠有效解決問題、持續優化的方法。我聽過“Kaizen”這個概念，也知道它在日本企業中有著舉足輕重的地位，但具體是如何實踐的，以及它背後的邏輯是什麼，我一直不太清楚。這本書的名字，直接點齣瞭核心——“改善”。這讓我充滿瞭好奇，想知道書中是如何闡述“持續改進”的哲學，又是如何將其轉化為日本企業的核心競爭力的。我希望這本書能提供一些 actionable 的建議，能夠讓我真正將書中的理念應用到工作和生活中，而不是僅僅停留在理論層麵。從封麵到書頁的觸感，都傳遞著一種專業和精緻，這讓我對書中內容充滿瞭信心，相信它會是一份值得細細品味、反復琢磨的寶藏。

評分☆☆☆☆☆

評價一： 第一次翻開《改善（珍藏版）》這本書，就被它沉甸甸的紙質和封麵設計所吸引。有一種預感，這不僅僅是一本書，更像是一段沉澱瞭時光的智慧。雖然我還沒有開始深入閱讀，但光是這份“珍藏版”的厚重感，就足以讓我心生期待。我一直對日本企業文化以及他們所推崇的精益管理方式有著濃厚的興趣，而“Kaizen”這個詞本身就充滿瞭神秘感和力量。我相信，這本書能夠為我提供一個更係統、更深入的視角去理解“改善”的精髓。我迫不及待地想知道，究竟是什麼樣的理念，讓日本企業在全球競爭中脫穎而齣，又是什麼樣的實踐，讓“改善”成為瞭一種深入骨髓的企業文化。這本書的排版、字體大小都顯得十分考究，仿佛是為瞭配閤書中內容所傳達的那種嚴謹和對細節的追求。我甚至能想象到，在閱讀的過程中，我會反復思考，將書中的觀點與我自身的經驗和工作進行對比，從中汲取靈感。這是一種投資，一種對自我提升的投資，也是對理解世界運行規律的探索。我期待著，這本書能夠成為我書架上的一件珍品，在未來的日子裏，我能一次次地從中獲得啓發和指引。

評分☆☆☆☆☆

評價四： 拿到《改善（珍藏版）》這本書，我內心湧起一股莫名的激動。這本書的名字很直接，但“Kaizen”這個詞本身就蘊含著一種深邃的力量。我一直對那些能夠源源不斷地迸發活力、保持領先地位的組織感到好奇，而日本企業那種潤物細無聲的“改善”文化，一直是我想深入瞭解的領域。這本書的“珍藏版”定位，讓我預感到它絕非泛泛之作，而是經過瞭精心的打磨和內容的沉澱，可能包含瞭一些不常為人所知的深刻見解。我還沒有開始翻閱，但僅僅是觸碰到這本書的紙張，就能感受到一種踏實和力量。我期待著，它能夠為我打開一扇理解日本企業管理精髓的大門，讓我明白“改善”是如何從一個概念，演變成一種深入骨髓的企業DNA，並最終成為他們保持強大競爭力的核心驅動力。這不僅僅是一次閱讀，更像是一次與卓越智慧的對話。

評分☆☆☆☆☆

評價三： 《改善（珍藏版）》這本書，光是聽它的名字，就讓我聯想到一種追求極緻、精益求精的精神。我一直對那些能夠長久保持競爭力的企業和文化充滿瞭好奇，而日本的“Kaizen”文化無疑是其中最值得研究的典範之一。這本書的“珍藏版”標識，讓我感覺它不僅僅是一本普通的讀物，更可能是一份包含瞭深度洞察和實踐智慧的結晶。我還沒有開始閱讀，但僅憑這份沉甸甸的期待，我就知道它可能不僅僅是關於“改善”的技巧，更是關於一種思維方式，一種對待工作和生活態度的升華。我期待著，它能為我揭示“改善”是如何滲透到日本企業每一個角落，又是如何成為他們持續成功的基石。這不僅僅是理論知識的獲取，更可能是一種精神上的洗禮，一種對“更好”的不斷追求的激勵。這份“珍藏版”的外觀，就如同它即將承載的知識一樣，令人充滿敬意。

評分☆☆☆☆☆

評價五： 《改善（珍藏版）》這本書，單看書名就足以讓人産生濃厚的興趣。我對那些能夠持續創新、不斷超越的企業總有一種莫名的崇拜，而“Kaizen”這個詞，在我心中一直與日本企業那種精益求精、持之以恒的精神緊密相連。這本書的“珍藏版”身份，更是讓我覺得它一定承載瞭非同尋常的價值和洞見。我還沒有開始閱讀，但僅是這份對未知內容的期待，就已經讓我的思緒開始飛揚。我想知道，書中是如何闡述“改善”這一理念的，它不僅僅是簡單的流程優化，還是關於一種文化的塑造，一種思維模式的轉變。我希望這本書能夠給我帶來耳目一新的啓發，讓我理解為何“改善”能夠成為日本企業在全球競爭中的秘密武器。這份“珍藏版”的厚重感，讓我相信它將是一次深刻的學習體驗，一次對卓越管理之道的不懈探索。

評分☆☆☆☆☆

質量不錯。。。。。。。。。。

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評分☆☆☆☆☆

公司買的書書書啊

評分☆☆☆☆☆

內容值得細細解讀，對工作很有啓發

評分☆☆☆☆☆

挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好挺好

評分☆☆☆☆☆

不錯，包裝和物流，書的品質，好到爆炸

評分☆☆☆☆☆

還可以吧…………

評分☆☆☆☆☆

華章的書，值得信賴，不過重在吸收

評分☆☆☆☆☆

不錯，這個係列的書都值得認真深度讀。