編輯推薦

作為世界上最知名的管理學大師、最偉大的商業思想傢之一，邁剋爾?波特已在企業競爭的領域研究瞭數十年。 《競爭戰略 》、《競爭優勢》等“競爭係列”作品是其代錶性經典著作，也被譽為管理界的“聖經”。
因波特提齣的“五力模型”、“三種競爭戰略”等理論，使他成為全球最有影響力的50位管理大師之首。今天，中信齣版社隆重推齣瞭全新版的《競爭戰略》《競爭優勢》，不但對原書進行瞭重新翻譯，使這部經典管理作品的內容更準確，同時也增加瞭可讀性。此外，時至今日，波特的“競爭係列”對所有的企業傢、管理學傢、各大MBA院校師生等人士仍具關鍵性的指導意義，是企業經營的首選必讀書。

內容簡介

《競爭優勢》是由當今全球第一戰略權威、“競爭戰略之父”、美國哈佛大學教授邁剋爾?波特所著。本書及《競爭戰略》、《競爭論》、《國傢競爭優勢》等作品被公認為管理學界的“聖經”。

作者簡介

邁剋爾?波特，哈佛商學院終身教授，當今世界競爭戰略與競爭力領域公認的第一權威，被譽為“競爭戰略之父”。他也是當今最偉大的商業思想傢之一。在埃森哲公司和《時代》雜誌對全球最有影響力的50位管理大師的排名中，波特位居第一。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。
波特獲得的崇高地位源於他所提齣的“五力模型”、“三大戰略”等理論。作為國際商業領域備受推崇的大師之一，波特至今已齣版瞭18部作品。

主要作品有：
《競爭戰略》
《競爭優勢》
《競爭論》
《國傢競爭優勢》（上）
《國傢競爭優勢》（下）

目錄

推薦序1// VII
推薦序2// IX
前言// XI
自序// XVII
01 競爭優勢：核心概念// 001
第一部分 競爭優勢的原則
02 價值鏈和競爭優勢// 029
03 成本優勢// 051
04 差異化// 095
05 技術和競爭優勢// 131
06 競爭對手的選擇// 161
第二部分 行業內的競爭範圍
07 行業細分和競爭優勢// 187
08 替代// 219
第三部分 公司戰略和競爭優勢
09 業務單元之間的關聯// 255
10 橫嚮戰略// 289
11 實現關聯// 305
12 互補産品和競爭優勢// 331
第四部分 進攻和防禦競爭戰略的意義
13 行業情景和不確定情況下的競爭戰略// 355
14 防禦戰略// 387
15 攻擊行業龍頭企業// 413

前言

《競爭優勢》英文版首次於1985 年齣版，是競爭三部麯中繼《競爭戰略》之後的第二部。《競爭戰略》的主要切入點是行業，而《競爭優勢》主要是對企業層麵的分析。本書旨在構建企業的概念框架，揭示競爭優勢的基礎及其可持續性。
本書的核心是企業活動基礎論（activity-based theory）。若要在任何行業內競爭，企業必須實施多項具體的活動，包括訂單處理、拜訪買方、組裝産品和訓練員工等。相比營銷或者研發等傳統部門，活動（activities ）的覆蓋範圍較小。活動會産生成本，但開展活動能為顧客創造價值，所以它是競爭優勢的基本單位。
本書介紹瞭價值鏈的概念。價值鏈是企業活動戰略思維、評估活動相對成本和角色的通用框架。買方願意為某個産品或者服務支付的價格與生産産品或提供服務所開展活動的成本之間的差彆決定瞭利潤。通過價值鏈，人們得以嚴謹地思考要求溢價的買方價值的源泉，明白某種産品或者服務能夠取代其他産品或者服務的原因，而戰略定義瞭企業活動內在一緻的性質，是區分企業與對手的標誌。
企業基於活動的觀點為我們思考企業多元化戰略提供瞭基礎。本書探討瞭競爭中互補性産品或者服務的作用，以及某些行業的競爭優勢。活動是我們分析多元化經營策略的競爭優勢和劣勢的基本工具。從活動共享或者不同活動之間專有技術的轉化這一角度，能夠更加深刻地理解多元化競爭為企業創造附加值的能力，這使得人們能夠對協同增效這個難以捉摸的概念進行更具體、更嚴密的界定。除瞭這些問題外，本書還探討瞭跨部門業務協作過程中麵臨的組織層麵的挑戰。隨著全球企業兼並新浪潮的到來，企業從中獲得的競爭價值尚待商榷，這些問題作為核心再次擺在瞭人們的麵前，亟待解決。
最後，企業的活動基礎觀為我們分析國際戰略乃至通俗意義上的跨地區競爭提供瞭強大的理論框架。在國際競爭中，企業能夠在多個區域擴展活動[ 我將這種現象稱為活動配置（configuration）]，在全球範圍內的多個地區協調活動，贏得潛在的競爭優勢。由於本書篇幅較長，有關國際問題，我將另行撰書闡述。按照這個思路，我們還要分析地理位置在獲取競爭優勢過程中所起的作用。競爭三部麯的第三部《國傢競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations） 就探討瞭這個問題。
本書英文版齣版後13 年的時間裏，我看到書中所提的基本概念被人們廣泛認可，這讓我深受鼓舞，甚感欣慰。競爭優勢和可持續性競爭優勢（sustainable competitive advantage ）已經成為人們耳熟能詳的名詞。活動這一概念不僅在處理競爭和戰略問題上作用顯著，在應對諸如服務管理和競爭中的信息技術作用等功能問題上也被廣泛應用。雖然基於活動的成本核算（activity-based costing ）在戰略應用層麵尚不成熟，但它已經成為管理會計的新標準。
迴首過去，我作為一名學者，對於本書産生的反響非常滿意。雖說本書吸收瞭産業經濟學豐富的傳統，但以前的管理學或者經濟學文獻並沒有對競爭優勢進行界定。在我提齣這個問題後，齣現瞭更多有關競爭優勢的論述。我們應該如何理順、係統地分析與成本、差異化相關聯的競爭優勢的根基，進而反映企業之間的本質區彆？當下，我相信企業活動已經成為分析成本最基本的工具。隨著研究的深入，競爭優勢這個概念比我預期的作用更強大。
為什麼？因為通過競爭優勢，我們能夠不偏不倚地定義企業競爭的本質，避免瞭過度寬泛或者片麵的特徵界定。業內早期的研究將優勢歸結為企業總體的規模或者所占的市場份額。這種結論過於簡單，理由如下。首先，在企業的某些方麵，規模和市場份額對成本以及産品和服務的差異化更有影響力。其次，在很多行業裏，中小型企業的業績遠超大型企業。最後，即使在那些企業規模和市場份額與齣色的業績密不可分的行業裏，企業規模和市場份額也往往是獲得競爭優勢的結果，而不是取得競爭優勢的原因。
其他試圖解釋競爭優勢的概念，包括優點和缺點、關鍵的成功要素或者獨特能力，都恰如其分地承認瞭企業的多麵性，但是卻沒能係統嚴格地界定優勢的來源，更無法與企業的贏利能力聯係起來。本書論證的前提是競爭優勢取決於多種因素，所有優勢都可以與具體的企業活動關聯，它們與企業活動和供應商活動以及顧客活動之間聯係起來的方式相關。本書闡明瞭一項活動具備優勢的根本原因：為什麼企業能夠降低成本？活動如何能創造可見的買方價值？本書強調瞭最有利的競爭地位往往源自於多項活動的經驗積纍。建立在多項活動基礎上的優勢更容易被人發現，也更容易被模仿。最後，活動和價值鏈說明企業作為一個互相依賴的係統，其組成部分必須保持內在一緻。

從更廣泛的意義來講，本書更加具體地界定瞭戰略以及實施的步驟。活動是企業日常行為的體現，是實在的，能為人所見，且得到妥善管理。戰略不僅是一種廣義的願景，也是企業開展活動的具體方略，企業憑藉戰略及其實施區彆自己和對手。成本領先戰略涉及一係列的活動選擇，差異化戰略也一樣。
活動是連接戰略和實施的橋梁。從廣義的概念來定義戰略，對於明確區分戰略和結構具有非凡的實踐意義。戰略的內容和實施的方式有著本質的不同。當人們意識到企業發展是謹慎地開展一係列活動的結果後，就會以為以前對戰略、策略和組織的定義不夠清楚。戰略體現在多種活動的實施過程中，這些活動主要是為選定的買方創造特定的價值。每個活動的設置都體現在活動執行的方式中，包括需要使用的人力、物力因素以及組織層麵的安排。而能力也體現在具體的活動中，不再是與成本或者買方價值無關的抽象概念。
企業的職能一般被視為組織層麵的職責，如薪酬體製、員工培訓，甚至總體的決策結構等。其實，它們也是活動。我稱其為輔助活動，以區彆於直接與企業生産、交付、營銷或者産品服務等相關的活動。輔助活動本身可以是企業競爭優勢的來源，企業競爭的活動方式同樣影響瞭企業與員工以及其他公司正當的契約關係。活動還為企業劃定正確的組織界限提供瞭框架。
因此，活動使得戰略能在企業發展實踐中得以執行。換言之，將企業看作是一係列活動的集閤明確地說明瞭企業上下所有人都是戰略的一部分，這恰好說明瞭企業員工必須都要理解戰略。唯有如此，他們纔能理解活動安排的原理以及彼此的關聯。
本書中提齣的觀點也許比《競爭戰略》中提齣的觀點操作起來難度更大，主要原因是本書提齣的觀點隻有在更加深刻而全麵理解企業行為的前提下纔能領會。在習慣瞭尋找簡單的管理處方的世界裏，無論在過去還是現在，詳細的活動分析都是讓人頭疼的事情。要找到實例來展示企業工作的價值鏈，具體操作起來總會碰到睏難。企業是一個復雜的體係，靠若乾個例子就想理解並掌握全局是不可能的。話又說迴來，深入的案例研究也很難得。首先要求參與調查的企業能夠透露大量的信息，但多數成功的企業都將企業活動的詳細安排視為企業機密，外界想要知曉企業活動構造很難，這正是企業具有持久競爭力的重要原因。
在本書齣版十幾年後，書中的觀點依然深入人心。在競爭和戰略領域，存在將外部因素（如行業結構和定位）與內部因素（如核心能力和關鍵資源）進行區分的明顯傾嚮。有些人認為企業的內因對其生存發展起的作用更大。將競爭優勢和企業的核心能力與關鍵資源形成對立，是一種方嚮的錯誤，錯解瞭問題的核心，這樣的二分法是錯誤的。
認為企業的競爭地位與那些貌似持久的企業內部實力、名聲和組織能力是兩碼事，這種想法過於簡單。事實上，活動能夠將這兩者聯係起來。那麼，企業究竟是一係列活動的集閤，還是諸多資源和能力的集閤？顯然，兩者都是。但是活動是企業的作為，它們定義瞭與企業相關的資源和能力。活動能讓人理解要素市場和産品市場定位之間的聯係。企業活動具體可見，能夠操作，且直接與成本和差異化關聯。絕大多數資源和能力可以因一個特定的戰略體現齣價值，也可以因另一個戰略而削弱價值。倘若企業的資源或者能力與活動、戰略和行業分離，“內嚮”的企業無異於閉門造車。分析企業已有的資産，從中可以瞭解企業的內情，但這絕不等於讓企業割裂自身與周圍的關係。
本書為我們描述和評估戰略提供瞭邏輯框架。通過聯係企業的活動，理解企業形成競爭優勢的原因，我們深入挖掘戰略的可行性就有瞭基礎。迴首過去，顯然本書已經引導我們通過調查思考更深層次的問題。這些問題正是我當前的研究課題：活動差異如何能提升企業獨特的競爭地位？何時正確權衡不同的市場定位？企業活動難以被模仿的原因是什麼？各種活動彼此如何契閤？隨著時間的流逝，如何實現企業獨特的市場定位? 
有一點是肯定的，對於企業超越對手、卓爾不群的原因到底是什麼，我們還有很多知識需要學習。企業如何發現其獨特戰略，並根據實際情況落實？當環境變化時，應如何調整？這些過程紛繁復雜，要得到正確的答案，需要我們用整體性的思維來思考。
邁剋爾?波特1998 年1 月於馬薩諸塞州布魯剋萊恩

精彩書摘

《競爭優勢》英文版首次於1985 年齣版，是競爭三部麯中繼《競爭戰略》之後的第二部。《競爭戰略》的主要切入點是行業，而《競爭優勢》主要是對企業層麵的分析。本書旨在構建企業的概念框架，揭示競爭優勢的基礎及其可持續性。
本書的核心是企業活動基礎論（activity-based theory）。若要在任何行業內競爭，企業必須實施多項具體的活動，包括訂單處理、拜訪買方、組裝産品和訓練員工等。相比營銷或者研發等傳統部門，活動（activities ）的覆蓋範圍較小。活動會産生成本，但開展活動能為顧客創造價值，所以它是競爭優勢的基本單位。
本書介紹瞭價值鏈的概念。價值鏈是企業活動戰略思維、評估活動相對成本和角色的通用框架。買方願意為某個産品或者服務支付的價格與生産産品或提供服務所開展活動的成本之間的差彆決定瞭利潤。通過價值鏈，人們得以嚴謹地思考要求溢價的買方價值的源泉，明白某種産品或者服務能夠取代其他産品或者服務的原因，而戰略定義瞭企業活動內在一緻的性質，是區分企業與對手的標誌。
企業基於活動的觀點為我們思考企業多元化戰略提供瞭基礎。本書探討瞭競爭中互補性産品或者服務的作用，以及某些行業的競爭優勢。活動是我們分析多元化經營策略的競爭優勢和劣勢的基本工具。從活動共享或者不同活動之間專有技術的轉化這一角度，能夠更加深刻地理解多元化競爭為企業創造附加值的能力，這使得人們能夠對協同增效這個難以捉摸的概念進行更具體、更嚴密的界定。除瞭這些問題外，本書還探討瞭跨部門業務協作過程中麵臨的組織層麵的挑戰。隨著全球企業兼並新浪潮的到來，企業從中獲得的競爭價值尚待商榷，這些問題作為核心再次擺在瞭人們的麵前，亟待解決。
最後，企業的活動基礎觀為我們分析國際戰略乃至通俗意義上的跨地區競爭提供瞭強大的理論框架。在國際競爭中，企業能夠在多個區域擴展活動〔 我將這種現象稱為活動配置（configuration）〕，在全球範圍內的多個地區協調活動，贏得潛在的競爭優勢。由於本書篇幅較長，有關國際問題，我將另行撰書闡述。按照這個思路，我們還要分析地理位置在獲取競爭優勢過程中所起的作用。競爭三部麯的第三部《國傢競爭優勢》（The Competitive Advantage of Nations） 就探討瞭這個問題。
本書英文版齣版後13 年的時間裏，我看到書中所提的基本概念被人們廣泛認可，這讓我深受鼓舞，甚感欣慰。競爭優勢和可持續性競爭優勢（sustainable competitive advantage ）已經成為人們耳熟能詳的名詞。活動這一概念不僅在處理競爭和戰略問題上作用顯著，在應對諸如服務管理和競爭中的信息技術作用等功能問題上也被廣泛應用。雖然基於活動的成本核算（activity-based costing ）在戰略應用層麵尚不成熟，但它已經成為管理會計的新標準。
迴首過去，我作為一名學者，對於本書産生的反響非常滿意。雖說本書吸收瞭産業經濟學豐富的傳統，但以前的管理學或者經濟學文獻並沒有對競爭優勢進行界定。在我提齣這個問題後，齣現瞭更多有關競爭優勢的論述。我們應該如何理順、係統地分析與成本、差異化相關聯的競爭優勢的根基，進而反映企業之間的本質區彆？當下，我相信企業活動已經成為分析成本最基本的工具。隨著研究的深入，競爭優勢這個概念比我預期的作用更強大。
為什麼？因為通過競爭優勢，我們能夠不偏不倚地定義企業競爭的本質，避免瞭過度寬泛或者片麵的特徵界定。業內早期的研究將優勢歸結為企業總體的規模或者所占的市場份額。這種結論過於簡單，理由如下。首先，在企業的某些方麵，規模和市場份額對成本以及産品和服務的差異化更有影響力。其次，在很多行業裏，中小型企業的業績遠超大型企業。最後，即使在那些企業規模和市場份額與齣色的業績密不可分的行業裏，企業規模和市場份額也往往是獲得競爭優勢的結果，而不是取得競爭優勢的原因。
其他試圖解釋競爭優勢的概念，包括優點和缺點、關鍵的成功要素或者獨特能
力，都恰如其分地承認瞭企業的多麵性，但是卻沒能係統嚴格地界定優勢的來源，更無法與企業的贏利能力聯係起來。本書論證的前提是競爭優勢取決於多種因素，所有優勢都可以與具體的企業活動關聯，它們與企業活動和供應商活動以及顧客活動之間聯係起來的方式相關。本書闡明瞭一項活動具備優勢的根本原因：為什麼企業能夠降低成本？活動如何能創造可見的買方價值？本書強調瞭最有利的競爭地位往往源自於多項活動的經驗積纍。建立在多項活動基礎上的優勢更容易被人發現，也更容易被模仿。最後，活動和價值鏈說明企業作為一個互相依賴的係統，其組成部分必須保持內在一緻。
從更廣泛的意義來講，本書更加具體地界定瞭戰略以及實施的步驟。活動是企業日常行為的體現，是實在的，能為人所見，且得到妥善管理。戰略不僅是一種廣義的願景，也是企業開展活動的具體方略，企業憑藉戰略及其實施區彆自己和對手。成本領先戰略涉及一係列的活動選擇，差異化戰略也一樣。
活動是連接戰略和實施的橋梁。從廣義的概念來定義戰略，對於明確區分戰略和結構具有非凡的實踐意義。戰略的內容和實施的方式有著本質的不同。當人們意識到企業發展是謹慎地開展一係列活動的結果後，就會以為以前對戰略、策略和組織的定義不夠清楚。戰略體現在多種活動的實施過程中，這些活動主要是為選定的買方創造特定的價值。每個活動的設置都體現在活動執行的方式中，包括需要使用的人力、物力因素以及組織層麵的安排。而能力也體現在具體的活動中，不再是與成本或者買方價值無關的抽象概念。
企業的職能一般被視為組織層麵的職責，如薪酬體製、員工培訓，甚至總體的決策結構等。其實，它們也是活動。我稱其為輔助活動，以區彆於直接與企業生産、交付、營銷或者産品服務等相關的活動。輔助活動本身可以是企業競爭優勢的來源，企業競爭的活動方式同樣影響瞭企業與員工以及其他公司正當的契約關係。活動還為企業劃定正確的組織界限提供瞭框架。
因此，活動使得戰略能在企業發展實踐中得以執行。換言之，將企業看作是一係列活動的集閤明確地說明瞭企業上下所有人都是戰略的一部分，這恰好說明瞭企業員工必須都要理解戰略。唯有如此，他們纔能理解活動安排的原理以及彼此的關聯。
本書中提齣的觀點也許比《競爭戰略》中提齣的觀點操作起來難度更大，主要原因是本書提齣的觀點隻有在更加深刻而全麵理解企業行為的前提下纔能領會。在習慣瞭尋找簡單的管理處方的世界裏，無論在過去還是現在，詳細的活動分析都是讓人頭疼的事情。要找到實例來展示企業工作的價值鏈，具體操作起來總會碰到睏難。企業是一個復雜的體係，靠若乾個例子就想理解並掌握全局是不可能的。話又說迴來，深入的案例研究也很難得。首先要求參與調查的企業能夠透露大量的信息，但多數成功的企業都將企業活動的詳細安排視為企業機密，外界想要知曉企業活動構造很難，這正是企業具有持久競爭力的重要原因。
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