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倪志刚，孙建恒，张昳 著

图书标签:

• 华为
• 战略
• 管理
• 商业
• 案例
• 分析
• 竞争
• 创新
• 领导力
• 中国企业
• 数字化转型

出版社： 新华出版社

ISBN：9787516633670

版次：1

商品编码：12250552

包装：软精装

开本：16

出版时间：2017-08-01

用纸：轻型纸

页数：248

产品特色

编辑推荐

华为战略方法：基于中国本土*优战略管理实践，系统揭示华为战略成长与战略管理的内在奥秘与方法论，为转型期寻求变革与战略成长的中国企业家与管理者，提供既有理论高度又直接地气的支持与参考。

内容简介

华为作为中国高科技企业高速成长的成功案例，一直是国内很多企业学习研究的榜样。可以肯定地说，华为的成功，首先是战略的成功。而战略管理就是找出正确的事。至于如何找出战略上正确的事，自然就需要一整套系统性的战略方法。
作者凭借在华为的丰富的职业经历，对华为战略管理内容与咨询案例进行了深入的探讨，并结合IBM BLM的战略框架，以及在国内企业的丰富实践经验，系统地阐述了战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围文化、人才和组织等八个方面的战略管理内容，无疑是有效解决一个公司从战略规划到战略落地的全流程操作指南。

作者简介

倪志刚

腾股创投合伙人
曾任职华为技术、东方通信、东信和平、恒宝股份等大型企业。具有十多年研发、市场、战略、企业管理理论与实践经验。在东信和平、恒宝股份期间，参与并策划上市，对企业转型、战略、资本运作有着深刻的理解和实战经验。
倪志刚先生基于价值创造的角度，对企业进行资本与战略的双轮驱动，希望与创新性企业共同成长，走向新的辉煌！


孙建恒

孙建恒，硕士，现任腾股创投创始合伙人，华夏基石管理咨询集团副总裁。曾服务港湾网络和华为技术，长期从事信息通信技术行业。在华为工作十年，负责面向中国电信市场的战略规划和战略落地，期间销售额从70亿上升至240亿元。对产业发展趋势及企业转型升级有深刻理解和实战经验，已经指导多家上市公司和准上市公司完成战略规划和项目并购，期待将更多的领先企业优秀实践带给有梦想的企业家。基于对产业的深度洞察，崇尚以实业思维展开投资，对已投企业深度帮扶，目前已投资近十家企业，项目进展均良好。 孙建恒先生沿着产业生态，对企业践行“投资+咨询”的双重服务，希望能协同技术创新型企业，共同创造新财富

张昳

腾股创投合伙人

硕士,ICT行业12年,曾就职于诺基亚、中国普天，创办过两家移动互联网和移动医疗企业。在诺基亚期间负责亚太区电信运营商的移动解决方案营销工作；在创业期间涉足移动互联网及移动医疗领域。专注ICT产业升级和移动互联网产业与传统行业融合，企业战略管、价值管理及并购重组。

目录

第1章 战略决定企业的发展方向
1.1 企业战略管理定义
1.2 战略智慧
1.3 IBM成功战略转型
1.4华为的成功是战略的成功
1.5 华为与联想的战略对比

第2章 华为战略方法概述
2.1 通用战略与规划框架简介
2.1.1 惠普战略规划十步法
2.1.2 麦肯锡以价值为导向的企业战略规划
2.1.3 IBM BLM战略管理方法
2.2 BLM战略规划框架介绍
2.3 战略管理模型BLM的价值

第3章 领导力是战略成功的核心关键
3.1领导力概述
3.2领导力与管理
3.3企业领导力决定执行力
3.4华为领导力模型
3.5领导力模型作用
3.6华为领导干部选拔
3.6.1华为的干部选拔标准
3.6.2华为的干部选拔程序
3.6.3华为干部选拔的独特做法

第4章 价值观是战略成功的思想基础
4.1核心价值观是企业第一核心竞争力
4.2价值观是企业的凝聚力
4.3华为价值观
4.4华为价值观渊源

第5章 差距分析是战略管理的起点
5.1业绩差距与机会差距
5.1.1概念及其作用
5.1.2. 差距分析——战略规划的新起点
5.1.3.差距原因
5.2定位
5.3差距根因分析
5.4案例分析

第6章 市场洞察决定战略管理的深度
6.1看趋势
6.2看行业
6.3看客户
6.4看对手
6.4.1谁是你的竞争对手
6.4.2如何收集竞争对手的数据
6.4.3分析方法
6.5综合分析
6.6附：华为2016年通信行业趋势 全联接世界

第7章 战略意图是战略管理的目标
7.1愿景与使命
7.2战略目标
7.3近期目标
7.4财务指标
7.5华为的愿景、使命、战略
7.6 2016年华为战略方向
7.7华为2008年的战略规划

第8章 创新焦点是战略管理的重点
8.1更具优势的业务组合
8.1.1业务设计传统理论
8.1.2基于价值增长的业务组合设计原则
8.2创新
8.2.1产品、服务和市场创新
8.2.2业务模式创新
8.3华为创新实践
8.3.1技术创新
8.3.2以客户为中心的微创新
8.3.3组织创新
8.4华为创新六原则
8.4.1鼓励创新，反对盲目创新
8.4.2客户需求和技术创新双轮驱动

精彩书摘

　　《华为战略方法》：
　　5.1业绩差距与机会差距
　　5.1.1概念及其作用
　　差距分为业绩差距与机会差距。
　　业绩差距（Performance Gap）是指有市场机会，但是因为没有做好，从而导致绩效和目标之间形成了差距。比如说今年计划在某一个地区、某一个产品上完成100个单位的销售额，但是因为没有做好，无论是销售执行没有做好，还是资源匹配没有做好，最后只完成了80个，因此产生了20个的差距。
　　机会差距（Opportunity Gap）是指在执行方面已经做得非常好，不存在业绩差距，但是为了完成更大的目标，要寻找新的机会。如果找不到新的机会就存在机会差距。通俗地讲，机会差距，就是本来你可以做的事情，由于种种原因没有做，错过了机会。
　　因此，关于绩效差距和机会差距，有人将绩效差距定义成今天的差距，将机会差距定义为明天的差距、未来的差距。只有真正将业绩差距分析透彻之后，才能看出是否存在机会差距。
　　因为人们最容易为失败寻找借口，当业绩差距产生后，虽然有可能因为自身没有尽最大努力而造成业绩没有达标，就马上认为自己已经努力了，于是开始寻找机会差距，需要开发新的市场，需要寻找新的机会，需要新的资源的支持。
　　当然，机会差距可以找，但一定要确保业绩差距分析透彻，以便未来更好地提高自己。
　　用业绩差距和机会差距分析问题，被证明是非常强有力的工具。一旦开始寻找绩效差距，我们真的能够发现我们在绩效方面的一些缺陷，在执行过程中做得不到位的地方。同时，当我们开始思考机会差距，或者说为了完成更高的企业目标时，我们需要开拓新的市场，寻找新的机会。我们发现，真的有这么大一片市场等待我们去开发，等待我们去突破。
　　使用差距的分析方法可以激发团队对实现目标的渴望，也能够和团队一起建立一种使命感和紧迫感。而这种渴望感、紧迫感以及使命感，是一个组织进行变革、引领变革的最基础条件。如果没有这样的渴望感觉，没有迫切感，一切的企业变革就都无从谈起。
　　很多公司，包括IBM公司、华为在内的公司，将战略和变革往往合并在一起讨论，其中的原因就是，战略思考往往意味着变革的发生，而变革需要新的战略予以支持。用差距分析的方法引领变革不是一个孤立的方法，它需要把问题的界定与问题的解决方法配合起来使用。因为在界定差距、分析差距的过程中，要用问题的解决方法进行挖掘，直到找到每一个差距背后深藏的原因和根源，再制定详细的解决方案进行解决。
　　5.1.2差距分析：战略规划的新起点
　　随着业绩期望与业绩落差的扩大，企业为解决困境和避免权益损失，实施战略调整的力度就越大。
　　第一，组织通过评估当前实际绩效与“目标期望水平”的差距来决定后续的行为选择，即当绩效低于“目标期望水平”的时候，管理层会将“低于目标期望”的状态界定为组织的“损失”，该损失状态则驱动企业管理层实施战略管理，以使企业绩效回到目标期望水平上。
　　实际绩效低于目标期望水平的差距越大，企业处于损失状态的程度就越严重，企业战略调整的动机和程度也将加剧。这是因为，业绩期望落差的出现意味着企业当前在资源配置、经营机制、产品制造或市场战略等方面出现问题，需要通过新的调整以适应市场的竞争，提高竞争力。期望落差越大则越能让管理者意识到组织问题的存在，进而促使他们进行组织的战略调整，比如进入或退出市场，改变产品或市场策略，对战略进行重新定位等。
　　第二，业绩期望落差越大，越会降低和威胁到企业存在的声誉和外部合法性，导致企业存在的理由受到利益相关者的质疑。尤其当企业在历经持续的业绩下降而无法提出解决方案时，当事企业就会被迫要求对业绩的持续下滑做出公正合理的解释。股东、投资者、媒体和公共机构等往往也会强化对绩效下滑企业的关注力度与监督力度。内外部危机威胁到组织的合法性，从而迫使企业管理层必须重新思考自身的战略活动和经营方向，以解决现存的问题，提高企业业绩。
　　第三，对员工而言，企业良好的业绩代表着个人较佳的升迁机会以及期望工资的提升。相反，欠佳的业绩表现，则会引发员工不断的负面预期，如减薪或裁员等。总之，业绩期望落差越大，则越会降低员工对企业的正向预期，最终引发员工的自动离职，一旦企业的核心员工离职，企业所面临的经营问题将变得更为严重。企业若在此状况下实施主动的战略调整，则会成为安定员工的一种信号机制，即让员工意识到企业在积极地解决问题，经营绩效可以获得再次改善。
　　第四，业绩期望落差也会影响管理者自身在外部劳动力市场上的声誉，所以在业绩期望落差扩大时，管理者为规避自身利益损失，尤其是维护自身在未来劳动力市场上的声望，他们会通过积极的探索行为达到拯救企业的目的。此外，业绩期望落差还有利于打破管理者固守现状的傲慢情结，从而促使他们去重新审视当前战略所存在的问题。同时也会降低管理者的自负心理，刺激他们去寻求更多信息，尤其是学习同行业竞争者的行为，以竞争者为目标，调整自身战略方向，以重新得到潜在投资者对组织战略的理解与支持。
　　5.1.3差距原因
　　业绩差距表明了每种产品的增长机会，相当于公司当前的销售额加上竞争差距。造成公司业绩差距的因素如下：
　　1.产品的差距。缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品，并引进新产品或改进产品。提高产品的竞争力。
　　2.销售差距。可以通过扩展销售覆盖范围、提高销售密集程度，以及商品陈列缩小差距。
　　3.竞争差距。可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额，改善公司的地位，从而弥补这种差距。
　　机会差距表明了公司错过的增长的市场机会，相当于公司将来可以增加这一块的销售额。造成公司机会差距的因素如下：
　　1.市场敏感的差距。缺乏对市场前景的洞察，以至于产品在市场爆发的时候才发现有产品的市场机会。
　　2.资源（研发、人才）的差距。知道有该产品的市场机会，但公司因为资源的原因，无法按时研发出产品，错过市场机会。
　　……

前言/序言

《华为战略方法》——系统诠释企业怎样才能有成长的活着

华为老总任正非先生认为，企业最大的战略就是活着，“华为最基本的使命就是活下去，有成长的活下去”。
虽然有众多的西方管理学著作不断被介绍到中国，中国也有很多管理学者和企业家就企业的管理发表了很多卓越的见解，但是时至今日，似乎还没有一本关于怎样做战略管理的著作。这就是《华为战略方法》成书面世的背景与原因。
华为作为中国高科技企业高速成长的成功案例，一直是国内很多企业学习研究的榜样。有道是，不谋全局者，不足谋一域。可以肯定地说，华为的成功，首先是战略的成功。没有华为的战略管理，就没有华为现在的成功。而战略管理就是找出正确的事。做正确的事，乃是华为一贯的理念。我们不能用战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰。至于如何找出战略上正确的事，自然就需要一整套系统性的战略方法。
本书作者凭借在华为的丰富的职业经历，对华为战略管理内容与咨询案例进行了深入的探讨，并结合IBM BLM的战略框架，以及在国内企业的丰富实践经验，系统地阐述了战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围文化、人才和组织等八个方面的战略管理内容，无疑是有效解决一个公司从战略规划到战略落地的全流程操作指南。希望为转型期寻求变革与战略成长的中国企业家与管理者，提供既有理论高度又直接地气的支持与参考。

《星辰大海的航标》 一、 序章：时代的潮汐与破浪之帆 我们身处一个前所未有的时代，技术革新如惊涛骇浪，全球化浪潮席卷而来，市场竞争愈发激烈。在这变幻莫测的海洋中，个体与组织都面临着巨大的挑战与机遇。如何在巨浪中找到方向，如何驾驭风帆乘风破浪，最终抵达心中的星辰大海，这是永恒的追问。 《星辰大海的航标》并非一本教条式的经营哲学，也不是一套僵化的管理手册。它更像是航海日志的汇集，是智者在漫长征途中留下的观察、思考与实践的记录。这本书，旨在为那些渴望超越现状、追求卓越的探险家们，提供一套富有启发性的思维框架和行动指南。它不提供现成的宝藏地图，而是教会你如何解读星辰、辨别风向，从而绘制出属于自己的航海图。 本书的视角，立足于宏大的时代背景，深入剖析了驱动社会进步、经济发展乃至个体成长的深层逻辑。我们将一同审视技术变革的脉络，理解全球化格局的演变，感受市场竞争的残酷与精彩。在此基础上，本书将聚焦于那些能够帮助我们确立目标、制定策略、并最终实现愿景的核心要素。它将引导读者从“为什么”出发，思考“怎么做”，最终抵达“做什么”的清晰路径。 二、 第一篇：远方的灯塔——愿景的锻造与目标的锚定 任何伟大的航行，都始于对远方的憧憬。没有明确的目标，船只会随波逐流，最终迷失在茫茫大海。本书的第一篇，将围绕“愿景的锻造与目标的锚定”展开。 愿景：点亮前路的星辰。 我们将探讨如何清晰地勾勒出那个令人心潮澎湃的未来景象。这不仅仅是对一个理想状态的描绘，更是对自身存在价值、社会责任以及终极追求的深度挖掘。它需要一种能够激发人心、凝聚力量的感染力，能够超越短期利益，指引长期的方向。我们将深入研究那些伟大的愿景是如何被孕育、被阐释、并最终成为组织核心驱动力的。这包括理解愿景的构成要素，例如“我是谁”、“我要去哪里”、“我要为谁创造价值”等问题。同时，我们也将学习如何将抽象的愿景转化为具体的、可感知、可实践的行动导向。 目标的锚定：将愿景固定在现实的船体。 愿景是星辰，目标则是将星辰的指引具体化为航行的航标。本书将详细阐述如何将宏大的愿景分解为一系列清晰、可衡量、可达成、相关性强、有时限（SMART）的目标。我们会探讨不同类型的目标，例如战略性目标、战术性目标、短期目标、长期目标等，以及它们之间的内在联系。更重要的是，本书将强调目标设定的“锚定”作用——如何让这些目标牢牢地抓住组织的根基，确保其与愿景保持一致，并能有效地驱动资源的配置和行动的展开。我们将审视那些成功的组织，是如何通过一系列精准的目标设定，一步步地将宏伟蓝图变为现实。 价值的本质：驱动航行的燃料。 在追求愿景和实现目标的过程中，我们离不开对“价值”的深刻理解。本书将引导读者思考，我们究竟为谁创造价值？价值的来源是什么？如何才能持续地为他人、为社会提供独特且有意义的价值？这将是对客户、合作伙伴、员工乃至整个社会的价值创造能力的深度剖析。理解并持续创造价值，是维系组织生命力、获得可持续发展的根本。 三、 第二篇：罗盘与海图——战略思维的构建与路径的选择 有了明确的愿景与目标，我们还需要一套可靠的“罗盘”和精细的“海图”，来指引我们如何在复杂的世界中找到最有效的航行路径。本书的第二篇，将聚焦于“战略思维的构建与路径的选择”。 洞察全局：认识潮汐与暗礁。 战略思维的起点，是对外部环境的深刻洞察。我们将学习如何运用各种工具和方法，全面分析宏观经济、行业趋势、竞争格局、技术发展以及社会文化等方面的动态。这包括对“大局观”的培养，理解不同因素之间的相互作用，识别潜在的机遇与威胁。如同航海家需要了解洋流、风力、气候变化，战略制定者也需要掌握宏观环境的“潮汐”与“暗礁”。 自我认知：了解船的性能与船员的能力。 在对外认知的基础上，深入的自我认知同样至关重要。本书将引导读者审视组织的优势与劣势，核心能力与资源禀赋，以及企业文化与价值观。只有充分了解自己的“船”的性能，以及“船员”的能力，才能做出最适合自己的战略选择。我们将探讨如何识别并强化组织的“压舱石”——那些支撑组织长期发展的核心竞争力。 战略选择：绘制独一无二的航海路线。 在对外部环境和自身条件都有充分把握后，便是进行战略选择的关键时刻。本书将深入探讨不同的战略定位和发展路径。这可能包括成本领先、差异化、聚焦战略，也可能涉及市场扩张、多元化发展、创新驱动等多种可能性。我们将学习如何基于对“潮汐”与“暗礁”的理解，以及对自身“船只”性能的认知，选择一条能够最大化成功概率、规避风险的独特航行路线。这不仅仅是选择，更是一种权衡与聚焦，是将有限的资源投入到最能产生战略价值的方向。 资源配置：为远航储备充足的给养。 战略的执行离不开资源的有效配置。本书将阐述如何根据战略目标，合理分配资金、人才、技术、信息等关键资源。我们将探讨如何通过精细化的资源规划，确保战略的有效落地，避免资源浪费和低效利用。这如同为远航的船只储备充足的淡水、食物和燃料，是保障航行顺利进行的关键。 四、 第三篇：风帆与舵叶——执行的艺术与变革的驱动 再精妙的战略，如果无法有效执行，也只是纸上谈兵。本书的第三篇，将深入探究“执行的艺术与变革的驱动”。 卓越执行：将指令转化为行动的洪流。 执行是战略落地的生命线。本书将详细分析构建高效执行体系的关键要素，包括清晰的职责分工、顺畅的沟通机制、严谨的流程管理、以及有效的激励与问责制度。我们将学习如何将宏大的战略目标，层层分解为可执行的任务，并确保每一项任务都能高效、高质量地完成。这涉及到如何培养一种“说到做到，做到做好”的执行文化。 组织协同：团队的力量乘以执行的效率。 航行并非单打独斗，强大的执行力源于组织的协同作战。本书将探讨如何构建一个协同高效的组织，打破部门壁垒，促进信息共享，实现团队成员之间的紧密配合。我们将理解“1+1>2”的力量是如何在组织内部产生的，以及如何通过建立有效的沟通和协作平台，将分散的力量汇聚成一股强大的执行洪流。 持续改进：在航行中不断调整与优化。 市场环境是动态变化的，一次性的战略规划无法适应长期的需求。本书将强调持续改进的重要性，学习如何建立反馈机制，及时收集执行过程中的信息，分析偏差，并据此不断调整和优化战略与执行方式。如同航行中需要不断校准航向，组织也需要通过持续的学习与改进，来适应变化，保持竞争力。 变革驱动：拥抱不确定性，引领未来。 变革是时代的主题，也是组织发展的必由之路。本书将探讨如何成为变革的引领者，而非被动的接受者。我们将学习如何识别变革的信号，如何有效地管理变革过程，克服阻力，激发组织的活力与创新能力。这涉及到如何培养组织的韧性，使其能够更好地应对不确定性，并抓住变革带来的机遇，最终实现跨越式发展。 五、 终章：抵达星辰大海——可持续的成长与永恒的价值 《星辰大海的航标》的最终目的，是帮助读者抵达属于自己的星辰大海。本书的终章，将聚焦于“可持续的成长与永恒的价值”。 生长力：让组织像生命体一样不断繁荣。 我们将探讨如何构建一个具有强大“生长力”的组织。这不仅仅是追求短期的业绩增长，更是关注组织的长远发展潜力和自我更新能力。如同生命体能够不断生长、适应环境，一个健康的组织也应具备持续学习、创新和演进的能力，从而在时间的河流中保持活力，实现基业长青。 价值的沉淀与传承： legacy的构建。 最终，我们追求的不仅是当下的成功，更是对未来世界的贡献。本书将引导读者思考，如何将组织创造的价值沉淀下来，并形成一种能够传承的“legacy”。这包括对社会责任的担当，对技术创新的贡献，以及对人类文明进步的推动。一个真正伟大的组织，其价值将超越时间和空间的限制，在历史的长河中留下深刻的印记。 《星辰大海的航标》并非一次性的阅读体验，而是一段持续的自我探索与实践的旅程。它鼓励读者将书中的理念融入自己的工作与生活中，不断地思考、实践、反思、再实践。愿这本书能成为你手中那盏不灭的明灯，指引你穿越迷雾，驶向属于你的壮丽星辰大海。

评分☆☆☆☆☆

最后，《华为战略方法》所引发的，是对“执行力”的重新审视。很多人都谈论执行力，但往往停留在“按时完成任务”的层面。这本书让我看到了，真正的执行力，不仅仅是“做”，更是“做好”和“做出效果”。它不是简单的指令的传达和执行，而是对战略意图的深刻理解，并在此基础上，能够灵活运用各种资源和方法，最终达成战略目标。我联想到过去一些项目，虽然按时完成了，但效果却不尽如人意。其根本原因，或许就在于执行过程中，缺乏对战略的深入理解和对最终目标的清晰把握。这本书所倡导的“方法”，恰恰是连接战略与执行的桥梁。它不是简单地给出执行指令，而是构建一套能够驱动组织高效执行的机制。我开始反思，我所理解的执行力，是否过于狭隘？我是否应该更多地关注如何提升团队的战略理解能力，以及如何建立一种能够驱动组织持续高效执行的文化？这种对执行力的深度理解，让我对如何将战略落到实处，有了更清晰的思路，也让我对团队管理和项目执行有了更深刻的认识。

评分☆☆☆☆☆

读完《华为战略方法》，我的脑海里涌现出无数与这本书主题相关的思考，即便不直接提及书中的具体案例和理论，这本书的深邃内涵也足以引发我对于企业发展、创新驱动以及全球化竞争的广泛联想。首先，这本书给我最大的触动在于它对“战略”二字的根本性重塑。我一直以为战略不过是制定一系列目标和计划，然后按部就班地执行。但《华为战略方法》似乎在告诉我，真正的战略是一种持续的、动态的思考过程，它关乎对未来趋势的敏锐洞察，对自身核心能力的深刻理解，以及对外部环境变化的灵活适应。它不仅仅是“做什么”，更是“如何想”、“如何学”、“如何变”。在阅读过程中，我反复思考，那些成功的企业，它们是否也经历过类似的战略转型？它们是如何在瞬息万变的商业世界中找到自己的立足之地，并不断突破瓶颈的？这本书虽然没有直接给出答案，但它所构建的那个思维框架，让我对这些问题的探索有了全新的起点。我开始审视自己过去的一些决策，是否因为缺乏这种深度的战略思考而错失了机会，或者因为短视而走了弯路。这种“事后诸葛亮”式的反思，正是阅读优秀书籍带来的宝贵财富，它让我看到了自身认知的局限，也激发了改进的动力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的另一重价值，在于它对“方法”本身的解构。我习惯于将“方法”理解为一套固定的流程或工具，一旦掌握，便能一劳永逸。然而，《华为战略方法》似乎在暗示，所谓的“方法”并非僵化的教条，而是适应性强的“能力”。它不是告诉你“如何精确地画一条直线”，而是教会你“如何在不同的地形上找到最优的路径”。我联想到自己在工作中遇到的各种挑战，很多时候并不是因为缺乏某个具体的工具，而是因为缺乏应对复杂情况的应变能力，缺乏从失败中学习并调整策略的韧性。这本书的精髓，在于它将战略的实现过程，分解为一系列可培养、可迭代的能力模块。它强调的是一种“精益”的精神，一种不断试错、不断优化、永不满足的状态。读完这本书，我开始反思，我所追求的“方法”，是否过于追求形式，而忽略了其背后的思想和精神？我是否应该更多地关注如何提升自己的学习能力、适应能力和解决问题的能力，而不是仅仅去寻找一套完美的“解决方案”？这种对“方法”的升华理解，让我受益匪浅，也让我对未来的学习和工作方向有了更清晰的规划。

评分☆☆☆☆☆

这本书对我最深层次的影响，或许在于它打破了我对“成功”的刻板印象。我一直以来，都将成功视为一个终点，一个需要拼尽全力去抵达的彼岸。但《华为战略方法》所传递的信息，似乎是一种持续的“进步”和“演进”。它不是告诉你如何“成功一次”，而是告诉你如何“持续地取得成功”，如何在这种持续的成功中不断进化。我联想到那些在我看来“百年老店”式的企业，它们之所以能够长盛不衰，并非因为它们在某个时期抓住了某个机会，而是因为它们拥有了一种不断适应、不断创新的能力。这种能力，恰恰是这本书所强调的“战略方法”的核心。它让我意识到，真正的成功，不是一次性的壮举，而是一种持续的生命力，一种在不断变化的环境中保持活力的能力。读完这本书，我不再仅仅追求眼前的目标，而是开始思考，我所做的事情，是否能够为我带来持续的成长和进步？我是否正在培养一种能够应对未来不确定性的能力？这种对“成功”定义的重塑，对我的人生观和价值观都产生了深远的影响。

评分☆☆☆☆☆

《华为战略方法》给我的启示，还体现在它对“组织”的理解。我常常觉得，一个公司的战略成功，很大程度上取决于其领导者的远见卓识。但这本书让我意识到，战略的落地和实现，更依赖于整个组织的协同和运作。它不是一个人或少数几个人的事情，而是需要整个团队，从上到下，都能理解并践行同样的战略思想。我联想到那些在我看来“非常高效”的团队，他们之间似乎有着一种无形的默契，能够快速地达成共识，并朝着共同的目标前进。这种默契，绝非偶然，它背后一定存在着一套行之有效的组织机制和文化。这本书虽然不直接描述这些机制，但它所强调的“全局观”、“协同性”以及“共同价值”，让我深刻体会到，一个强大的组织，才是战略得以实现的基石。我开始思考，如何在自己的团队中，培养这种共同的战略意识和协同能力？如何让每个人都成为战略的执行者，而不仅仅是旁观者？这种对组织在战略中的作用的认知，让我对团队建设和领导力有了新的理解。

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在看，挺好

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收到质量整体还可以吧，内容就是有点儿，简单

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非常好的一本书，大家都非常喜欢，京东买书还是很合适的，赞！

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