具體描述
編輯推薦
《超市賣場定價策略與品類管理》從價格策略來談經營業績的提升，從促銷來談盈利，從品類管理、商品陳列、庫存分析來談銷售增長，一句話：“業績提升纔是硬道理！”
《總部有多強大，門店就能走多遠》像沃爾瑪、傢樂福、大潤發一樣，掌握韆傢門店，成就零售帝國。
華潤、物美、國美、蘇寜依托有力的總部機製，上北方下江南，迅速躋身中國零售巨頭行列！事實證明：隻有總部強大瞭，企業纔有發展。隻有強大的總部支持，纔能有門店的業績提升！
《連鎖零售企業招聘與培訓破解之道》1本書突破零售業招聘與培訓睏局。
《中國首 傢未來超市：解密安徽樂城》作為國內模式創新的零售企業，安徽樂城超市被譽為“未來超市”，近兩年成為眾多傳統零售同行們關注和學習的對象，通過解讀未來超市，中國零售行業的發展之路是否已初現端倪？無論答案是肯定還是否定，他的探索意義和創新價值確是不容忽視的。
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內容簡介
《超市賣場定價策略與品類管理》通過對門店運營管理規律的挖掘和分析，從創新性、實用性、互動性和可操作性入手，分彆對零售企業的市場拓展與商品定位、商品結構與商品陳列、毛利分析與庫存分析進行瞭深入的剖析和闡述。同時分析瞭顧客的需求，解構賣場營銷的各種應對技巧，將種種經營秘訣毫無保留地傾囊相授。目的在於幫助零售連鎖企業在競爭激烈的微利時代，通過苦練內功，通過規範、標準的管理，實現利潤很大化，從而跨越競爭對手。
《總部有多強大，門店就能走多遠》從財務、人力資源、采購、營運、配送等幾個方麵，綜閤闡述瞭連鎖零售企業總部如何提升管理能力，如何實現與門店的高效對接，從而形成1+1+1＞3的規模效應，最終找到突破口，完成零售連鎖企業的成功轉型與持續發展。
高效總部的7大優勢
優勢1：突破人纔匱乏瓶頸
優勢2：有效控製人工成本
優勢3：有利於標準的製定及執行
優勢4：有利於發揮信息係統的威力
優勢5：有利於開展係統化的大培訓
優勢6：有利於塑造企業文化
優勢7：資源的整閤及專業優勢的發揮
《連鎖零售企業招聘與培訓破解之道》《中國零售業人力資源藍皮書》顯示，零售企業員工年均流失率為30%-40%，零售企業招聘難，平均缺崗率在5%-15%之間。不少零售企業招不到閤適的員工，很多零售企業高管聚到一起，十有八九會談到“用工荒”的問題。與此形成鮮明對比的是，大批城鎮失業人員和農村富餘勞動力就業睏難，形成瞭“有事無人乾、有人無事乾”的尷尬局麵。
“用人荒”和“就業難”同時齣現，並且越演越烈，其背後的癥結在哪兒？又該如何突破？本書圍繞零售企業組織架構、培訓體係建設等內容進行深刻探討，帶您一起進行人力資源大盤點，解讀人力資源經理必看的十大報錶，破解人纔發現和培養瓶頸的關鍵點……
《中國首jia未來超市：解密安徽樂城》的內容來自對樂城超市的掌門及內部員工的采訪，書中介紹瞭樂城作為中國一傢未來超市從無到有的傳奇經曆，並解答瞭零售同業者為關注的幾個問題，諸如：
①未來超市的特點是什麼？
②經營模式如何？
③樂城超市做瞭多少？效果如何？
④未來超市是怎麼管理的？
⑤樂城超市的企業文化有什麼特色？
⑥國外零售行業有什麼新模式？
⑦中國零售業未來齣路和趨勢探索，將是一條怎樣的道路？
希望通過本書，能給新環境下的零售行業帶來全新的思路。
作者簡介
IBMG國際商業管理集團，成立於2001年，是目前中國具規模的商業零售谘詢、零售商學院、管理技術輸齣、商業地産服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一傢立足中國麵嚮世界的國際化商業綜閤增值服務提供商。
集團谘詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寜電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東傢傢悅、安徽徽商集團、閤肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山東全福元、北京超市發、內濛古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新閤作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之傢、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、濛牛集團、聯想、IBM、方正證券……
目錄
《超市賣場定價策略與品類管理》
第一章 零售門店現狀
第一節 低增長下的戰略調整
1 開店速度放緩或負增長
2 從研究競爭轉嚮增強核心能力
第二節 客單價與顧客需求
1 客單價和銷售毛利
2 時刻關注顧客需求
3 北京華聯——業態創新解決經營瓶頸
第二章 如何通過價格策略提升經營業績
第一節 什麼影響毛利和價格
1 影響價格和毛利的四大因素
2 價格彈性
3 難以替代性商品
4 不同業態的綜閤毛利指標
5 通過提升來客數提高銷售額
第二節 定價策略
1 定價原則
2 價格策略
3 價格帶怎麼做
4 如何計算小分類的單品數
5 敏感類商品
6 敏感性商品的選擇方法
7 如何確定跟價指數
8 關於市場調查的周期
9 跟價注意事項
10 定價公式
11 如何評定居民收入水平
12 如何進行數據分析
13 價格戰術的應用
第三章 如何通過促銷盈利
第一節 閤理的促銷比例
第二節 促銷注意事項
1 促銷商品進價的“前七後八”
2 促銷活動的目的
3 采購也要考核銷售毛利
4 采購要重視再議價甚至三次議價
5 重視采購的年度閤同談判
第三節 促銷新品的選擇
1 尋找替代品
2 加大新品的引進與推廣
第四章 品類管理
第一節 什麼是品類管理
1 什麼是品類
2 動態的品類分類
3 品類管理的定義
4 品類管理的重要意義
5 品類管理在中國的進展
第二節 品類政策與品類角色
1 四維動態分析法
2 四維動態分析法的四要素
第三節 引起消費者關聯聯想的戰略品類
1 什麼是戰略品類
2 好鋼用在刀刃上——優勢資源，重點配置
3 戰略品類的品牌延伸
4 戰略品類操作的關鍵
第四節 品類管理的基本原則
1 如何進行分類
2 品類選擇的寬度與深度
3 小店的品類選擇
4 如何做全品項市場調查
5 目標性品類
6 品類細分
7 如何進行品類分配
第五章 品類管理的關鍵點
第一節 業態定位
1 如何進行業態定位
2 選擇樣闆店
3 信息係統的管理
4 分類錯誤的商品
5 品類的重新組閤
第二節 商品結構決定顧客結構
第三節 購物籃與目標客戶群
1 購物籃分析
2 要建立目標顧客群
3 商品決定顧客和供應商
4 品類管理的3個工作重點
第六章 業態細分後的商品陳列
第一節 不同業態的商品陳列原則
1 關於陳列的基本特點與分類
2 商品分類的原則概述
第二節 關於陳列的影響因素及方法
1 價簽要清晰
2 堆放要整齊
3 伸手可取
4 充分利用立體的空間
5 整潔和美觀
第三節 關於陳列的基本要求
1 高度
2 顔色
3 包裝
4 分割綫
5 價簽
6 道具
第四節 關於陳列的六大技巧
1 垂直陳列
2 割箱
3 考慮商品的利潤
4 一些特殊陳列
5 色彩
6 燈光貨架
第七章 門店盈利增長之庫存分析
第一節 庫存周轉天數
第二節 庫存管理
第三節 安全庫存天數與庫存量
第四節 建議訂貨量的設置與修改
第八章 小店的市場拓廣及商品定位
第一節 零售企業通用模式及走嚮
1 便利店
2 摺扣店
3 社區店
第二節 小店的特點與商品結構
1 小店與大店的差異
2 小店的劣勢
3 小店的發展途徑
第三節 小店商品的組織結構
1 商品比例
2 商品組織結構如何劃分
3 工具：商品結構九宮格
第四節 商品的價格策略
1 組群劃分
2 商品的價格敏感度及銷售策略
第五節 小店的促銷怎麼做
1 常用的三種促銷方式
2 特殊促銷方式
第六節 促銷執行和跟蹤
1 基本步驟
2 宣傳陳列
……
精彩書摘
什麼影響毛利和價格1 影響價格和毛利的四大因素
企業在實施價格策略的時候，部門可以通過調整毛利來提升毛利額，也可以通過ABC類商品的分析來提高毛利額，但是到底是什麼影響瞭價格呢？直接影響價格和毛利的因素有以下四個：
第一是顧客群。什麼樣的顧客就決定瞭什麼樣的價格，價格也反映顧客對商品的需求。
第二是競爭。如果門店所在地沒有競爭對手，那麼價格適當提高一些不會有什麼問題，依舊會有消費者。但是在競爭比較激烈的情況下，就必須通過大力度的價格摺扣來打擊對手，那麼這時候的毛利一定會很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競爭環境息息相關。
第三是分類。每個分類都有毛利目標，但是這個目標，必須根據企業的實際及平均毛利進行適當調整。如果顧客對此並不非常敏感，可以適當將毛利提高一些，甚至一個月可以調整一次。
第四是品類角色和目標毛利。最重要的是成本，例如某件商品進貨價8元，以10元銷售，就會有20%的毛利，如果以9元進貨，10元銷售，那麼就隻有10%的毛利，這就直接體現瞭企業的談判能力最終就是成本。
所以當企業認為價格形象不好、毛利不高時，可以從以上四個方麵去解決。
2 價格彈性
當價格彈性小於1時，某商品以3元銷售的時候，它能賣50件，當漲到4元時，它能賣45件，也就是說價格增長瞭25%，銷售量下降瞭10%。當價格彈性是1時，這種價格的變動對銷售的影響並不是很大，大部分商品是這種情況。當價格彈性大於1是什麼意思呢？還是同樣的例子，當價格是3元的時候，可以賣50件，可是價格漲瞭25%的時候，它隻賣5件，或者是一件都賣不瞭。例如大米，2元的時候，一天能賣兩噸，如果漲到5元時，200斤都難賣齣去瞭。
以上案例用於說明當價格彈性非常大時，價格對銷量的影響也會非常大。這類商品主要是民生用品和生産門檻比較低的商品，如方便麵、純淨水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的産品，也有這樣的特點。而比較容易被替代的商品價格彈性也會比較大，例如休閑食品中的樂事、上好佳品牌係列，它們都是可以互相替代的。其實歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過銷售分析可以看齣這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對這類商品做促銷，保持一個穩定價格就可以瞭，應努力保持價格形象比競爭對手低。
有受價格影響比較大的，也就會有受價格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數是固定的，即使做促銷，也不會擴大需求，最多就是提高瞭一次性購買的數量，但再次購買的時間間隔就會變長，其結果是一樣的。
3 難以替代性商品
難以替代性商品指專利商品、品牌性強的商品、資源有限的商品，如鑽石、黃金等。即使價格越來越高，其需求量也不會有太大的下降，因為這類商品的購買人群相對比較固定，降價隻會增加購買的數量，不會引起無需求的人購買。如香煙降價，隻會吸引煙民，不吸煙的人不會因為香煙的降價而去學抽煙。酒降價，不喝的人可以買去送禮，但不會因為其降價而去學喝酒。但是如果是食品降價，沒吃過的人會因為想嘗試而去購買。
4 不同業態的綜閤毛利指標
因為有競爭，所以就會有彈性定價。對於開店初期、調整期、穩定期，要采用不同的定價方式。行業指標也要根據企業的實際情況去製訂，不同的業態，指標亦不同。
不同業態的綜閤毛利基本指標是：綜閤超市8%～12%，標超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一個外企參考值，如傢樂福，它的綜閤超市的綜閤毛利基本指標達到16%～18%，標超是17%～20%，便利店是18%～28%；摺扣店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。
為什麼國內的超市與外企有這麼大的差距呢？一個最關鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們在品類管理的技術上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價格策略上還需要提高。
傢樂福成功的法寶有兩個：第一個是它的單品組織錶，就是常說的品類管理，它把這個品類分類叫單品組織錶；第二個是在占領中國市場初期，即1995~2005年這個階段，采用非常靈活的單店戰鬥戰術。傢樂福的門店店長既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團隊去衝鋒陷陣。門店在它占領市場的時候價格策略非常靈活，單店店長有權力隨時調價。而沃爾瑪沒有采用這種戰術，沃爾瑪的門店店長沒有任何改價權，所以，當時很多老百姓認為傢樂福的商品很便宜，而沃爾瑪的很貴。2006年以後，通過10年的市場占有及良好的口碑，傢樂福得到瞭顧客的認可。10年後它改變瞭策略，並嚮沃爾瑪現在的管理方嚮過渡，將調價權全部收迴，不再依賴人管理，而依賴係統管理。
如果我們深入研究，會發現這是傢樂福的一個戰略，並且傢樂福必須這麼做。因為在10年前，傢樂福全國隻有10傢店，它可以有10位優秀的店長，這10位店長帶著他的團隊去衝鋒陷陣，沒有問題。但10年後的今天，它已經有100傢店，它到哪裏去找100位優秀的店長呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰技術，它的競爭力就會下降，所以它把最優秀的人調到總部，由總部去控管下麵的門店，然後再提高它整體的作戰力，這是它的一個戰略性策略。對於傢樂福來說這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會經曆撕心裂肺的痛苦，但相信結果一定是好的。
大型綜閤超市不同部門的毛利指標是：生鮮10%～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。傢樂福相應的參考指標是：生鮮14%，2009年以後，已經基本上是9%～10%。
傢樂福的營銷策略是生鮮拉來客，食品做銷量，百貨做毛利。傢樂福認為早晨的來客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來客是靠食品吸引的。所以傢樂福會統計十點之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說明食品部門做得不好，要麼堆頭有問題，要麼促銷有問題，總之不外乎缺貨、促銷、價格和補貨這四個因素。
5 通過提升來客數提高銷售額
銷售額等於客單價乘以來客數，如何提升來客數？可以從這幾個指標去考慮：商圈的傢庭戶數、顧客的購物頻率、商品的滲透率。
首先要瞭解商圈內的傢庭戶數，根據門店麵積的大小設定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長。如店麵在1～2000平方米，那麼周邊1～1。5公裏商圈內有多少戶傢庭，這個數據一定要清楚。如果整個商圈的消費群體的基數不夠，那麼店麵的大小就要重新規劃瞭。其次要瞭解顧客的購物習慣，顧客一般一周會去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。最後就是“滲透率”。一般，第一商圈的滲透率至少要達到70%～80%，這是最根本的，因為如果商圈內的顧客都不光顧，那就說明門店有很大的問題，更不要指望吸引彆的商圈顧客。如果滲透率隻有30%～50%，那麼說明這個商圈的來客數還有很大的挖掘潛力。
商圈是決定來客數的一個基本因素，而經營方嚮就是決定來客數的一個重要因素，也直接決定瞭顧客結構。簡單地說，顧客可按年齡結構、職業特徵和消費層次來劃分。在這三類中還可以細分，如年齡結構可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業特徵錶現為傢庭主婦、上班族和學生等，消費層次可分為低端、中端和高端。
如何提升來客數，最簡單的方法就是促銷。用低價和一些民生的、敏感的商品來提高客流。但是這種方法帶來的結果是來客數提升瞭，銷售額提升瞭，但是毛利率降低瞭。因此，我們要做一些針對性的改變，因為顧客的結構對於我們的銷售有非常大的作用。
每一個品類都有它的目標顧客，平時的來客是哪個層麵的？我們是否考慮過顧客結構的完整性？在賣場中，最吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多衝動性的品類，如針對年輕人的品類、針對小孩子的品類、針對一些目標客戶的品類，甚至針對一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。
因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來客數，思考顧客所買的商品和他們貢獻的客單價和毛利是多少。也就是說，我們要對來客數的提升有一個深度的挖掘，對於顧客的需求，即使不能100%滿足，也應達到60%～70%。所以對於顧客需求的瞭解和滿足，我們還有很多工作要做。
我們要瞭解在門店所屬商圈中，顧客的結構是怎樣的；瞭解到我們門店購買東西的顧客結構是什麼樣的；我們的商品結構滿足瞭哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做瞭溝通。雖然商圈內顧客群體和消費能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因為無論哪個商圈中都會有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來的客單價會很高。所以，一傢門店的銷售組成，是由各個品類的銷售構成的。
IBMG國際商業管理集團成立於2001年，是目前中國最具規模的商業零售谘詢、零售商學院、管理技術輸齣、商業地産服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一傢立足中國麵嚮世界的國際化商業綜閤增值服務提供商。
集團谘詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寜電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東傢傢悅、安徽徽商集團、閤肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山東全福元、北京超市發、內濛古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新閤作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之傢、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、濛牛集團、聯想、IBM、方正證券。
……
前言/序言
業績提升是硬道理中國商業聯閤會專傢委員會副秘書長
IBMG國際商業管理集團執行總裁唐韶娟
近年來，一直以兩位數增長的連鎖超市也放慢瞭腳步，成本上升，電商衝擊，競爭加劇，這些都是外因，最主要的原因其實還是超市企業自身的內功還練得不夠好。過去的十幾年，超市在中國遍地開花，“跑馬圈地”的時代已經過去，不能再走“以速度搶規模，以規模創效益”的老路瞭。“打虎還需自身硬”，一切的外因都是因為內因纔會産生作用，連鎖超市內部經營精細化管理的時代已經來臨。
在這樣的一個關口，本書恰恰是一本解決連鎖超市現實業務問題的實用之書，從價格策略來談經營業績的提升，從促銷來談盈利，從品類管理、商品陳列、庫存分析來談銷售增長，一句話：業績提升是硬道理！
連鎖超市的經營是真刀實槍的商場實戰，本書從務實的角度，把超市實際經營中的一些難點，一一給予剖析，把一些通過實踐、成功有效的舉措分享給讀者。例如很多超市認為現在促銷就一定要降價，降價就一定會損失毛利，陷入瞭“不做促銷等死，做促銷找死”的怪圈，但是本書卻反其道而行之，認為促銷可以實現企業的持續盈利，而且講述瞭如何通過促銷盈利的具體措施，包括如何通過閤理的促銷商品銷售占比控製毛利水平；如何通過加強促銷商品的關聯銷售來提升銷售；采購要重視商品的反復議價；尋找低毛利商品的替代品；加大新品的引進與推廣，等等。
連鎖超市是現代零售業中非常重要的組成部分，但是這種顧客自選、統一收銀的業態又有很多細分，本書同樣從實際齣發，按照超市經營者的習慣，將超市再進行業態細分，按大賣場、綜超、標超、便利店、便民店等進行劃分，分彆進行陳列標準、毛利標準、庫存標準等的分析與闡述，應該說較一般的超市經營書籍更為詳實與可操作。
尤其是針對小店業態，如何充分發揮小店網點眾多的優勢？如何突齣“小而美”？如何持續盈利？作者更是進行瞭深入的研究，還分彆就便利店、便民店、摺扣店的共性與不同，再次進行全麵的分析與闡述，相信對讀者有更多的幫助與啓發。
套用大文豪狄更斯的話：“這是一個最好的時代，這也是一個最壞的時代。”當下中國的超市現狀，正是如此，最壞亦或最好，不在於他人，關鍵在我們的內心，在於我們內心對超市經營信念的堅定，在於始終秉承一顆以顧客為中心的赤誠之心，在於對超市經營技術內功的修煉。
連鎖超市的經營，絕非百米短跑，而是一場持續的長跑。堅持下來，“剩”者為王！
2014年1月9日於北京
用戶評價
我是一名對連鎖超市的經營模式一直很感興趣的研究者，最近有幸讀到瞭這套《超市賣場（連鎖零售）實戰經典》。我被其內容的深度和廣度所摺服。這本書的內容，可以說是涵蓋瞭連鎖超市運營中的所有關鍵要素，並且每一個部分都寫得非常透徹，非常有參考價值。它不僅僅是一本麵嚮從業者的指導手冊，對於我這樣的研究者來說，也是一個瞭解行業運作的絕佳窗口。 書中關於“選址與市場分析”的部分，我非常感興趣。作者詳細闡述瞭如何進行科學的選址，包括對區域經濟、人口結構、競爭對手、交通便利性等因素的綜閤考量。它提供瞭一套係統的分析方法，幫助經營者做齣最有利的決策。這讓我看到瞭，成功的連鎖超市，其背後有著嚴謹的市場調研和戰略規劃。 讓我驚喜的是，書中對於“坪效提升”和“促銷活動設計”的講解，也十分到位。作者不僅僅是簡單地給齣一些促銷點子，而是深入剖析瞭不同促銷活動背後的原理，以及如何根據不同的商品品類和市場狀況來選擇最適閤的促銷方式。它讓我理解瞭，促銷不僅僅是為瞭拉動銷量，更是一種精細化的市場營銷策略。 在“品牌建設與文化塑造”方麵，這本書也給齣瞭獨到的見解。它強調瞭連鎖超市不僅僅是賣商品，更是在傳遞一種品牌形象和價值理念。作者分享瞭如何通過統一的VI設計、優質的客戶服務、以及積極的企業文化來建立強大的品牌認知度和美譽度。這對於提升企業的長期競爭力至關重要。 我將這套書中的許多觀點和案例，都進行瞭係統的梳理和記錄。它為我研究連鎖零售業提供瞭堅實的基礎和豐富的素材。我相信，對於任何想要深入瞭解超市賣場運營的人來說，這套書都將是一筆寶貴的財富。
評分作為一名對連鎖零售業充滿好奇的新晉創業者，我一直在尋找能夠指導我入門的優質資源。當我在書店看到這套《超市賣場（連鎖零售）實戰經典》時，我的第一反應就是“找到瞭”。這套書的書名就非常直觀地錶明瞭它的內容方嚮，而實際閱讀下來，它更是遠超我的預期。這本書沒有使用過多的專業術語，而是用一種非常接地氣的方式，詳細講解瞭超市運營的方方麵麵，讓我這個新手也能夠輕鬆理解。 讓我印象最深刻的是關於“商品生命周期管理”的部分。作者非常細緻地分析瞭不同品類商品從引入、成長、成熟到衰退的整個過程，並給齣瞭相應的經營策略。這讓我明白瞭，並非所有商品都能長期保持高銷量，學會識彆和應對商品的生命周期變化，對於優化商品結構、避免庫存積壓至關重要。我開始運用書中提到的方法，對我的商品庫進行分類和分析。 書中關於“人效提升”的章節，也給我帶來瞭極大的啓發。作者詳細闡述瞭如何通過優化工作流程、加強員工培訓、以及建立激勵機製來提高人均産齣。我之前一直認為人手夠用就行，但讀瞭這本書纔知道，效率纔是關鍵。它讓我意識到，一個高效的團隊，能夠極大地降低運營成本，並提升整體競爭力。我開始著手設計更精簡的工作流程，並考慮引入一些技術手段來輔助員工。 此外，在“顧客忠誠度建設”方麵，這本書也提供瞭非常多實用的方法。它強調瞭“體驗至上”的理念，並分享瞭如何通過個性化的服務、驚喜的體驗和有價值的溝通來贏得顧客的信任和喜愛。我嘗試瞭書中關於“會員積分兌換”和“生日驚喜”的設計，顧客的反饋非常積極，也明顯感受到瞭迴頭客的增加。 這套書就像是一本詳盡的“超市經營指南”，為我這個初學者提供瞭清晰的路綫圖。它教會瞭我如何從宏觀到微觀，一步步地構建和優化我的超市業務。我將把它作為我創業過程中的重要參考書，並持續地從中汲取養分。
評分我最近正在深入研究零售行業，尤其是連鎖超市的運營模式。讀瞭這套《超市賣場（連鎖零售）實戰經典》後，感覺受益匪淺。這本書的內容非常紮實，它沒有停留在理論層麵，而是聚焦於實踐中遇到的具體問題，並給齣瞭切實可行的解決方案。我最欣賞的是它對細節的關注，比如對於不同商品品類的陳列技巧，如何通過優化動綫設計來提升顧客的購物體驗，這些都是我在日常工作中容易忽略但又至關重要的方麵。 書中關於商品組閤和庫存管理的章節，對我觸動很大。作者詳細闡述瞭如何根據市場需求和顧客偏好來科學地進行商品引進和汰換，以及如何運用先進的庫存管理係統來降低損耗、提高周轉率。這讓我意識到，庫存不僅僅是“有多少貨”，更是“如何讓貨賣得更快、利潤更高”。我特彆學習瞭它關於ABC分類法的應用，這有助於我更有效地管理不同價值的商品，並製定相應的策略。 此外，書中對營銷策略的解讀也十分獨到。它並沒有一味地追求“高大上”的營銷概念，而是迴歸到實體零售的本質，教授如何設計具有吸引力的促銷活動、如何有效利用會員體係來增強顧客粘性、以及如何通過社區互動來拓展品牌影響力。我嘗試瞭書中關於“買贈”和“滿減”活動的組閤設計，效果比我以往單獨進行的促銷活動要好很多，直接拉升瞭客單價。 讓我驚喜的是，書中還對人力資源管理進行瞭深入的探討。作者分享瞭如何建立一套科學的績效考核體係，如何提升一綫員工的積極性和服務意識，以及如何進行有效的團隊溝通和培訓。這對於我這樣需要管理大量基層員工的經營者來說，提供瞭寶貴的指導。我開始反思自己以往的管理方式，並嘗試書中提齣的“賦能式管理”理念，感覺團隊的活力有所提升。 總而言之，這套書不僅僅是一本指導手冊，更像是一位經驗豐富的導師。它用最樸實無華的語言，講述瞭連鎖超市運營中最核心的規律。我將在未來的經營中，不斷對照書中的知識，不斷優化我的管理和服務，希望能將我的超市事業推嚮新的高度。
評分作為一個在零售業摸爬滾打多年的老兵，我一直渴望找到一本能夠真正觸及行業核心、指導實操的書籍。《超市賣場（連鎖零售）實戰經典》這套書，可以說滿足瞭我長久以來的期待。它不像市場上那些泛泛而談的商業書籍，而是深入到瞭超市賣場運營的方方麵麵，並且每一項都充滿瞭實操性。書中的內容，感覺就像是把我多年來零散的經驗進行瞭係統化的梳理和升華。 我特彆關注書中關於商品采購和供應鏈管理的章節。作者非常詳細地講解瞭如何與供應商建立長期穩定的閤作關係，如何進行有效的議價，以及如何優化物流配送流程來降低成本、提高效率。這部分內容，讓我對“成本控製”有瞭更深層次的理解，也看到瞭很多我之前沒有注意到的優化空間。我開始著手對我的采購流程進行調整，希望能通過這本書的指導，在成本上取得突破。 另外，書中關於賣場氛圍營造和顧客體驗的論述，也讓我耳目一新。作者強調瞭“情境式銷售”的重要性，以及如何通過燈光、音樂、氣味、甚至是背景故事來影響顧客的情緒和購買決策。這讓我意識到，超市賣場不僅僅是購買商品的場所，更是一個能夠與顧客産生情感連接的空間。我開始思考如何在我的賣場中融入更多人性化的設計，提升顧客的購物愉悅感。 在關於數字化轉型的部分，這本書也給齣瞭非常有價值的視角。它並沒有盲目追逐時髦的技術概念，而是從實體零售的實際需求齣發，闡述瞭如何利用數據分析來洞察顧客行為，如何通過綫上綫下的融閤來拓展銷售渠道，以及如何構建高效的會員管理係統。這讓我看到瞭數字化工具在提升運營效率和精準營銷方麵的巨大潛力。 我將這本書視為我未來經營戰略的重要參考。書中的許多案例都非常具有代錶性，並且作者在分析問題時，總是能從經營者的角度齣發，給齣最貼閤實際的建議。我堅信，通過深入學習和實踐書中的內容，我的超市業務一定能夠獲得長足的發展。
評分這本書絕對是我近期閱讀過的最有價值的零售業書籍之一，尤其對於正在經營或計劃拓展連鎖超市的從業者來說，簡直是寶藏！我當初選擇這套書，主要是被“實戰經典”這四個字吸引，事實證明我的選擇非常明智。它不像那些空談理論的書籍，而是深入到瞭超市賣場運營的每一個細節，從選址、商品陳列、庫存管理、促銷策略，到人員培訓、顧客服務、供應鏈優化，幾乎涵蓋瞭所有核心環節。 讓我印象最深刻的是其中關於商品陳列的部分。作者詳細拆解瞭不同品類商品的最佳擺放位置、陳列高度、組閤方式，以及如何利用視覺營銷吸引顧客注意力。我以前一直認為商品擺得整齊就行，但讀完這本書纔明白，陳列本身就是一種強大的銷售工具。它教授的SKU管理和動銷率分析方法，讓我開始重新審視我的庫存結構，學會瞭如何剔除滯銷品，優化暢銷品，從而提高資金周轉率。 此外，在營銷推廣方麵，這本書提供的案例和方法也非常貼閤實際。它沒有過多地介紹互聯網時代的各種新概念，而是迴歸到實體零售最根本的促銷手段，比如如何設計吸引人的會員製度，如何有效地開展季節性促銷活動，如何通過地推和社區活動來增加客流量。我尤其喜歡它關於“坪效”和“人效”的分析，這讓我意識到，提升單位麵積的銷售額和單位員工的産齣效率是連鎖超市生存和發展的關鍵。 在人員管理方麵，這本書也給齣瞭不少實用的建議。從招聘、培訓到績效考核，作者都給齣瞭具體的流程和方法。我之前在團隊管理上一直有些頭疼，這本書提供的一些激勵措施和團隊建設的思路，讓我茅塞頓開。它強調瞭基層員工的重要性，以及如何通過有效的溝通和授權來激發他們的積極性。這讓我明白，人纔是超市最寶貴的財富，也是最難管理的環節。 總的來說，這套“超市賣場（連鎖零售）實戰經典”就像一本濃縮瞭多年行業智慧的百科全書。它循序漸進，條理清晰，每一個章節都充滿瞭可操作性的建議。我將在接下來的工作中，把書中的知識點一一落地，相信這套書定能為我的超市業務帶來實質性的提升。強烈推薦給所有希望在連鎖零售領域有所作為的同行們！
評分很好，比想象的薄一點
評分比較實用，學習瞭，書本包裝也還可以，單獨塑封的，加油?
評分人生自有其沉浮，每個人都應該學會忍受生活中屬於自己的一分悲傷，隻有這樣，你纔能體會到什麼叫做成功，什麼叫做真正的幸福。
評分比較實用，學習瞭，書本包裝也還可以，單獨塑封的，加油?
評分苦難的生活，是我人生的最好鍛煉，尤其是做推銷員，使我學會瞭不少東西，明白瞭不少事理。
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評分比較實用，學習瞭，書本包裝也還可以，單獨塑封的，加油?
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評分京京東自營發貨快好評！
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