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吴忠培 著

图书标签:

• 企业管理
• 管理咨询
• 企业诊断
• 战略管理
• 组织发展
• 业务分析
• 问题解决
• 流程优化
• 绩效管理
• 运营管理

出版社： 科学出版社

ISBN：9787030302991

版次：1

商品编码：10697274

包装：平装

丛书名： 现代企业管理专业系列教材

开本：16开

出版时间：2011-06-01

用纸：胶版纸

页数：430

字数：370000

正文语种：中文

编辑推荐

适读人群 ：本书可作为广东省高等教育自学考试配套用书，也可作为普通高等 院校经济管理类学生的学习参考书。
易学易教，通俗易懂，配套资源丰富，有对应练习册

内容简介

　　吴忠培主编的《企业管理咨询与诊断》将企业管理咨询作为由观念、行为、结果三个维度组成的统一方法体系和工作实践体系，以管理咨询的有效营销为起点，以遵循规范的咨询程序作为掌控咨询项目和控制风险的基本规范。在咨询业务开展的过程中，项目建议书、诊断方法与流程、诊断工具、咨询报告、企业管理问题研究等，构成了企业管理咨询从需求到方案的运作关键环节。咨询实施和高绩效咨询的策略方法，是对从咨询报告方案到管理优化变革的真正践行，是帮助咨询业务实现成功所不可忽略的环节。

　　《企业管理咨询与诊断》可作为经济管理类学生的专业教材，也可供管理人员阅读、参考。

作者简介

吴忠培：华南师范大学经济与管理学院教授

目录

总序
前言
第一章 企业管理咨询与诊断概述
第一节 企业管理咨询与诊断的起源和发展
第二节 企业管理咨询与诊断的内涵和分类
第三节 企业管理咨询与诊断的特点和作用
第四节 企业管理咨询人员的职业素质和道德规范
案例分析
习题
第二章 企业管理咨询与诊断的程序与方法
第一节 业务洽谈阶段
第二节 诊断阶段
第三节 改善方案设计
第四节 方案实施指导和总结
案例分析
习题
第三章 企业战略管理咨询与诊断
第一节 企业战略管理咨询与诊断概述
第二节 企业战略管理调研分析与诊断
第三节 企业战略的制定、规划与实施指导
第四节 企业战略控制
案例分析
习题
第四章 企业组织管理咨询与诊断
第一节 企业组织管理咨询与诊断概论
第二节 企业组织管理咨询与诊断的方法
第三节 企业组织管理咨询与诊断工作的运作
第四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价
案例分析
习题
第五章 企业人力资源管理咨询与诊断
第一节 企业人力资源管理咨询与诊断概论
第二节 企业人力资源管理咨询与诊断的方法
第三节 企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作
第四节 企业人力资源管理咨询与诊断的成果
案例分析
习题
第六章 企业财务管理咨询与诊断
第一节 企业财务管理咨询与诊断概述
第二节 企业成本管理咨询与诊断
第三节 企业全面预算管理咨询与诊断
案例分析
习题
第七章 企业市场营销管理咨询与诊断
第一节 企业市场营销管理咨询与诊断概论
第二节 企业市场营销管理咨询与诊断的方法
第三节 企业市场营销管理咨询与诊断的程序
案例分析
习题
第八章 企业生产运营管理咨询与诊断
第一节 企业生产运营管理咨询与诊断概述
第二节 企业生产运营系统的设计咨询与诊断
第三节 企业生产运营系统的运行设计咨询与诊断
案例分析
习题
第九章 企业项目管理咨询与诊断
第一节 企业项目管理咨询与诊断概述
第二节 企业项目管理可行性分析研究
第三节 项目的竣工验收与后评价
案例分析
习题
第十章 企业信息技术与电子商务管理咨询与诊断
第一节 企业信息技术管理咨询与诊断
第二节 企业电子商务管理咨询与诊断
案例分析
习题
参考文献

精彩书摘

管理咨询起源于美国。当前美国也是世界上咨询业发展最快、行业体制最健全的国家之一。
一、美国
(一) 起源
管理咨询源于美国。美国早在20世纪30年代就开始了管理咨询服务。管理咨询的实践最早可追溯到第二次世界大战后美国专门从事参谋咨询事务的“兰德公司”、“赫德尔森研究所”等新型集约式智慧型企业。它们将管理咨询的方法和程序用于企业管理，取得了显著成效。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，企业往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断，在这种情况下，管理诊断逐渐在欧美国家发展起来。
(二) 现状
在美国，投资、形象设计、心理咨询等咨询机构随处可见：总统有总统顾问，州长有州长顾问，一般的法人单位也都请有专门为自己服务的各类顾问，一般公民有心理问题求助心理医生也是十分平常、十分方便的事情。目前美国已有咨询公司2500余家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年的营业额高达20多亿美元。
(三) 特点
美国的少数大型管理咨询公司与多数小型管理咨询公司并存的状况使人很难笼统地归纳出其管理咨询的特点。但从几家国际性咨询公司的情况看，则有以下共同特点：
(1) 提供咨询的触角已由管理领域延伸到法律、金融、工程、技术等相关领域。很多公司，原来是以会计、审计、税收为其主要咨询项目，现在也有技术、工程和管理的咨询项目。
(2) 咨询师已渐渐由职能管理专家变成精通某一行业的管理专家。这种最新的趋势使得对咨询师的要求也变得更高。有的公司在机构的设置上已在考虑这种需求。
(3) 已由单一地为个别企业提供咨询服务扩展为主动推销自己定型的高智力产品，产生更大的效益。在这些公司中，有的已形成自己的研究、开发、生产、销售、服务一条龙体系。
(4) 各咨询公司对专业人员的资格晋升要求相当严格，从而保证了其咨询高水平、高效率，促进了良好企业形象的形成，特别重视专业人员的资历和实践能力。当然，这里所说的资历意味着广泛的阅历、扎实的知识、多种人际关系、丰富的经验积累。这是保证其诊断高水平、高效率进而带来高效益的根本性条件。
(5) 在收费上，大多数公司不按诊断产生的效益分成。它们认为，按人时和按项目收费比例分成更合算。每个顾问的月价码从百至上千美元不等，越是职位高的顾问的收费越难以计算。一般根据顾问费用再加上管理费、手续费及直接费用，向客户开价。
二、欧洲
欧洲各发达国家是最先引进美国的管理咨询的。但由于各国国情不同，所以管理咨询的发展水平也不尽一致，许多国家成立了地区和行业的咨询协会及国际性的联合会，如国际咨询师协会(International Federation of Consulting Engineers)、英国咨询工程师协会(Association of Consulting Engineers)、英国管理咨询协会(Management Consulting Associations，MCA)、美国咨询工程师协会(American Consulting Engineers Cooperative Organization，ACECO)、欧洲咨询协会联盟(European Federation of Management Consultancies，FEACO)、德国西部大型诊断企业共同组成独立咨询企业协会(Verband Unabhangig Beratender Ingenieufimen，VUBI)、德国中小管理咨询企业共同组成的咨询业协会(Gemen Consult)等。这些协会和联合会大都对会员资格、职业标准、伦理准则、诊断程序以及诊断师的义务等做出具体的规定。协会或联合会对成员也可以提供建议和帮助，就同业中共同感兴趣的问题召开研讨会，传递有关成员利益的情报信息，提供交流的机会。
(一) 英国
在英国，利用咨询业务促进企业发展在企业家队伍中已成共识，有70%的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询服务。英国的管理咨询，不但专业公司从事，各高等经济管理院校也普遍实行“教学、研究、服务”三结合的方针，既从事教学工作又提供诊断服务。
目前，按产值计算，全英前10家商业管理咨询大公司依次是：普华永道会计师事务所(Price Waterhouse Coopers)；凯捷安永咨询公司(Cap Gemini Ernst&Young;)；埃森哲公司(Accenture)；德勒管理顾问公司(Deloitte Consulting/DTT)；计算机科学公司(Computer Sciences Cor.)；毕马威企业咨询公司(KPMG Consulting)；英国博安咨询集团(PA Consulting Group)；麦肯锡公司(Mckinsey)；安达信会计事务所(Andersen)；华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt Worldwide)。
(二) 法国
法国各种专业诊断公司已有2000多家，从业人员近3万人。
法国专业诊断公司的声誉很高，大型专业公司像欧罗基普公司(EUROOUIP)、管理研究公司(Management Research Company，SEMA)、经济发展研究公司(Economic Development Research Company，SEDES)等都是国际性的管理咨询公司。仅SEMA一个公司就拥有2150名管理咨询专业人员，每年与50多个国家签订有关合同。
法国咨询业有着严格的资格审查制度。法国咨询人员的执业资格由专门的政府机构来认定。在1973年之前，只要是大学或高等学校的毕业生，就有资格从事咨询工作，在此之后则必须经严格选拔。例如，在工程咨询领域，只有经过层层选拔出来的优秀工程师和遵守咨询工程师职业道德的人才能获得执业资格。
三、日本
日本将企业咨询称为企业诊断。日本的企业诊断作为一个行业，是从欧美引进来的。
(一) 发展
第二次世界大战前，日本虽然具备咨询业务的能力，但还没有完全独立的咨询企业。第二次世界大战期间，日本发动侵略战争，国家经济遭受了毁灭性的破坏。第二次世界大战结束后，日本急需恢复生产，发展经济。在当时，一种智能性服务业——咨询业便悄然诞生了。到了20世纪50年代后期，随着日本国土综合开发事业的发展，许多公共事业方面的咨询企业纷纷涌现，日本咨询业逐渐步入快速发展时期。20世纪60年代后期，日本咨询业进入稳定发展时期，这一时期的特点是咨询综合机构诞生，国际业务增多，加强了向国际市场的发展。1970年前后是咨询业的大发展时期，一些综合性强、声望高、实力大的咨询机构就创办于此时期，如1962年成立的日本经济调查协议会、1963年成立的日本经济研究所中心、1966年成立的日本能源经济研究所、1967年成立的未来工程学研究所和政策科学研究所、1973年成立的社会开发综合研究所等。20世纪70年代，咨询热席卷日本列岛，到1978年咨询机构达1570余家，仅管理诊断咨询业的从业人员就达5万多人。
(二) 经费
日本的咨询机构可分为营利性和非营利性两类。营利性的咨询机构开展咨询活动就是要通过咨询研究来获得利润。市场上咨询商品的价格发生变化，会对咨询活动的开展、机构本身的发展产生很大影响。如三菱综合研究所，主要是依靠同客户签订咨询合同获得咨询项目经费的。为了减少因咨询商品价格的波动对咨询活动的影响，三菱综合研究所通过发行股票筹措资金。现在，除进行部分自主研究外，大部分都属委托研究和合同研究，注册资本达20亿日元。而由于非营利性的咨询机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的，因此价格机制对这类机构的影响不大。
(三) 独立性
日本一些专业性的咨询机构，由于受特定因素影响较深，与国际咨询工程师协会(International Federation of Consulting Engineers，FZDIC)等要求的咨询机构绝对独立的原则不一致，颇近似于由政府或政府机关的资本控制的法国咨询机构。大型的咨询机构一般都设有理事会掌握大政方针，如三菱综合研究所等都有相应机构，理事会成员由政界、财界和学术界的名人组成，管理上实行高度分权和尊重研究人员个人创造性的体制，管理部门只负责企业专题研究，实行“课题小组负责制”定期商讨工作。如亚洲经济研究所设有“参议会”，负责审议业务方面的重大问题；设有“评议会”，负责审议事业计划、资金核算；还设有“调查协议会”，负责讨论课题立项。日本各省厅所设立的审议会，其任务也主要是就各种专门问题进行研究，负责向省厅长官提出政策性的审议报告和调查报告，日本政府设有各种审议会212个，委员达6000多人。
(四) 分类
在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类；需求方则主要分为政府部门和企业界两类。日本咨询市场上的供需基本保持平衡。从需求来看，市场上对咨询的需要是十分旺盛的。就政府而言，其主要委托咨询的内容包括城市问题、公害问题、教育问题及资源问题等。就企业而言，则主要涉及改善企业经营管理效益和提高市场竞争能力等问题。管理咨询是日本咨询市场的一个重要组成部分，其任务就是针对企业提出的问题，深入调查，运用科学的方法，对企业经营管理中存在的问题进行定量和定性的研究分析，找出原因，提出改进方案，并帮助指导实施，以提高企业的经营管理水平和经济效益。管理咨询对改善日本企业的经营管理起到了重要的促进作用。综合性研究机构集中了各个领域的学者、专家的知识和才能，它们主要负责跨学科的综合性调查研究和接受政府部门的委托，进行各种专题的调查研究，如日本经济研究所每年预算80%左右的经费是通过向政府经济、技术职能部门申请获得的。此外，它们还大量接受各企业的委托，从事各种生产技术、科研项目、生产管理、劳动安全、卫生管理、技术指导以及提出各种设计、改进方案，管理咨询机构主要提供包括企业经营管理指导、技术指导、情报和人员培训等方面的咨询服务。工程技术咨询机构承接的业务则主要包括土木工程的规划、设计、解决钢铁工业与建筑设计等技术方面的问题。
四、中国
(一) 发展现状
中国于20世纪80年代引入管理咨询，虽然起步晚，但发展越来越快，并逐渐形成自己的特色。1979年成立不久的中国管理协会(后改为中国企业联合会)，立足我国国情，开始以“请进来、派出去”的方式，首先从日本引入企业管理诊断的理论与方法，先后请日本生产性本部、中部产业联盟等机构的咨询专家来华讲课。与此同时，中国企业联合会又先后邀请英国、法国、西班牙等国家的管理咨询专家来华讲课，并选派研修生赴法国系统学习管理咨询。到20世纪80年代末期，我国省、自治区、直辖市级企业管理咨询公司达到24家，专业咨询人员超过1800名，咨询企业3600多家。管理咨询的管理效果、经济效果、社会效果越来越为企业和社会所认可。
(二) 存在的问题
虽然我国管理咨询业在短时间内发展迅猛，并且具有很大的发展潜力和发展空间，在一些经济发达地区，咨询产业渐已成为区域经济新的增长点和重点发展的支柱产业。但我们必须看到，目前我国管理咨询业(无论是咨询策划还是其他智力顾问型企业)普遍存在着对管理咨询工作的范围、作用、自身定位及周边行业相互关系方面的认识上的误区。一般说来，这种认识上的误区已经导致了管理咨询业及管理咨询业人士在行为和工作上的畸形发展，并产生了许多令人不安的问题。其具体表现如图1-1及图1-2所示。
第一，我国的咨询业仍处在发展的初级阶段。这主要表现在以下三个方面： ①咨询公司数量虽然多，但产业规模小；②咨询业在国内生产总值(gross domestic product，GDP)中所占比重相当小；③我国咨询业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市场仍然被国外咨询公司所占据。

前言/序言

《洞察时代：现代企业战略的演进与实践》 引言 在瞬息万变的商业世界中，企业如同在汹涌的波涛中航行的巨轮，其命运的走向，很大程度上取决于掌舵者对时代脉搏的精准把握和对未来航道的深邃洞察。战略，作为指引企业穿越迷雾、抵达彼岸的灯塔，其重要性不言而喻。然而，战略并非一成不变的教条，而是一个动态演进、与时俱进的生命体。本书《洞察时代：现代企业战略的演进与实践》旨在深入剖析战略思想的变迁轨迹，揭示不同时代背景下企业战略的核心驱动力与应对策略，并精选一系列具有代表性的实践案例，为读者提供一套理解和构建现代企业战略的全新视角与实操工具。 第一章：战略思想的黎明：从古典到现代的跨越 本章将追溯战略思想的源头，从古代军事谋略的朴素智慧，如孙子兵法的“知己知彼，百战不殆”，引申到早期工业时代企业对成本领先和规模经济的追求。我们将探讨在相对稳定的市场环境中，企业如何依靠资源优势和效率提升来获得竞争优势。接着，我们将重点分析20世纪中期，以迈克尔·波特的《竞争战略》为代表的经典战略理论的诞生。这一时期，战略的核心在于“选择”，即企业需要在产业结构分析（五力模型）和竞争地位分析（成本领先、差异化、聚焦）的基础上，明确自身的核心竞争力，并将其转化为可持续的竞争优势。我们将深入解读这些经典模型，分析其在特定历史条件下的普适性与局限性。 第二章：多元化时代的挑战与应对 随着全球经济一体化和科技的飞速发展，企业面临的市场环境日益复杂。本章将聚焦20世纪末至21世纪初的多元化战略时代。我们将探讨企业在追求规模扩张和业务多元化的过程中遇到的挑战，如协同效应难以实现、管理复杂度急剧上升、以及核心竞争力被稀释等问题。本章将重点分析几种应对策略，包括核心业务聚焦、业务组合优化、以及通过并购和合资实现外延式增长。我们将通过分析IBM从硬件巨头转型为服务和解决方案提供商的经典案例，以及通用电气在多元化经营中的得失，来阐释企业在多元化浪潮中如何重塑战略定位，寻找新的增长引擎。 第三章：颠覆性创新与蓝海战略的崛起 21世纪以来，科技革命以前所未有的速度重塑着商业格局。本章将深入探讨颠覆性创新（Disruptive Innovation）的概念，以及其对传统产业带来的冲击。我们将分析克莱顿·克里斯坦森的颠覆性创新理论，理解低端颠覆和新兴市场颠覆的运作机制。同时，我们将详细介绍“蓝海战略”（Blue Ocean Strategy）的核心理念，即如何通过价值创新，开创无人竞争的市场空间。本章将以Netflix对传统影视行业的颠覆、以及特斯拉在电动汽车领域的开创性地位为例，揭示企业如何通过颠覆性思维和蓝海实践，打破竞争僵局，实现跨越式发展。 第四章：数字化转型与平台经济的时代 当前，数字化浪潮正以前所未有的力量席卷全球，深刻改变着企业的运营模式、价值创造方式乃至商业生态。本章将聚焦数字化转型（Digital Transformation）的核心议题。我们将分析数字化转型的驱动因素，包括大数据、人工智能、云计算、物联网等新兴技术的赋能。同时，我们将探讨企业在数字化转型过程中面临的挑战，如技术整合、组织文化变革、数据安全与隐私等。本章还将深入剖析平台经济（Platform Economy）的崛起，阐释平台企业如何通过连接供需双方，构建生态系统，实现网络效应和规模经济。我们将以阿里巴巴、亚马逊等平台巨头的成长历程为例，解析平台战略的演进逻辑与竞争优势。 第五章：敏捷战略与韧性组织的构建 在充满不确定性和易变性的VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）时代，传统的“计划-执行”模式已难以适应快速变化的市场需求。本章将重点阐述敏捷战略（Agile Strategy）的理念。我们将分析敏捷战略的核心原则，如快速迭代、用户导向、跨职能协作以及数据驱动的决策。同时，我们将探讨如何构建韧性组织（Resilient Organization），使其能够在危机和不确定性中保持稳定并抓住机遇。本章将通过分析Spotify的组织模式，以及在疫情期间快速调整策略的零售企业，来展示敏捷战略与韧性组织的实践价值。 第六章：全球化与本土化交织下的战略选择 随着全球经济格局的深刻调整，企业在制定国际化战略时，面临着日益复杂的全球化与本土化（Glocalization）的平衡难题。本章将深入探讨如何在不同文化、法律、经济环境的区域市场中，制定既能发挥全球规模效应，又能满足本土化需求的战略。我们将分析跨国企业在进入新市场时，面临的文化差异、政治风险、以及供应链管理等挑战。本章将以麦当劳在全球的本土化策略，以及中国企业如华为在拓展海外市场时所面临的机遇与挑战为例，解析全球化与本土化交织下的战略智慧。 第七章：可持续发展与企业社会责任的战略融入 在环境意识日益增强、社会责任呼声日隆的背景下，可持续发展（Sustainability）已不再是企业可有可无的选项，而是关乎企业长远生存与发展的核心战略议题。本章将探讨企业如何将可持续发展理念融入战略规划与运营之中。我们将分析环境、社会和公司治理（ESG）原则在企业战略中的重要性，以及企业如何通过绿色创新、循环经济、以及负责任的供应链管理来创造共享价值。本章将以巴塔哥尼亚（Patagonia）对环保的执着追求，以及联合利华（Unilever）的可持续生活计划为例，展示企业如何在追求经济效益的同时，践行社会责任，构建更具韧性和可持续竞争力的商业模式。 第八章：未来展望：人工智能与战略的深度融合 展望未来，人工智能（AI）将以前所未有的深度和广度渗透到企业战略的各个层面。本章将探讨人工智能在战略分析、决策制定、执行监控以及创新驱动等方面的应用前景。我们将分析AI如何帮助企业进行更精准的市场预测、更高效的资源配置、更个性化的客户服务，以及更具创造性的产品研发。本章还将思考人工智能对未来企业战略思维和领导力的影响，以及企业需要具备哪些能力来驾驭这场由AI引领的战略变革。 结语 《洞察时代：现代企业战略的演进与实践》并非一本 static 的战略手册，而是一次对战略思想深度探索的旅程。从古典到现代，从静态到动态，从单一到多元，从传统到数字，本书旨在帮助读者理解战略的本质——它是一种思维方式，一种行动指南，更是企业在不确定性中保持领先、实现基业长青的关键。通过对战略演进脉络的梳理、核心理论的剖析、以及鲜活实践的解读，我们希望能够激发读者独立思考的能力，帮助企业在纷繁复杂的商业环境中，找到属于自己的最佳战略路径，洞察时代机遇，赢得未来。

评分☆☆☆☆☆

这本书的出现，对我来说无异于一场及时雨！我所在的行业正经历着前所未有的变革，市场竞争日趋激烈，企业内部也存在着不少效率低下和瓶颈问题。过去，我们尝试过各种方法，但收效甚微，很多时候只是治标不治本。读了《企业管理咨询与诊断》，我才真正理解了“诊断”的重要性。它教会我如何跳出日常工作的惯性思维，从一个更宏观、更专业的视角去审视企业。书中的诊断框架非常系统化，涵盖了战略、组织、运营、人力资源等多个维度，并且深入剖析了各个维度之间的相互影响。我印象最深刻的是关于“痛点识别”的部分，作者强调了要深入挖掘问题的本质，而不是停留在表面现象。通过书中的指导，我学会了如何运用SWOT分析、波特五力模型等工具，更有效地分析企业所处的内外部环境，找出制约企业发展的关键因素。这本书的价值在于，它提供了一个清晰的分析路径，让我能够系统地理解企业面临的挑战，并有针对性地制定改进计划。它不仅仅是一本书，更像是一位经验丰富的导师，在我迷茫时指引方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书的出版，为我这样的企业管理者提供了一个宝贵的学习资源。我一直认为，企业的健康发展离不开定期的“体检”，而《企业管理咨询与诊断》恰恰扮演了企业“体检医生”的角色。它系统地介绍了如何对企业进行全面的诊断，从而发现潜在的问题和风险。书中的分析框架非常全面，从宏观的经济环境到微观的部门运作，都进行了深入的探讨。我尤其赞赏作者在书中强调的“系统性思维”，提醒我们不能孤立地看待某个问题，而是要将其置于整个企业运作的大背景下进行分析。通过阅读这本书，我学会了如何运用各种诊断工具，例如PESTEL分析、价值链分析等，来深入了解企业的发展状况。更重要的是，它教会我如何从诊断结果中提炼出关键的战略重点和改进措施，而不是仅仅停留在问题的罗列上。这本书不仅提升了我的管理视野，也为我指明了企业未来发展的方向。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是为我量身定做的！作为一名刚步入管理层的新手，我常常感到力不从心，面对各种错综复杂的问题，总有一种无从下手的感觉。市面上关于管理的书籍琳琅满目，但很多都过于理论化，或者只是简单地罗列一些工具和方法，却缺乏系统性的指导。而《企业管理咨询与诊断》这本书，则以一种非常务实和贴近实际的方式，为我打开了一扇新的大门。它不仅仅是讲解概念，更像是带我走进了一场真实的诊断过程。从识别企业的问题根源，到分析不同层面的挑战，再到提出切实可行的解决方案，书中层层递进，条理清晰。我尤其欣赏作者在案例分析部分的处理，那些生动详实的案例，让我能够将书本上的理论知识与实际工作场景相结合，仿佛亲身参与到咨询项目中，学习如何运用各种诊断工具，如何与客户沟通，如何发现那些隐藏在表面之下的深层矛盾。这本书给了我一种“授人以渔”的感觉，让我不再是被动地接受知识，而是学会了如何独立思考和分析，如何成为一个能够真正为企业解决问题的管理者。读完这本书，我感觉自己充满力量，对未来的管理工作充满了信心。

评分☆☆☆☆☆

这本书的视角非常独特，它不仅仅关注企业的“做什么”，更关注企业“怎么做”以及“为什么这么做”。《企业管理咨询与诊断》以咨询的视角切入，带领读者深入企业肌理，探寻问题的本质。《企业管理咨询与诊断》这本书，让我深刻体会到“诊断”的艺术。它不像某些书那样，仅仅告诉你应该做什么，而是引导你去思考“为什么”。书中的案例分析极其精彩，每一个案例都像是一场精心设计的“侦探游戏”，作者带领我们一步步剥茧抽丝，找出隐藏在重重迷雾背后的真相。我尤其喜欢书中关于“驱动因素分析”的部分，它教会我如何识别那些影响企业表现的最根本的因素，而不是被一些表面的现象所迷惑。这本书的语言风格非常吸引人，读起来不会感到枯燥乏味，而是充满了智慧的火花。它让我明白了，优秀的管理不是凭感觉，而是基于严谨的分析和深入的洞察。这本书的价值在于，它不仅教授方法，更重要的是培养一种解决问题的思维方式。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我最初对这本书并没有太高的期待，毕竟市面上关于企业管理的书籍已经数不胜数，我担心它会与其他书籍大同小异，内容空洞。然而，《企业管理咨询与诊断》却给了我一个大大的惊喜。它最大的特点在于其极强的操作性和实用性。书中的内容并非是晦涩难懂的理论堆砌，而是围绕着“诊断”这一核心，提供了一系列可操作的步骤和方法。作者以一种非常朴实且清晰的语言，讲解了如何设计诊断方案，如何收集数据，如何进行访谈，以及如何利用各种分析工具将数据转化为有价值的洞察。我特别喜欢书中关于“访谈技巧”和“数据解读”的章节，它们提供了非常具体的指导，让我在实际工作中能够更加游刃有余。例如，书中关于如何提出开放性问题、如何倾听以及如何识别访谈中的“噪音”，都让我受益匪浅。读完这本书，我感觉自己不仅掌握了理论知识，更重要的是学会了如何在真实的商业环境中运用这些知识，成为一名能够进行有效诊断和提出可行性建议的专业人士。

评分☆☆☆☆☆

实施阶段　　是企业调研诊断的实际操作过程。包括内部调研及外部调研两部分。调研中将对企业内部各职能部门管理层人员及部分基层员工代表进行访谈，同时对企业内部资料进行调阅，以获取企业历史信息，便于从多角度了解企业目前管理状况及管理漏洞。在企业外部调研中将对企业在不同环境中所处的竞争状态进行分析，与内部调研时所得信息相结合，提出有效的管理改善建议。

评分☆☆☆☆☆

企业经过多年的经营与发展，随着自然发展形成了一套自有的管理系统，而其中不乏不科学因素在内，从而不同程度影响了企业的进一步发展，由于企业自身一直采用现行管理办法，难以发现其中的弊端，而在追求提高效益的同时，又难以找到切实可行并能够取得高效益的途径。因此，我们为企业实施管理诊断的目的就是帮助企业发现与寻找现有管理系统中不完善并急需改善的方面与改善的渠道。

评分☆☆☆☆☆

另外，从职能结构与组成方面而言，由于整体环境的变化，具体事务也在不断的增加，这就使各职能部门的工作职能范围也应有所调整，但新事务、新问题不断出现，且在处理时大多作为临时任务安排在某部门中，久而久之被默认为该部门的职能之一，但在实际业务处理时往往又存在瓶径，使整体业务流程运转不畅，造成整体的运转效率下降。而作为咨询公司，身为企业外部人员，在对企业运营与管理状况进行调研后，根据调研所得信息、数据等，辅助企业领导者跳出企业运营中具体事物的限制，从而清晰的看到企业在运营管理中的不足，发现企业运营中各项资源的匹配、整合与应用的缺憾，并发现企业资源深层发掘潜力与合理配置的渠道与方法，使领导者能够在此阶段对企业资源加以充分认识，近而对其进行合理调整与匹配，重新整合后使各资源均能够得以充分发挥，从而成为企业成长的动力基础。并且在合理资源配置的基础上提出对企业职能组成的调整建议，使业务处理更为流畅，提高整体运转效率。

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内容丰富，易学易懂 实例也多

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书是正品，质量好

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不止一次在京东买书了。

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买来给自己充电

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这不是退了吗？从第二章开始的书

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感觉还可以，有那么厚，折扣太少了。