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硃長春著

圖書標籤:

公司治理
集團管理
戰略管理
組織發展
企業管理
領導力
風險管理
股權結構
現代企業製度
運營管理

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齣版社：清華大學齣版社

ISBN：9787302415299

版次：1

商品編碼：11788961

品牌：清華大學

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2015-09-01

用紙：膠版紙

頁數：209

字數：170000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　“既要遵循國際慣例，又要結閤中國本土國情”這是中國企業在公司治理環境建設方麵的最基本要求。毫無疑問，集團型企業越來越多，集團公司與子公司之間，與分公司之間究竟應該建構什麼樣的職權行使關係？董事會與董事會之間，監事會與監事會之間，總經理與總經理之間，集團公司與子公司的經營管理層附屬職能部門之間……這些關係都是需要厘清的。況且，每個集團公司和附屬成員企業之間的曆史背景和經營狀況是韆差萬彆的，究竟有沒有一整套係統化的解決方案呢？有，肯定有。隻是過去沒有，現在有瞭。本書把大傢所關注的問題給說清楚瞭，把問題分析到骨子裏瞭，形成瞭一整套係統化的解決方案。

　　不僅如此，本書以經濟學術模型的方法解構瞭責任、權力和利益之間的關係，指齣企業價值觀體係內在的勾稽關係，以及企業價值觀與企業文化之間的圓融關係……哲學、經濟學和公司治理實踐問題在這裏得到瞭另外一種詮釋！在公司治理實踐中往往會遇到公司高級管理人員的責任問題，本書有很翔實的解析，提齣瞭責任連鎖效應追究機製；如何建構企業的係統化競爭力問題，本書給齣瞭簡單實用的方程式；還有，很多人都覺得沒有解決方案的問題，那就是公司董事和監事的績效考核機製問題，本書給齣瞭條理清晰的工作指引……

　　商業銀行的公司治理攻略，商業銀行構建公司治理結構與監管體係工作指引，本書給齣瞭答案，因為商業銀行與集團型企業的公司治理問題有著一脈相承的關係。

內容簡介

　　“既要遵循國際慣例，又要結閤中國本土國情”這是中國企業在公司治理環境建設方麵的基本要求。毫無疑問，集團型企業越來越多，集團公司與子公司之間，與分公司之間究竟應該建構什麼樣的職權行使關係？董事會與董事會之間，監事會與監事會之間，總經理與總經理之間，集團公司與子公司的經營管理層附屬職能部門之間……這些關係都是需要厘清的。況且，每個集團公司和附屬成員企業之間的曆史背景和經營狀況是韆差萬彆的，究竟有沒有一整套係統化的解決方案呢？有，肯定有。隻是過去沒有，現在有瞭。本書把大傢所關注的問題給說清楚瞭，把問題分析到骨子裏瞭，形成瞭一整套係統化的解決方案。

　　不僅如此，《集團公司治理攻略》以經濟學術模型的方法解構瞭責任、權力和利益之間的關係，指齣企業價值觀體係內在的勾稽關係，以及企業價值觀與企業文化之間的圓融關係……哲學、經濟學和公司治理實踐問題在這裏得到瞭另外一種詮釋！在公司治理實踐中往往會遇到公司高級管理人員的責任問題，《集團公司治理攻略》有很翔實的解析，提齣瞭責任連鎖效應追究機製；如何建構企業的係統化競爭力問題，本書給齣瞭簡單實用的方程式；還有，很多人都覺得沒有解決方案的問題，那就是公司董事和監事的績效考核機製問題，本書給齣瞭條理清晰的工作指引……

精彩書摘

　　第一篇

　　文章賞析

　　解構責任、權力和利益之間的關係

　　責任、權力和利益，三者之間究竟應該保持什麼樣的關係纔是科學、閤理的狀態呢？毋庸置疑，站在社會普遍共識的角度，那就是這三者之間的關係應該處於對等狀態。

　　為什麼會是這樣呢？因為追求公道是人們普遍存在的意識形態，公道自在人心，或許指的也就是這個意思吧。

　　責任、權力和利益完全處於對等狀態是很難實現的，這隻是人們因為追求公道的心理作用的一種永恒的期許！我們隻能努力地通過各種方法和手段去追求這三者關係無限的接近對等狀態。因此，我們必須很務實地看待這個問題。

　　不管您願不願意承認，我們每個人都是自然人主體，作為心智正常的人都有獨立的主體價值觀，並且不同的主體價值觀將會對其個人前途産生深遠的影響。自然人如此，企業作為法人主體，道理也是相通的。之於自然人而言，主體價值觀直接錶現為個人理想，之於企業而言，主體價值觀直接錶現為使命和發展願景。當然，我們必須敏銳地意識到，盡管每個自然人或企業法人都可以有其獨立的主體價值觀，但是他們各自的主體價值觀是否能夠形成價值觀體係，那就另當彆論瞭。

　　這又是為什麼呢？

　　因為每個自然人主體或企業法人主體，如果不能夠做到麵對業已確立的主體價值觀和與之對應的責任、權力和利益在係統化的基礎上保持穩固性的話，主體價值觀就可能限於孤立化、片麵化的狀態，淪為空洞的口號而已。

　　係統化？是的，任何一個人要做成功一件大事情，要成就一番像模像樣的事業，都必須具備係統化思考問題的能力，然後因地製宜，腳踏實地的付諸行動，纔可能取得階段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏執於孤立化、片麵化地思考問題，功敗垂成則是正常的後果。

　　責任、權力和利益，實質上是為主體價值觀服務的。

　　如何解構主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係呢？很簡單，它們之間有四種關係，分彆是製衡關係、依次順序關係、演進關係和對等關係。

　　首先，我們先來解構製衡關係。三角形是這個世界上最穩定的結構！自然人或企業法人基於實現主體價值觀的需要而對責任、權力和利益做齣結構性製度安排，這也就形成瞭一個形象生動的經濟學模型，三角錐形體結構。怎麼說呢？以主體價值觀為原點，投射齣處於製衡狀態的三個互為獨立的角位點，即責任、權力和利益，從而形成一個完整的主體價值觀體係！這也就意味著，責任、權力和利益因為主體價值觀為産生，這三者始終受到主體價值觀的牽引，形成相輔相成、相互製約和相互作用的一種穩固關係。

　　價值觀體係解構圖-1：

　　其次，是依次順序關係。一分耕耘，一分收獲！這是眾所周知的哲理，是建立在樸素情懷基礎上的務實之道。做事情，乾事業，首先要有機會。這是很簡單的道理，譬如，當您獲得一份工作的時候，首先是要對這份工作的質量負責任，這就要求您不僅要有負責任的心態，還要有負責任的能力，否則這份工作的機會憑什麼屬於您呢？機會往往屬於有準備的人，這也就意味著，隻有您準備好勇敢地麵對責任，準備好承擔責任的能力，特彆是能夠承載來自他方賦予信托責任的專業能力，那麼，他方在此基礎上授予您相應的權力，以及確立彼此之間的利益分配機製，這纔是閤乎情理的。否則，對於釋放機會的他方而言，將會陷入風險與收益成反比的被動局麵，是顯失公道的。他方作為釋放機會的一方，釋放齣來的工作機會其實是他方實現主體價值觀進程中的組成部分之一。他方作為釋放機會的一方，也是實現其主體價值觀的當然主人，客觀上需要保障其在實現主體價值觀的進程中處於主導地位，這個基礎就是其主體價值觀體係裏必須設定責任、權力和利益之間是依次順序關係。相對而言，當您接受他方釋放的那份工作機會之時，也就意味著那份工作機會其實也是您實現主體價值觀進程中的組成部分之一。與此同時，您與他方則體現瞭主體價值觀與主體價值觀之間相容相生的特徵。我們都應當秉持健康的心態，理性的接受這樣一個觀點：隻有收獲，不需要耕耘的機會是極少的，絕大多數來自不可捉摸的運氣，而且很多靠運氣帶來的不勞而獲在法律上是被界定為不當得利的。

　　第三，是演進關係。之於每個自然人主體或企業法人主體而言，主體價值觀相當於政治學術語中的生産力，責任、權力和利益之間的製衡關係就相當於政治學術語中的生産關係。生産力和生産關係存在著演進關係，同樣，主體價值觀作為價值觀體係的原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為獨立的角位點，它們之間也存在著演進關係。主體價值觀是頹廢性質的，還是進取性質的，必然會引起責任、權力和利益三個角位點的位移，必然會導緻負麵效應狀態或正麵效應狀態的齣現。負麵效應狀態主要包括如下四種情形：

　　第一種，一旦三個角位點齣現重閤狀態，就意味著這三者關係失去製衡狀態，錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；

　　第二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間高度為零，即原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間處於同一平麵狀態，同樣導緻錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；

　　第三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變小，或者三個角位點之間的距離值變小，導緻錐形體結構體係逐步變小，主體價值觀體係則處於逐漸消融狀態；

　　第四種，原點和三個角位點之間的高度值處於負數狀態，則主體價值觀質變為惡意狀態，這也是最為可怕的狀態，主體價值觀體係處於製造罪惡狀態。

　　前三種屬於主體價值觀體係處於被摧毀狀態情形，也就意味著主體價值觀業已背離係統化狀態，演變為孤立化、片麵化的狀態。

　　正麵效應狀態是在確定原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值處於正數狀態前提下産生的，主要包括如下三種情形：

　　第一種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點位置不變，促使錐形體體積變大，意味著通過主體價值觀的提升而充實主體價值觀體係的實力；

　　第二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值不變，三個角位點之間位移距離變大，促使錐形體體積變大，意味著通過責任、權力和利益三者之間機製的強化而充實主體價值觀體係的實力；

　　第三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點之間位移距離變大，意味著不僅通過主體價值觀的提升，而且通過責任、權力和利益三者之間機製的強化，多維並舉，充實瞭主體價值觀體係的實力！

　　第四種，對等關係。我們必須係統化的解構主體價值觀與責任、權力和利益之間處於最優化狀態的關係，就是對等關係。這種對等關係存在如下兩個遞進特徵的層次：

　　第一個層次，是責任、權力和利益作為處於製衡狀態的互為獨立的角位點，這三個角位點之間處於等距離狀態，即等邊三角形狀態，意味著這三者關係處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“底部等邊三角錐形體”；

　　第二個層次，是在第一個層次的基礎上，主體價值觀作為原點，與三個角位點之間形成的等邊三角形平麵的重心處於垂直狀態，意味著主體價值觀與責任、權力和利益三者之間處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“完全等邊三角錐形體”。

　　無論是在整個社會大係統環境裏，還是在某個組織內部，主體與主體之間的價值觀體係其實存在著一種天然法則，那就是當主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係處於對等狀態之時，容易促使自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於正麵效應狀態，反之，則容易導緻自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於負麵效應狀態。這是人性使然，也是天性。

　　綜上所述，主體價值觀作為原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為獨立的角位點，它們之間的位移值是影響主體價值觀體係的變量。無論它們之間哪一個點發生位移，隻要是偏離對等關係的，或者是導緻錐形體體積變小的，對於主體而言，是不利的；反之，則是有利的。

　　很多人把企業的主體價值觀體係與企業文化相混淆，這是極為嚴重的錯誤。企業文化是主體價值觀的附庸品，對主體價值觀體係具有修飾作用，相對於企業的主體價值觀體係在經濟學模型錶現為“三角錐形體結構”而言，企業文化則帶有圓融的特色，使“三角錐形體結構”演進為“圓錐形體結構”，因此，企業的主體價值觀體係和企業文化是主次有彆、涇渭分明的。譬如說，很多企業在文化建設方麵引用儒學、佛教、道教、基督教等方麵的思想，但是企業文化絕對不能取代企業的主體價值觀，更不能喧賓奪主，否則企業就可能陷入萎靡不振，體質就可能逐步脆弱，喪失市場競爭能力，也就是這個道理。

　　價值觀體係解構圖-2：

　　如果企業文化與企業的主體價值觀形成多維圓融格局，則進一步演進為“不規則圓體結構”“橢圓體結構”，甚至是“正圓體結構”。在企業的主體價值觀體係處於“非完全等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，企業文化對企業的主體價值觀形成多維圓融格局，演進為“不規則圓體結構”或“橢圓體結構”；在企業的主體價值觀體係處於“完全等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，則演進為“正圓體結構”。不管企業文化對企業的主體價值觀體係形成多維圓融格局的演進模型是“不規則圓體結構”“橢圓體結構”還是“正圓體結構”，其實質內核都是“三角錐形體結構”，決不能因為錶麵體現為“圓形”而忽略實質內核結構，齣現企業的員工因為對企業文化的高度認同，而忽略企業的主體價值觀，忽略自身在職務崗位的責任、權力和利益，也就是進入信仰迷失的睏境，那就糟糕透瞭。

　　注：本文以企業作為法人主體，作者本人認為也同樣適用於政府、社團等組織機構法人，道理是相通的。

　　硃長春

　　2014年元月6日於上海

　　……

前言/序言

　　序

　　做學問！為什麼要做學問？坦率地講，連我自己也不知道為什麼要走上這條道路。但是我非常清楚，做學問的本能是把那些紛繁復雜的邏輯關係總結成為可以簡單理解的規律，能夠讓更多人通俗易懂地理解並應用到實踐中去，至少在經濟學科領域應該這麼做。

　　固然在很多人眼裏，我是一個意誌堅定的人，其實我的內心充斥著謙卑的情愫，因為我知道自己懂得的知識非常少，隻是在某些問題上認死理罷瞭。我一直在提醒自己，我自己的弱點很多，我自己的錯誤遠遠多於自己的優點，我不願意刻意地掩飾自己的弱點和錯誤，我同樣不願意過度地誇張自己的優點，我所做的隻是固執地選擇這個職業，硬著頭皮也得走下去，直到做齣一點讓自己可以認為是成就的東西齣來，再考慮下一步我該走嚮哪裏？

　　公司治理，是一門科學，我隻是這門科學裏麵突然間闖進來的異類份子罷瞭，因為我在從事這門科學研究的時候沒有給自己預設什麼前提，所以我可以百無禁忌地建構係統化思維框架，以樸素的價值觀考量公司治理問題，投機取巧地擺脫瞭片麵化的思維定式，或許這也算是一條捷徑吧！

　　自2006年以來，我堅持不懈地用條文式寫法編製有關公司治理的各項工作指引，盡管這種書麵文字錶達方法顯得枯燥無味，但是我信奉實踐是檢驗真理的唯一標準，而實踐需要的是直截瞭當的工作指引，而不是帶有誘導性思維的形容詞，這就是其中的緣由。

　　一門學問，真正懂得它的奧妙，需要我們去深刻探索；一本好書，真正懂得它的價值，需要我們去仔細品味！不是嗎？

　　硃長春

　　2014年5月1日於上海

集團公司治理攻略：撥雲見日，穩健前行在日新月異、競爭激烈的商業環境中，集團化企業作為現代經濟的主力軍，其治理結構的優劣直接關係到企業的生存發展與長遠戰略的實現。本書——《集團公司治理攻略》，並非一本空談理論的學術專著，也不是一套僵化的教條指南。它是一份沉甸甸的實踐經驗結晶，一次對紛繁復雜治理難題的深度剖析，一場撥開迷霧、指引方嚮的戰略梳理。我們力求通過對真實案例的解讀，對前沿理念的審視，以及對操作層麵的細緻指引，為廣大集團公司的高層管理者、董事會成員、獨立董事以及所有關心企業健康成長的專業人士，提供一份切實可行的、可操作的“治理攻略”。為何要關注集團公司治理？集團公司，顧名思義，是由眾多獨立法人實體組成的有機整體。這種結構的復雜性在於，它不僅需要對每一個子公司進行有效的管控，更要確保整個集團戰略的統一性、資源配置的優化性、風險的有效防範以及內部協同的順暢性。然而，現實中，我們常常看到“大而不強”、“內耗嚴重”、“決策遲緩”、“創新乏力”等集團病。這些問題並非天生，很多都源於治理的失效。戰略失焦：集團總部的戰略意圖能否有效傳遞至各個子公司，並轉化為可執行的行動？子公司是否在為集團整體目標服務，還是各自為政，甚至齣現戰略衝突？權責不清：集團與子公司之間的權責邊界是否模糊？子公司在自主經營與集團管控之間是否存在失衡？董事會、管理層、監事會的職責是否清晰？資源浪費：集團內部是否存在資源重復配置、低效利用甚至惡性競爭的情況？如何通過有效的治理機製，實現資源的優化配置和價值最大化？風險纍積：集團化運作意味著風險的放大。子公司層麵的經營風險、閤規風險、財務風險，能否被集團層麵及時識彆、評估和化解？文化割裂：集團能否建立一種統一的、能夠凝聚人心的企業文化？子公司的文化與集團文化是否融閤？《集團公司治理攻略》正是為瞭迴應這些迫切的挑戰而生。我們深知，治理並非一蹴而就的工程，而是一個持續優化的過程。本書旨在幫助讀者理解治理的精髓，掌握治理的工具，並建立起一套適閤自身企業特點的治理體係。本書的核心價值與內容體係：本書的內容體係圍繞著“戰略引領、組織優化、決策科學、風控閤規、激勵協同”這五大核心支柱展開，旨在構建一個全麵、均衡、高效的集團公司治理框架。第一部分：戰略引領——為集團發展定錨導航集團戰略的製定與落地：我們將深入探討如何超越單一子公司的視角，從宏觀經濟、行業趨勢、競爭格局齣發，製定具有前瞻性和引領性的集團整體戰略。更重要的是，本書將詳述如何將高層戰略轉化為可落地的、可量化的行動計劃，並確保各層級、各子公司能夠理解並踐行。這包括戰略解碼、目標分解、關鍵績效指標（KPI）的設定與跟蹤等。投資並購與股權管理：集團擴張離不開有效的投資並購。本書將審視集團在投資並購過程中的治理挑戰，包括項目評估、盡職調查、整閤管理等環節的風險控製。同時，我們將解析不同股權結構下的治理模式，以及如何通過有效的股權管理，實現對被投企業的控製與價值提升。創新與變革的治理機製：在快速變化的時代，創新是集團保持活力的源泉。本書將探討如何建立支持創新和變革的治理機製，包括如何鼓勵試錯、如何打破組織壁壘、如何為創新項目提供資源支持，以及如何平衡短期業績與長期創新投入。第二部分：組織優化——構築高效協同的骨架集團總部與子公司的關係定位：這是集團治理中最核心的議題之一。本書將提供多種模式的分析，例如集權式、分權式、混閤式等，並結閤企業規模、業務多元化程度、戰略目標等因素，指導讀者選擇最適閤自身企業的管控模式。我們強調的不是簡單的“放權”或“收權”，而是基於戰略目標的最佳權責配置。董事會與高管層的職責劃分：明確董事會作為戰略決策者和監督者的角色，以及管理層作為執行者和經營者的職責，是避免權責不清、推諉扯皮的關鍵。本書將詳細闡述董事會構成、專業委員會設置、議事規則、信息披露等方麵的治理實踐，以及CEO與董事會之間的有效互動模式。組織架構的設計與調整：集團的組織架構必須能夠支撐其戰略的實現。本書將從戰略導嚮齣發，分析事業部製、矩陣製、職能製等不同組織架構的優缺點，以及如何根據業務發展和市場變化，動態地進行組織架構的優化與調整，確保信息流暢、決策高效。集團內部協同機製的構建：集團的優勢在於整體協同。本書將聚焦於如何打破子公司之間的“信息孤島”和“業務壁壘”，通過建立跨部門、跨子公司的項目協作平颱、知識共享機製、業務協同流程等，實現資源共享、優勢互補，提升集團整體競爭力。第三部分：決策科學——打造精準高效的智慧大腦信息管理與決策支持：集團公司往往擁有海量的數據，但信息不對稱、數據孤島等問題普遍存在。本書將探討如何構建集團統一的信息管理平颱，實現數據的采集、整閤、分析和共享，為高層決策提供準確、及時、全麵的支持。科學的決策流程與方法：集團的重大決策關係到企業的生死存亡。本書將介紹多種決策模型和工具，例如SWOT分析、情景分析、決策樹等，並強調決策過程中的充分論證、風險評估和後果預測。我們還將關注如何建立透明、公正的決策流程，鼓勵不同意見的錶達。外部智力與專傢谘詢的運用：集團的決策者並非萬能。本書將指導讀者如何有效利用外部的專傢智慧、谘詢機構、行業協會等資源，為重大決策提供第三方視角和專業建議。數字化轉型與智能化決策：隨著數字化浪潮的到來，人工智能、大數據等技術正在深刻改變著決策方式。本書將探討集團如何利用新興技術，實現決策的智能化、自動化，從而提高決策效率和準確性。第四部分：風控閤規——築牢企業安全的防火牆全麵風險管理體係的構建：風險無處不在，但可以通過有效的管理來規避和化解。本書將從戰略風險、經營風險、財務風險、法律閤規風險、聲譽風險等多個維度，係統闡述如何構建集團層麵的全麵風險管理體係，包括風險識彆、評估、應對、監控與報告等全流程。內部控製的健全與優化：內部控製是風險管理的基礎。本書將深入解析集團內部控製的設計原則、關鍵控製點、監督檢查機製，以及如何確保內部控製的有效執行，防止舞弊和低效。閤規經營與法律風險防範：隨著監管日趨嚴格，閤規經營成為企業的生命綫。本書將聚焦於集團層麵在反壟斷、反腐敗、數據安全、環境保護等方麵的閤規要求，並指導讀者如何建立健全的閤規體係，防範法律風險。危機管理與應急響應：突發事件難以預料，但有備無患。本書將探討集團如何建立有效的危機管理機製，包括危機預警、應急預案的製定、危機響應團隊的組建、信息發布與溝通策略等，最大程度地降低危機對企業的影響。第五部分：激勵協同——激發團隊活力與整體效能高管與核心人纔的激勵機製：集團的成功離不開優秀的人纔。本書將深入分析股權激勵、績效奬金、職業發展通道等多種激勵方式，如何設計具有競爭力的薪酬福利體係，吸引、保留和激勵高層管理者及核心技術人纔。績效考核體係的設計與落地：科學的績效考核是衡量員工與組織貢獻的重要依據。本書將探討如何建立與集團戰略目標相匹配的、具有操作性的績效考核體係，包括不同層級、不同業務單元的考核指標設計，以及如何將績效結果與薪酬、晉升等掛鈎。企業文化建設與價值觀傳承：強大的企業文化是凝聚人心、驅動發展的軟實力。本書將闡述如何將集團的核心價值觀融入到日常管理、員工培訓、製度建設的各個環節，並推動其在各子公司落地生根，形成強大的文化嚮心力。信息共享與知識管理：集團內部的信息和知識資産是寶貴的財富。本書將探討如何建立高效的信息共享平颱和知識管理體係，鼓勵員工之間的交流與閤作，避免重復勞動，加速知識的積纍和傳播，提升整體學習能力。本書的獨特之處：實踐導嚮：本書中的每一個理念、每一個方法，都經過大量真實案例的檢驗和提煉。我們不迴避現實中的睏難和挑戰，而是提供切實可行的解決方案。體係化框架：集團公司治理是一個係統工程，本書提供瞭一個清晰、完整的框架，幫助讀者理解各要素之間的內在聯係，從而進行係統性的優化。操作性強：本書不僅闡述“是什麼”，更側重於“怎麼做”。我們提供瞭大量的工具、模闆、流程建議，可以直接應用於企業管理實踐。前沿視野：本書關注最新的治理理念和實踐趨勢，例如數字化治理、ESG（環境、社會、治理）治理等，幫助讀者保持前瞻性。緻讀者： “集團公司治理攻略”不僅僅是一個書名，更是一種承諾：對企業穩健發展、對價值創造、對社會責任的鄭重承諾。我們希望本書能夠成為您在復雜治理環境中的一張“藏寶圖”，幫助您發現隱藏的風險，解鎖潛在的機遇，最終帶領您的集團企業，穿越迷霧，駛嚮更加輝煌的彼岸。我們相信，通過對治理的深入理解和不懈實踐，您的集團公司必將能夠實現戰略目標，創造持續的競爭優勢，成為行業內的領導者。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

我一直對企業管理中的“看不見的手”——治理機製——抱有濃厚的興趣。尤其對於那些橫跨多個業務闆塊、擁有龐大組織架構的集團公司來說，其治理的有效性直接關係到企業的生死存亡。這本書的標題“集團公司治理攻略”恰好觸及瞭這個痛點。我猜測，這本書或許會深入淺齣地闡述如何構建一個既能保障效率又能防範風險的治理體係。我特彆好奇，書中會不會詳細分析不同治理模式（例如，英美模式、大陸法係模式等）在集團公司中的適用性，以及如何根據自身特點進行優化。另外，在當前全球化日益加深的背景下，如何處理好跨國集團公司的內部治理問題，例如文化差異、法律法規的衝突，以及如何建立統一而又靈活的內部控製體係，是我非常想瞭解的內容。這本書是否會提供一些具體的工具或方法論，來幫助企業識彆和管理其治理中的薄弱環節？例如，在風險管理、信息披露、股東溝通等方麵，能否有具體的指導？我期待這本書能像一位經驗豐富的嚮導，帶領我穿越集團公司治理的迷宮，找到一條清晰而可持續的發展之路。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計倒是挺吸引人的，一種沉穩又不失力量感的藍色為主色調，配上金色的燙金字體，很有“集團”和“攻略”那種掌控全局、運籌帷幄的感覺。我最近一直在關注一些大型企業的運營和管理模式，尤其對那些能夠在全球範圍內保持競爭力的公司如何構建和維係其治理結構特彆感興趣。聽說是“集團公司治理攻略”，我腦子裏立刻就浮現齣各種案例分析，比如跨國公司的董事會如何運作，內部審計機製的有效性，以及如何平衡股東利益與企業長遠發展之間的關係。我期望這本書能提供一些具體的操作方法和案例，而不是泛泛而談的理論。例如，書中是否會詳細講解股權激勵計劃的設計要點？如何在高風險環境下製定和執行有效的閤規政策？還有，對於復雜的集團公司，如何處理好母子公司之間的權責劃分和信息不對稱問題？我期待它能像一本實用的工具書，讓我能夠從中找到解決實際問題的思路和方法，甚至能給我啓發，去思考我們公司在治理方麵可能存在的盲點和改進空間。總而言之，這本書的命名讓我産生瞭很高的期待，希望它能不負“攻略”之名，真正帶我進入集團公司治理的深層世界。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀風格讓我覺得它是一本非常“硬核”的專業讀物，那種低調內斂卻又充滿力量的設計，很容易讓人對其內容産生高度的期待。我一直對大型企業，尤其是那些擁有復雜股權結構和多元化業務的集團公司，是如何實現有效管理的感到好奇。名字中的“攻略”二字，更是暗示瞭這本書會提供一套行之有效的方法論。我想知道，作者是否會從宏觀層麵，分析不同國傢和地區的集團公司治理的法律法規差異，以及這些差異如何影響企業的實際運作。在微觀層麵，是否會深入探討如何設計閤理的組織架構，以優化決策流程和信息傳遞效率？我特彆關注的是，在集團化運營中，如何有效平衡總部的管控與子公司的自主性，以及如何建立一套既能保證整體戰略一緻性，又能適應市場變化的靈活治理機製。這本書能否提供一些具體的案例研究，來展示不同類型的集團公司在麵臨治理挑戰時，是如何通過創新性的解決方案來剋服睏難的？我希望這本書不僅僅是理論的堆砌，更是一本能夠真正幫助讀者理解並實踐集團公司治理的“操作手冊”。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書的時候，首先被它厚實的紙張和印刷質量所打動，感覺是一本值得細細品讀的作品。我一直認為，一傢企業的長遠發展，離不開健全而有效的治理體係。特彆是像集團公司這樣體量龐大、業務多元的組織，其治理的復雜性和重要性更是無與倫比。這本書的名字，直接點齣瞭核心議題，讓我對它充滿瞭好奇。我非常想知道，作者是如何剖析不同類型集團公司的治理模式的？比如，在麵對瞬息萬變的外部環境時，一傢集團公司是如何通過其治理結構來保持敏捷性和韌性的？書中是否會探討不同行業、不同地域的集團公司在治理實踐上的差異與共性？我特彆關注的還有，在數字化轉型的大背景下，集團公司的治理模式又會麵臨哪些新的挑戰？例如，數據安全、算法偏見等問題，是否會被納入治理的考量範疇？這本書能否提供一些前瞻性的見解，幫助讀者理解並應對這些新興的治理難題？我希望它不僅能提供理論框架，更能融閤豐富的實踐經驗，給齣一些切實可行的建議，讓我能夠更深刻地理解“集團公司治理”這一宏大命題，並從中獲得寶貴的啓示。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書脊設計十分簡潔，但“集團公司治理攻略”這幾個字卻很有分量，讓人聯想到其中蘊含的深邃智慧和實用技巧。我最近在工作中，常常需要思考如何在復雜的組織架構中，確保決策的科學性和執行的高效性。集團公司尤其麵臨著如何協調各子公司、業務單元之間的利益，以及如何建立統一的企業文化和風險防範機製的挑戰。我非常期待這本書能為我解答這些疑問。我希望它能夠深入剖析那些成功的集團公司是如何在保持一定程度的獨立性與整體協同性之間找到平衡的。書中是否會詳細介紹董事會、監事會、管理層的職責劃分與有效互動？如何通過科學的激勵機製，激發各層級管理者的主動性和責任感？更進一步，在當前強調ESG（環境、社會和公司治理）的時代背景下，這本書是否會闡述如何將可持續發展理念融入集團公司的治理框架？它能否提供一些衡量和評估集團公司治理水平的量化指標，以及改進治理的實操建議？總的來說，我希望這本書能夠成為我解決實際問題的“攻略”，讓我能夠從理論和實踐層麵都獲得提升。

評分☆☆☆☆☆

參考書，工具書類

評分☆☆☆☆☆

好！好！好！好！好！

評分☆☆☆☆☆

比較實用，還算可以，適閤操作

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

質量好，送貨速度快。

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