具体描述
编辑推荐
《超市卖场定价策略与品类管理》从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：“业绩提升才是硬道理！”
《总部有多强大，门店就能走多远》像沃尔玛、家乐福、大润发一样，掌握千家门店，成就零售帝国。
华润、物美、国美、苏宁依托有力的总部机制，上北方下江南，迅速跻身中国零售巨头行列！事实证明：只有总部强大了，企业才有发展。只有强大的总部支持，才能有门店的业绩提升！
《连锁零售企业招聘与培训破解之道》1本书突破零售业招聘与培训困局。
《中国首 家未来超市：解密安徽乐城》作为国内模式创新的零售企业，安徽乐城超市被誉为“未来超市”，近两年成为众多传统零售同行们关注和学习的对象，通过解读未来超市，中国零售行业的发展之路是否已初现端倪？无论答案是肯定还是否定，他的探索意义和创新价值确是不容忽视的。
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内容简介
《超市卖场定价策略与品类管理》通过对门店运营管理规律的挖掘和分析，从创新性、实用性、互动性和可操作性入手，分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。同时分析了顾客的需求，解构卖场营销的各种应对技巧，将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代，通过苦练内功，通过规范、标准的管理，实现利润很大化，从而跨越竞争对手。
《总部有多强大，门店就能走多远》从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面，综合阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力，如何实现与门店的高效对接，从而形成1+1+1＞3的规模效应，最终找到突破口，完成零售连锁企业的成功转型与持续发展。
高效总部的7大优势
优势1：突破人才匮乏瓶颈
优势2：有效控制人工成本
优势3：有利于标准的制定及执行
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优势5：有利于开展系统化的大培训
优势6：有利于塑造企业文化
优势7：资源的整合及专业优势的发挥
《连锁零售企业招聘与培训破解之道》《中国零售业人力资源蓝皮书》显示，零售企业员工年均流失率为30%-40%，零售企业招聘难，平均缺岗率在5%-15%之间。不少零售企业招不到合适的员工，很多零售企业高管聚到一起，十有八九会谈到“用工荒”的问题。与此形成鲜明对比的是，大批城镇失业人员和农村富余劳动力就业困难，形成了“有事无人干、有人无事干”的尴尬局面。
“用人荒”和“就业难”同时出现，并且越演越烈，其背后的症结在哪儿？又该如何突破？本书围绕零售企业组织架构、培训体系建设等内容进行深刻探讨，带您一起进行人力资源大盘点，解读人力资源经理必看的十大报表，破解人才发现和培养瓶颈的关键点……
《中国首jia未来超市：解密安徽乐城》的内容来自对乐城超市的掌门及内部员工的采访，书中介绍了乐城作为中国一家未来超市从无到有的传奇经历，并解答了零售同业者为关注的几个问题，诸如：
①未来超市的特点是什么？
②经营模式如何？
③乐城超市做了多少？效果如何？
④未来超市是怎么管理的？
⑤乐城超市的企业文化有什么特色？
⑥国外零售行业有什么新模式？
⑦中国零售业未来出路和趋势探索，将是一条怎样的道路？
希望通过本书，能给新环境下的零售行业带来全新的思路。
作者简介
IBMG国际商业管理集团，成立于2001年，是目前中国具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……
目录
《超市卖场定价策略与品类管理》
第一章 零售门店现状
第一节 低增长下的战略调整
1 开店速度放缓或负增长
2 从研究竞争转向增强核心能力
第二节 客单价与顾客需求
1 客单价和销售毛利
2 时刻关注顾客需求
3 北京华联——业态创新解决经营瓶颈
第二章 如何通过价格策略提升经营业绩
第一节 什么影响毛利和价格
1 影响价格和毛利的四大因素
2 价格弹性
3 难以替代性商品
4 不同业态的综合毛利指标
5 通过提升来客数提高销售额
第二节 定价策略
1 定价原则
2 价格策略
3 价格带怎么做
4 如何计算小分类的单品数
5 敏感类商品
6 敏感性商品的选择方法
7 如何确定跟价指数
8 关于市场调查的周期
9 跟价注意事项
10 定价公式
11 如何评定居民收入水平
12 如何进行数据分析
13 价格战术的应用
第三章 如何通过促销盈利
第一节 合理的促销比例
第二节 促销注意事项
1 促销商品进价的“前七后八”
2 促销活动的目的
3 采购也要考核销售毛利
4 采购要重视再议价甚至三次议价
5 重视采购的年度合同谈判
第三节 促销新品的选择
1 寻找替代品
2 加大新品的引进与推广
第四章 品类管理
第一节 什么是品类管理
1 什么是品类
2 动态的品类分类
3 品类管理的定义
4 品类管理的重要意义
5 品类管理在中国的进展
第二节 品类政策与品类角色
1 四维动态分析法
2 四维动态分析法的四要素
第三节 引起消费者关联联想的战略品类
1 什么是战略品类
2 好钢用在刀刃上——优势资源，重点配置
3 战略品类的品牌延伸
4 战略品类操作的关键
第四节 品类管理的基本原则
1 如何进行分类
2 品类选择的宽度与深度
3 小店的品类选择
4 如何做全品项市场调查
5 目标性品类
6 品类细分
7 如何进行品类分配
第五章 品类管理的关键点
第一节 业态定位
1 如何进行业态定位
2 选择样板店
3 信息系统的管理
4 分类错误的商品
5 品类的重新组合
第二节 商品结构决定顾客结构
第三节 购物篮与目标客户群
1 购物篮分析
2 要建立目标顾客群
3 商品决定顾客和供应商
4 品类管理的3个工作重点
第六章 业态细分后的商品陈列
第一节 不同业态的商品陈列原则
1 关于陈列的基本特点与分类
2 商品分类的原则概述
第二节 关于陈列的影响因素及方法
1 价签要清晰
2 堆放要整齐
3 伸手可取
4 充分利用立体的空间
5 整洁和美观
第三节 关于陈列的基本要求
1 高度
2 颜色
3 包装
4 分割线
5 价签
6 道具
第四节 关于陈列的六大技巧
1 垂直陈列
2 割箱
3 考虑商品的利润
4 一些特殊陈列
5 色彩
6 灯光货架
第七章 门店盈利增长之库存分析
第一节 库存周转天数
第二节 库存管理
第三节 安全库存天数与库存量
第四节 建议订货量的设置与修改
第八章 小店的市场拓广及商品定位
第一节 零售企业通用模式及走向
1 便利店
2 折扣店
3 社区店
第二节 小店的特点与商品结构
1 小店与大店的差异
2 小店的劣势
3 小店的发展途径
第三节 小店商品的组织结构
1 商品比例
2 商品组织结构如何划分
3 工具：商品结构九宫格
第四节 商品的价格策略
1 组群划分
2 商品的价格敏感度及销售策略
第五节 小店的促销怎么做
1 常用的三种促销方式
2 特殊促销方式
第六节 促销执行和跟踪
1 基本步骤
2 宣传陈列
……
精彩书摘
什么影响毛利和价格1 影响价格和毛利的四大因素
企业在实施价格策略的时候，部门可以通过调整毛利来提升毛利额，也可以通过ABC类商品的分析来提高毛利额，但是到底是什么影响了价格呢？直接影响价格和毛利的因素有以下四个：
第一是顾客群。什么样的顾客就决定了什么样的价格，价格也反映顾客对商品的需求。
第二是竞争。如果门店所在地没有竞争对手，那么价格适当提高一些不会有什么问题，依旧会有消费者。但是在竞争比较激烈的情况下，就必须通过大力度的价格折扣来打击对手，那么这时候的毛利一定会很低，因此毛利的高低也与门店所在地的竞争环境息息相关。
第三是分类。每个分类都有毛利目标，但是这个目标，必须根据企业的实际及平均毛利进行适当调整。如果顾客对此并不非常敏感，可以适当将毛利提高一些，甚至一个月可以调整一次。
第四是品类角色和目标毛利。最重要的是成本，例如某件商品进货价8元，以10元销售，就会有20%的毛利，如果以9元进货，10元销售，那么就只有10%的毛利，这就直接体现了企业的谈判能力最终就是成本。
所以当企业认为价格形象不好、毛利不高时，可以从以上四个方面去解决。
2 价格弹性
当价格弹性小于1时，某商品以3元销售的时候，它能卖50件，当涨到4元时，它能卖45件，也就是说价格增长了25%，销售量下降了10%。当价格弹性是1时，这种价格的变动对销售的影响并不是很大，大部分商品是这种情况。当价格弹性大于1是什么意思呢？还是同样的例子，当价格是3元的时候，可以卖50件，可是价格涨了25%的时候，它只卖5件，或者是一件都卖不了。例如大米，2元的时候，一天能卖两吨，如果涨到5元时，200斤都难卖出去了。
以上案例用于说明当价格弹性非常大时，价格对销量的影响也会非常大。这类商品主要是民生用品和生产门槛比较低的商品，如方便面、纯净水等，仅仅4、5分钱的差异就能影响销售。资源比较丰富的产品，也有这样的特点。而比较容易被替代的商品价格弹性也会比较大，例如休闲食品中的乐事、上好佳品牌系列，它们都是可以互相替代的。其实归根到底这些都是我们的民生必需品，通过销售分析可以看出这类商品几乎都是A类商品，因此不建议对这类商品做促销，保持一个稳定价格就可以了，应努力保持价格形象比竞争对手低。
有受价格影响比较大的，也就会有受价格影响比较小的。例如香烟，吸烟的人数是固定的，即使做促销，也不会扩大需求，最多就是提高了一次性购买的数量，但再次购买的时间间隔就会变长，其结果是一样的。
3 难以替代性商品
难以替代性商品指专利商品、品牌性强的商品、资源有限的商品，如钻石、黄金等。即使价格越来越高，其需求量也不会有太大的下降，因为这类商品的购买人群相对比较固定，降价只会增加购买的数量，不会引起无需求的人购买。如香烟降价，只会吸引烟民，不吸烟的人不会因为香烟的降价而去学抽烟。酒降价，不喝的人可以买去送礼，但不会因为其降价而去学喝酒。但是如果是食品降价，没吃过的人会因为想尝试而去购买。
4 不同业态的综合毛利指标
因为有竞争，所以就会有弹性定价。对于开店初期、调整期、稳定期，要采用不同的定价方式。行业指标也要根据企业的实际情况去制订，不同的业态，指标亦不同。
不同业态的综合毛利基本指标是：综合超市8%～12%，标超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一个外企参考值，如家乐福，它的综合超市的综合毛利基本指标达到16%～18%，标超是17%～20%，便利店是18%～28%；折扣店像迪亚天天能做到30%～38%，甚至更高。
为什么国内的超市与外企有这么大的差距呢？一个最关键的因素就是品类、商品的选择。首先我们在品类管理的技术上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在价格策略上还需要提高。
家乐福成功的法宝有两个：第一个是它的单品组织表，就是常说的品类管理，它把这个品类分类叫单品组织表；第二个是在占领中国市场初期，即1995~2005年这个阶段，采用非常灵活的单店战斗战术。家乐福的门店店长既是一位皇帝也是一位将军，带着他的团队去冲锋陷阵。门店在它占领市场的时候价格策略非常灵活，单店店长有权力随时调价。而沃尔玛没有采用这种战术，沃尔玛的门店店长没有任何改价权，所以，当时很多老百姓认为家乐福的商品很便宜，而沃尔玛的很贵。2006年以后，通过10年的市场占有及良好的口碑，家乐福得到了顾客的认可。10年后它改变了策略，并向沃尔玛现在的管理方向过渡，将调价权全部收回，不再依赖人管理，而依赖系统管理。
如果我们深入研究，会发现这是家乐福的一个战略，并且家乐福必须这么做。因为在10年前，家乐福全国只有10家店，它可以有10位优秀的店长，这10位店长带着他的团队去冲锋陷阵，没有问题。但10年后的今天，它已经有100家店，它到哪里去找100位优秀的店长呢？如果再依赖人，依赖这种单店作战技术，它的竞争力就会下降，所以它把最优秀的人调到总部，由总部去控管下面的门店，然后再提高它整体的作战力，这是它的一个战略性策略。对于家乐福来说这也是它的一次变革，虽然每一次的变革都会经历撕心裂肺的痛苦，但相信结果一定是好的。
大型综合超市不同部门的毛利指标是：生鲜10%～18%，食品8%～12%，百货20%～25%。家乐福相应的参考指标是：生鲜14%，2009年以后，已经基本上是9%～10%。
家乐福的营销策略是生鲜拉来客，食品做销量，百货做毛利。家乐福认为早晨的来客是靠生鲜吸引的，而下午和晚上的来客是靠食品吸引的。所以家乐福会统计十点之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，说明食品部门做得不好，要么堆头有问题，要么促销有问题，总之不外乎缺货、促销、价格和补货这四个因素。
5 通过提升来客数提高销售额
销售额等于客单价乘以来客数，如何提升来客数？可以从这几个指标去考虑：商圈的家庭户数、顾客的购物频率、商品的渗透率。
首先要了解商圈内的家庭户数，根据门店面积的大小设定核心商圈。门店越大，核心商圈的半径就越长。如店面在1～2000平方米，那么周边1～1。5公里商圈内有多少户家庭，这个数据一定要清楚。如果整个商圈的消费群体的基数不够，那么店面的大小就要重新规划了。其次要了解顾客的购物习惯，顾客一般一周会去几次超市，是每天去一次，还是两三天去一次。最后就是“渗透率”。一般，第一商圈的渗透率至少要达到70%～80%，这是最根本的，因为如果商圈内的顾客都不光顾，那就说明门店有很大的问题，更不要指望吸引别的商圈顾客。如果渗透率只有30%～50%，那么说明这个商圈的来客数还有很大的挖掘潜力。
商圈是决定来客数的一个基本因素，而经营方向就是决定来客数的一个重要因素，也直接决定了顾客结构。简单地说，顾客可按年龄结构、职业特征和消费层次来划分。在这三类中还可以细分，如年龄结构可分为中老年顾客、年轻顾客和小孩子等，职业特征表现为家庭主妇、上班族和学生等，消费层次可分为低端、中端和高端。
如何提升来客数，最简单的方法就是促销。用低价和一些民生的、敏感的商品来提高客流。但是这种方法带来的结果是来客数提升了，销售额提升了，但是毛利率降低了。因此，我们要做一些针对性的改变，因为顾客的结构对于我们的销售有非常大的作用。
每一个品类都有它的目标顾客，平时的来客是哪个层面的？我们是否考虑过顾客结构的完整性？在卖场中，最吸引人气的商品是民生必需品和生鲜商品，这些也是低毛利率商品。而很多冲动性的品类，如针对年轻人的品类、针对小孩子的品类、针对一些目标客户的品类，甚至针对一些中高端顾客的品类，销售就很低迷，而这些品类恰恰又是高毛利率的。
因此，我们要做一些改变，要思考怎样去提供高来客数，思考顾客所买的商品和他们贡献的客单价和毛利是多少。也就是说，我们要对来客数的提升有一个深度的挖掘，对于顾客的需求，即使不能100%满足，也应达到60%～70%。所以对于顾客需求的了解和满足，我们还有很多工作要做。
我们要了解在门店所属商圈中，顾客的结构是怎样的；了解到我们门店购买东西的顾客结构是什么样的；我们的商品结构满足了哪些顾客需求，不能满足哪些顾客需求，我们的促销和哪些顾客做了沟通。虽然商圈内顾客群体和消费能力是有限的，但是我们完全可以深度挖掘，因为无论哪个商圈中都会有中高端顾客、年轻顾客，这群人所带来的客单价会很高。所以，一家门店的销售组成，是由各个品类的销售构成的。
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券。
……
前言/序言
业绩提升是硬道理中国商业联合会专家委员会副秘书长
IBMG国际商业管理集团执行总裁唐韶娟
近年来，一直以两位数增长的连锁超市也放慢了脚步，成本上升，电商冲击，竞争加剧，这些都是外因，最主要的原因其实还是超市企业自身的内功还练得不够好。过去的十几年，超市在中国遍地开花，“跑马圈地”的时代已经过去，不能再走“以速度抢规模，以规模创效益”的老路了。“打虎还需自身硬”，一切的外因都是因为内因才会产生作用，连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。
在这样的一个关口，本书恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实用之书，从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：业绩提升是硬道理！
连锁超市的经营是真刀实枪的商场实战，本书从务实的角度，把超市实际经营中的一些难点，一一给予剖析，把一些通过实践、成功有效的举措分享给读者。例如很多超市认为现在促销就一定要降价，降价就一定会损失毛利，陷入了“不做促销等死，做促销找死”的怪圈，但是本书却反其道而行之，认为促销可以实现企业的持续盈利，而且讲述了如何通过促销盈利的具体措施，包括如何通过合理的促销商品销售占比控制毛利水平；如何通过加强促销商品的关联销售来提升销售；采购要重视商品的反复议价；寻找低毛利商品的替代品；加大新品的引进与推广，等等。
连锁超市是现代零售业中非常重要的组成部分，但是这种顾客自选、统一收银的业态又有很多细分，本书同样从实际出发，按照超市经营者的习惯，将超市再进行业态细分，按大卖场、综超、标超、便利店、便民店等进行划分，分别进行陈列标准、毛利标准、库存标准等的分析与阐述，应该说较一般的超市经营书籍更为详实与可操作。
尤其是针对小店业态，如何充分发挥小店网点众多的优势？如何突出“小而美”？如何持续盈利？作者更是进行了深入的研究，还分别就便利店、便民店、折扣店的共性与不同，再次进行全面的分析与阐述，相信对读者有更多的帮助与启发。
套用大文豪狄更斯的话：“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代。”当下中国的超市现状，正是如此，最坏亦或最好，不在于他人，关键在我们的内心，在于我们内心对超市经营信念的坚定，在于始终秉承一颗以顾客为中心的赤诚之心，在于对超市经营技术内功的修炼。
连锁超市的经营，绝非百米短跑，而是一场持续的长跑。坚持下来，“剩”者为王！
2014年1月9日于北京
用户评价
作为一名对连锁零售业充满好奇的新晋创业者，我一直在寻找能够指导我入门的优质资源。当我在书店看到这套《超市卖场（连锁零售）实战经典》时，我的第一反应就是“找到了”。这套书的书名就非常直观地表明了它的内容方向，而实际阅读下来，它更是远超我的预期。这本书没有使用过多的专业术语，而是用一种非常接地气的方式，详细讲解了超市运营的方方面面，让我这个新手也能够轻松理解。 让我印象最深刻的是关于“商品生命周期管理”的部分。作者非常细致地分析了不同品类商品从引入、成长、成熟到衰退的整个过程，并给出了相应的经营策略。这让我明白了，并非所有商品都能长期保持高销量，学会识别和应对商品的生命周期变化，对于优化商品结构、避免库存积压至关重要。我开始运用书中提到的方法，对我的商品库进行分类和分析。 书中关于“人效提升”的章节，也给我带来了极大的启发。作者详细阐述了如何通过优化工作流程、加强员工培训、以及建立激励机制来提高人均产出。我之前一直认为人手够用就行，但读了这本书才知道，效率才是关键。它让我意识到，一个高效的团队，能够极大地降低运营成本，并提升整体竞争力。我开始着手设计更精简的工作流程，并考虑引入一些技术手段来辅助员工。 此外，在“顾客忠诚度建设”方面，这本书也提供了非常多实用的方法。它强调了“体验至上”的理念，并分享了如何通过个性化的服务、惊喜的体验和有价值的沟通来赢得顾客的信任和喜爱。我尝试了书中关于“会员积分兑换”和“生日惊喜”的设计，顾客的反馈非常积极，也明显感受到了回头客的增加。 这套书就像是一本详尽的“超市经营指南”，为我这个初学者提供了清晰的路线图。它教会了我如何从宏观到微观，一步步地构建和优化我的超市业务。我将把它作为我创业过程中的重要参考书，并持续地从中汲取养分。
评分作为一个在零售业摸爬滚打多年的老兵，我一直渴望找到一本能够真正触及行业核心、指导实操的书籍。《超市卖场（连锁零售）实战经典》这套书，可以说满足了我长久以来的期待。它不像市场上那些泛泛而谈的商业书籍，而是深入到了超市卖场运营的方方面面，并且每一项都充满了实操性。书中的内容，感觉就像是把我多年来零散的经验进行了系统化的梳理和升华。 我特别关注书中关于商品采购和供应链管理的章节。作者非常详细地讲解了如何与供应商建立长期稳定的合作关系，如何进行有效的议价，以及如何优化物流配送流程来降低成本、提高效率。这部分内容，让我对“成本控制”有了更深层次的理解，也看到了很多我之前没有注意到的优化空间。我开始着手对我的采购流程进行调整，希望能通过这本书的指导，在成本上取得突破。 另外，书中关于卖场氛围营造和顾客体验的论述，也让我耳目一新。作者强调了“情境式销售”的重要性，以及如何通过灯光、音乐、气味、甚至是背景故事来影响顾客的情绪和购买决策。这让我意识到，超市卖场不仅仅是购买商品的场所，更是一个能够与顾客产生情感连接的空间。我开始思考如何在我的卖场中融入更多人性化的设计，提升顾客的购物愉悦感。 在关于数字化转型的部分，这本书也给出了非常有价值的视角。它并没有盲目追逐时髦的技术概念，而是从实体零售的实际需求出发，阐述了如何利用数据分析来洞察顾客行为，如何通过线上线下的融合来拓展销售渠道，以及如何构建高效的会员管理系统。这让我看到了数字化工具在提升运营效率和精准营销方面的巨大潜力。 我将这本书视为我未来经营战略的重要参考。书中的许多案例都非常具有代表性，并且作者在分析问题时，总是能从经营者的角度出发，给出最贴合实际的建议。我坚信，通过深入学习和实践书中的内容，我的超市业务一定能够获得长足的发展。
评分我最近正在深入研究零售行业，尤其是连锁超市的运营模式。读了这套《超市卖场（连锁零售）实战经典》后，感觉受益匪浅。这本书的内容非常扎实，它没有停留在理论层面，而是聚焦于实践中遇到的具体问题，并给出了切实可行的解决方案。我最欣赏的是它对细节的关注，比如对于不同商品品类的陈列技巧，如何通过优化动线设计来提升顾客的购物体验，这些都是我在日常工作中容易忽略但又至关重要的方面。 书中关于商品组合和库存管理的章节，对我触动很大。作者详细阐述了如何根据市场需求和顾客偏好来科学地进行商品引进和汰换，以及如何运用先进的库存管理系统来降低损耗、提高周转率。这让我意识到，库存不仅仅是“有多少货”，更是“如何让货卖得更快、利润更高”。我特别学习了它关于ABC分类法的应用，这有助于我更有效地管理不同价值的商品，并制定相应的策略。 此外，书中对营销策略的解读也十分独到。它并没有一味地追求“高大上”的营销概念，而是回归到实体零售的本质，教授如何设计具有吸引力的促销活动、如何有效利用会员体系来增强顾客粘性、以及如何通过社区互动来拓展品牌影响力。我尝试了书中关于“买赠”和“满减”活动的组合设计，效果比我以往单独进行的促销活动要好很多，直接拉升了客单价。 让我惊喜的是，书中还对人力资源管理进行了深入的探讨。作者分享了如何建立一套科学的绩效考核体系，如何提升一线员工的积极性和服务意识，以及如何进行有效的团队沟通和培训。这对于我这样需要管理大量基层员工的经营者来说，提供了宝贵的指导。我开始反思自己以往的管理方式，并尝试书中提出的“赋能式管理”理念，感觉团队的活力有所提升。 总而言之，这套书不仅仅是一本指导手册，更像是一位经验丰富的导师。它用最朴实无华的语言，讲述了连锁超市运营中最核心的规律。我将在未来的经营中，不断对照书中的知识，不断优化我的管理和服务，希望能将我的超市事业推向新的高度。
评分我是一名对连锁超市的经营模式一直很感兴趣的研究者，最近有幸读到了这套《超市卖场（连锁零售）实战经典》。我被其内容的深度和广度所折服。这本书的内容，可以说是涵盖了连锁超市运营中的所有关键要素，并且每一个部分都写得非常透彻，非常有参考价值。它不仅仅是一本面向从业者的指导手册，对于我这样的研究者来说，也是一个了解行业运作的绝佳窗口。 书中关于“选址与市场分析”的部分，我非常感兴趣。作者详细阐述了如何进行科学的选址，包括对区域经济、人口结构、竞争对手、交通便利性等因素的综合考量。它提供了一套系统的分析方法，帮助经营者做出最有利的决策。这让我看到了，成功的连锁超市，其背后有着严谨的市场调研和战略规划。 让我惊喜的是，书中对于“坪效提升”和“促销活动设计”的讲解，也十分到位。作者不仅仅是简单地给出一些促销点子，而是深入剖析了不同促销活动背后的原理，以及如何根据不同的商品品类和市场状况来选择最适合的促销方式。它让我理解了，促销不仅仅是为了拉动销量，更是一种精细化的市场营销策略。 在“品牌建设与文化塑造”方面，这本书也给出了独到的见解。它强调了连锁超市不仅仅是卖商品，更是在传递一种品牌形象和价值理念。作者分享了如何通过统一的VI设计、优质的客户服务、以及积极的企业文化来建立强大的品牌认知度和美誉度。这对于提升企业的长期竞争力至关重要。 我将这套书中的许多观点和案例，都进行了系统的梳理和记录。它为我研究连锁零售业提供了坚实的基础和丰富的素材。我相信，对于任何想要深入了解超市卖场运营的人来说，这套书都将是一笔宝贵的财富。
评分这本书绝对是我近期阅读过的最有价值的零售业书籍之一，尤其对于正在经营或计划拓展连锁超市的从业者来说，简直是宝藏！我当初选择这套书，主要是被“实战经典”这四个字吸引，事实证明我的选择非常明智。它不像那些空谈理论的书籍，而是深入到了超市卖场运营的每一个细节，从选址、商品陈列、库存管理、促销策略，到人员培训、顾客服务、供应链优化，几乎涵盖了所有核心环节。 让我印象最深刻的是其中关于商品陈列的部分。作者详细拆解了不同品类商品的最佳摆放位置、陈列高度、组合方式，以及如何利用视觉营销吸引顾客注意力。我以前一直认为商品摆得整齐就行，但读完这本书才明白，陈列本身就是一种强大的销售工具。它教授的SKU管理和动销率分析方法，让我开始重新审视我的库存结构，学会了如何剔除滞销品，优化畅销品，从而提高资金周转率。 此外，在营销推广方面，这本书提供的案例和方法也非常贴合实际。它没有过多地介绍互联网时代的各种新概念，而是回归到实体零售最根本的促销手段，比如如何设计吸引人的会员制度，如何有效地开展季节性促销活动，如何通过地推和社区活动来增加客流量。我尤其喜欢它关于“坪效”和“人效”的分析，这让我意识到，提升单位面积的销售额和单位员工的产出效率是连锁超市生存和发展的关键。 在人员管理方面，这本书也给出了不少实用的建议。从招聘、培训到绩效考核，作者都给出了具体的流程和方法。我之前在团队管理上一直有些头疼，这本书提供的一些激励措施和团队建设的思路，让我茅塞顿开。它强调了基层员工的重要性，以及如何通过有效的沟通和授权来激发他们的积极性。这让我明白，人才是超市最宝贵的财富，也是最难管理的环节。 总的来说，这套“超市卖场（连锁零售）实战经典”就像一本浓缩了多年行业智慧的百科全书。它循序渐进，条理清晰，每一个章节都充满了可操作性的建议。我将在接下来的工作中，把书中的知识点一一落地，相信这套书定能为我的超市业务带来实质性的提升。强烈推荐给所有希望在连锁零售领域有所作为的同行们！
评分京京东自营发货快好评！
评分很好，比想象的薄一点
评分人生自有其沉浮，每个人都应该学会忍受生活中属于自己的一分悲伤，只有这样，你才能体会到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。
评分比较实用，学习了，书本包装也还可以，单独塑封的，加油?
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