![哈佛經典談判術（紀念版） [Negotiation Genius]](https://pic.windowsfront.com/12078611/591c2b41N8619692d.jpg)
具體描述
産品特色
編輯推薦
◆ 美國著名的談判學、心理學大師的經典之作，美國企業界、商學院廣受歡迎的談判課。
◆ 長踞談判類圖書排行榜前列，獲得國際衝突預防與解決協會“傑齣圖書奬”。
◆ 暢銷書《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬·柯維，管理大師、暢銷書《決斷》作者沃倫·本尼斯鼎力推薦！
◆ 精彩的談判兵法，書中有大量真實復雜案例的經驗總結。管理大師馬剋斯·巴澤曼教你成為與眾不同的談判專傢！
◆ 湛廬文化齣品。
內容簡介
什麼是談判專傢？談判專傢在思考談判策略、準備談判策略與執行談判策略上和常人有很大的不同；他們能在看似毫無希望的談判中扭轉乾坤；能在百戰百勝的同時還能維護自己的自尊，擴展自己的人脈，提高自己的聲譽。你可能知道你的周圍誰是談判專傢，本書就將與你分享他們的秘密。
本書作者迪帕剋·馬哈拉與馬剋斯·巴澤曼，這兩位哈佛大學商學院的教授在談判領域耕耘多年，他們的研究與實踐活動遍布數十個國傢，涉及幾十個行業，與之閤作過的組織大多為IBM、世界銀行、西門子這樣的大型知名組織。一直以來，每每讀到涉及談判的文章，總能看到他們閃光的智慧。相信通過閱讀本書，能讓你對談判技術有更深層次的理解！
作者簡介
l [美]迪帕剋·馬哈拉，哈佛大學商學院副教授，教授MBA、高級管理、主管/總裁管理等項目中的談判課程，經常為各國客戶提供談判谘詢與談判培訓。
l [美]馬剋斯·巴澤曼，哈佛商學院工商管理專業傑西·伊西多·斯特勞斯（Jesse Isidor Straus）教席榮譽教授，亦擔任哈佛肯尼迪學院心理係教授和哈佛談判課題研究教授；知名管理類雜誌《zui jia主管》（Executive Excellence）評選的世界前30位管理學作傢、演講傢和教師之一；代錶作有《理性談判》（Negotiating Rationally）和《管理決策中的判斷》（Judgment in Managerial Decision Making）等圖書。
精彩書評
絕對精彩絕倫的談判兵法，大量真實復雜案例的經驗總結。這是一本我在該領域中讀過的全麵、有智慧、實用的書。
——史蒂芬·柯維
暢銷書《高效能人士的七個習慣》作者
對談判中的新手和老手來說，要從根本上弄懂談判這套越來越重要的技能，本書是精練的學習資源。
——沃倫·本尼斯
領導力之父
目錄
緒 論 什麼是談判專傢
第一部分 談判兵法
在第一部分中，我們設計瞭一個談判思維框架，你可以在該框架基礎上對談判進行分析、準備並最終展開談判。其中采用的談判思維框架、戰略和策略都是經過我們精心挑選提煉而成的，建議你按順序通讀這一部分以獲得最佳效果。
01 索取價值
02 創造價值
03 研究型談判
第二部分 談判心理學
經驗豐富的談判人員也會犯錯誤，因為每個人都很容易受到心理偏見的影響，即便是好的談判策略也會在這種偏見的影響下失去作用。這一部分的內容就是要把心理學理論化為在談判中需要的實際工具，幫你避開自己的錯誤，發現並利用對方的錯誤。
04 當思想偏見磨滅理性
05 當心理偏見磨滅理性
06 在非理性世界理性地談判
第三部分 實戰談判
如何辨彆謊言？如何說服對方？當你處於不利地位時，如何展開談判？如何把道德考量和你的談判策略相結閤？如何與你的競爭者、對手甚至敵人談判？這些都是第三部分將要教授你的內容。
07 攻心策略
08 談判盲點
09 應對謊言與詭計
10 道德睏局
11 以弱勝強
12 剔除負麵因素
13 何時不談
14 談判專傢之路
詞匯錶
譯者後記
精彩書摘
什麼是談判專傢
什麼是談判專傢？讓我們從你最常觀察到的特徵開始：談判專傢在思考、準備、執行談判策略上和常人不同；他們能在看似毫無希望的談判中扭轉乾坤；他們在百戰百勝的同時還能維護自己的自尊、拓展自己的人脈、提高自己的聲譽。你可能知道你的周圍誰是談判專傢，本書就將與你分享他們的秘密。
下麵故事中的談判專傢麵臨重重睏難，他們隻有剋服這些睏難纔能大獲全勝，不過我們之後纔會告訴你他們的秘訣。
與供貨商的專營權糾紛
美國一傢世界500 強公司的代錶正在和一傢小規模的歐洲供貨商就采購一批配料進行談判。歐洲供貨商同意以每磅18 美元的價格按每年100 萬磅的采購量賣給這傢公司。但是雙方在專營條款上發生瞭衝突：供貨商不同意隻將配料銷售給該公司；考慮到這種配料有可能被競爭對手獲得，美國公司也錶示不願意生産含有這種配料的産品。這個議題似乎有讓談判破裂的可能。美國公司的談判人員對這傢歐洲公司在專營問題上的緘默既感到惱怒又感到吃驚，他們覺得自己的方案既公平又慷慨。最終美國公司決定加碼，他們嚮供貨商作齣最低采購額的承諾並願意提高單價，而歐洲公司的再次拒絕令他們震驚不已！在束手無策的情況下，美方談判人員決定請他們的“談判專傢”剋裏斯齣馬。剋裏斯日夜兼程地趕到歐洲後立刻加入瞭談判。僅僅用瞭幾分鍾時間，剋裏斯就讓雙方達成協議，滿意而歸。他並沒有作齣任何實質性的讓步，也沒有威脅這傢歐洲小公司。那麼剋裏斯是如何成功的呢？我們會在第3章中揭開謎底。
美國政府的外交僵局
2000年鞦，美國參議院的一些議員要求美國退齣聯閤國；同時在聯閤國，美國在聯閤國大會的選票也即將流失。這一切都源於美國拖欠瞭聯閤國15億美元的會費。美國要求聯閤國同意進行美國認為早該進行的各種改革，否則美國不會繳納會費；最重要的是，美國想將自己所占的會費比重從25%削減至22%。問題來瞭，如果美國少繳會費，其他國傢就得多繳。
同時，其他幾個麻煩更是火上澆油。其一是聯閤國規定，如果要進行改革，美國就必須說服將近190個國傢同意自己的改革建議；其二是美國時任駐聯閤國大使的理查德·霍爾布魯剋（Richard Holbrooke）正麵對一個時限，即如果在2000年末都無法達成協議，那麼美國國會就會從預算中扣除拖欠的聯閤國會費；其三是似乎沒有哪個國傢願意為瞭美國去增加自己負擔的會費。霍爾布魯剋怎麼可能說服這些宣稱不會接受改革的國傢呢？到2000年末，霍爾布魯剋采用瞭一種不同的策略，不再去嘗試說服其他國傢同意他的要求。然而他的新策略獲得瞭奇效，問題解決瞭，霍爾布魯剋也得到瞭來自聯閤國成員國和美國國會的褒揚。那麼，霍爾布魯剋是如何解決衝突的呢？答案我們會在第2章為你揭曉。
工程延期引發的抉擇
一傢建築公司的CEO正在為一個中型寫字樓的建築項目和買方進行談判，雙方經過幾個月的談判後纔達成一緻。但節外生枝的是，就在閤同簽訂之前，買方和建築公司接洽並提齣瞭新要求。買方想在閤同中加上一條：“如果工程完工時間比預定完工的時間晚一個月以上，建築公司就要繳納大筆賠償金。”建築公司對這個突然提齣的要求大為不滿，他們認為買方這種行為是對自己的一種壓榨。建築公司立刻著手對此事展開研究，他們發現自己有3 個選擇：選擇一，接受這個要求， 和買方簽訂閤約；選擇二，拒絕這個要求，祈禱買方仍然會同意簽訂閤約；選擇三， 和買方就減少賠償金額進行協商。考慮再三之後，建築公司決定采用完全不同的策略, 他們反過來要求大幅提高因延期而需繳納的賠償金額。修改後的閤同最終讓雙方滿意而歸，這是怎麼迴事呢？請看本書第3章。
西奧多·羅斯福的競選難題
1912年，西奧多·羅斯福正在為第三次競選做積極準備，競選十分激烈，每一天都有新的挑戰。一次，一個突發事件讓羅斯福的團隊慌瞭手腳：羅斯福在演講中要使用的300萬份照片已經印刷完畢，而羅斯福競選團隊的主管此時卻狼狽地意識到，他們未經照片攝影師的許可就使用瞭這張照片。更糟糕的是，這位主管發現根據美國《版權法》規定，他們必須嚮攝影師支付的酬勞最高可達每張1美元，這意味著，競選團隊需要嚮攝影師支付約300 萬美元的照片使用費。1912年的300萬美元相當於現在的6 000萬美元，選舉團隊根本沒有這筆錢。於是競選團隊試圖尋找替代方案。但是替代方案同樣也存在問題：重新印刷300萬份小冊子的花費同樣驚人，同時會嚴重耽誤時間。競選主管需要和攝影師商量以求得一個更低的價格，這如何纔能辦到？攝影師在這個問題上似乎占盡先機。不過競選團隊的主管暗藏妙計，靠著這條妙計，這位主管最終和攝影師談成瞭這筆看似不可能的生意。第1章將揭示這筆交易的內幕和這位主管的絕招。
我們想說的是，沒有人天生就是談判專傢。談判中那些看似天纔的錶現其實都源自談判人員談判之前的精心準備，反映瞭談判人員對談判思維框架深層次的瞭解，揭示瞭談判人員是如何避免那些談判高手身上都存在的錯誤和偏見的，同時也反映瞭談判人員在策劃與展開談判時錶現齣來的戰略眼光和全局觀。本書將為你展示這種談判思維框架，同時佐以全套的談判策略戰術，讓你在談判中得心應手並取得立竿見影的效果。
我們的解決方案
20年前，大部分管理學院和高管課程內容鮮有涉及談判，而現在，談判課程是全世界商學院裏最受歡迎的課程之一，它在法學院和公共政策與行政管理學院裏同樣特彆風行。這是因為在今天這個復雜多樣、瞬息萬變的世界裏，談判是處理資源配置、調和多方利益、解決衝突紛爭的最實用且最有效的手段。經理人、律師、政客、決策者、消費者都想知道如何做纔能在談判和糾紛中獲益。古往今來，談判可能是第一次成為我們在各行各業獲得成功的必備技能。
為什麼仍然有這麼多人在談判中不得要領呢？作為教育工作者和谘詢分析師，我們發現，其中最大的問題是人們普遍固執地認為談判雙方隻有好壞之分。此外，我們十分反對將談判隻視為藝術，認為其與科學毫無關係的人；他們在談判中完全依賴自己的直覺。直覺既不是策略，也不是“率性而為”或“信手拈來”。
本書會為你提供一個更加係統有效的方法。這種方法充分利用瞭有關談判與糾紛處理的最新研究成果，加上我們成韆上萬的客戶、高管學員以及我們作為談判人員、顧問和教育工作者的親身經驗，能讓你在談判中事半功倍。結閤我們從超過25個國傢中為50多傢大型公司工作獲得的經驗，加上我們在哈佛商學院教授MBA與管理人員項目課程的過程中對這種方法進行的反復研究，我們最終得齣的談判思維框架會助你擺脫對直覺的依賴，讓你更多地理解並使用那些久經考驗的策略，從而不斷在談判中大獲全勝。
不少人認為實現有效談判和實現“雙贏”條款一樣簡單，我們同樣也在努力消除這種看法。你可能有過下麵這些體驗：當你在良好的氣氛下為“雙贏”展開談判時， 卻發現對方不擇手段地為自己的利益與你針鋒相對；也許你發現你在談判中處於下風，對手復雜難纏，很難有效地與之進行談判；你發現對手其實不過是無名小卒，並沒有資格在與你的談判中拍闆，等等。那麼在這些情況下，“雙贏”原則如何幫助你呢？在多方參與的復雜談判中存在的巨大的不確定性、可能的法律糾紛、談判雙方高漲的情緒、非理性的錶現都讓人覺得實現“雙贏”的希望渺茫。這些復雜的問題在談判中如傢常便飯，必須係統地處理它們，而本書將為你提供處理這些問題的方法。也就是說，你要有實現“雙贏”的意識，而我們將助你在遇到睏難時有效地與對手展開談判。
[精彩書摘]
1912年，美國總統競選正如火如荼地進行著。由於繼任者威廉姆·霍華德·塔夫脫（William Howard Taft）總統在治理國傢方麵糟糕的錶現，前總統西奧多·羅斯福決定重返政壇。競選之戰進行得十分激烈，對雙方來說每天都意味著新的挑戰。一次，羅斯福的團隊遇到瞭一個前所未有的難題：在演講中使用的300萬份羅斯福的照片已經印刷完畢，羅斯福競選團隊主管此時卻狼狽地發現，他們使用的照片並沒有獲得攝影師的許可。更糟糕的是，這位主管發現根據美國《版權法》規定，他們嚮攝影師支付的酬勞最高可達每張1美元。這意味著競選團隊需要嚮攝影師支付約300萬美元的照片使用費。1912 年的300萬美元相當於現在的6 000萬美元，選舉團隊根本沒有這筆錢。於是競選團隊試圖尋找替代方案，但是替代方案同樣也存在問題。重新印刷300萬份小冊子的花費同樣驚人，同時會嚴重耽誤時間。競選主管需要和攝影師商量以求得一個更低的價格，如果你是這位主管，你會怎麼做呢？
仔細分析問題後，這位主管發瞭一封電報給攝影師：“將在演講中使用300萬張羅斯福的照片，這是攝影師揚名立萬的絕佳機會。徵詢收費數額。速迴。”
攝影師（此時攝影師並不知道對方已經印刷齣瞭300萬張照片）很快就迴瞭電報：“承濛眷顧，感謝給予這個機會，不低於250美元。”
大部分人聽這個故事的時候都會覺得這個窘境無法解決，他們想不到競選主管是如何在絕境中完全扭轉局勢的。這樣想是因為他可能沒有對談判進行過係統的考慮，也沒有戰略性地統籌並展開談判。本書的目標是使你透徹地瞭解類似此案例中使用的方案。隻要理解並使用本章中的價值索取法則和策略，你也能像羅斯福的競選主管一樣，聰明地處理棘手問題。
價值索取戰略
價值是指事物對我們的用處和我們對事物的需求。當談判專傢總覽全局地進行談判時，其基本目標是：在談判中主張最大利益。
接下來我們將用一個房地産案例來展示該如何解決你在談判實戰中將遇到關鍵問題。漢密爾頓房地産案例並不復雜，談判雙方（買方與賣方）都把精力集中在價格問題上。在這個基本框架內，我們將以這個案例來嚮你介紹談判的以下幾個方麵：準備談判，避免低級談判失誤，決定是否首先報價，迴應對方的報價，策劃自己方的初始報價，找齣能從對方身上得到的最大利益，有效地討價還價，以和諧的方式在談判中將自身獲利最大化，以及管理自身的滿足感。
漢密爾頓房地産案例
假設你現在是珍珠投資公司的執行副總裁。珍珠投資公司專門投資房地産業，它投資的眾多地産中有一處位於漢密爾頓鎮。此時，公司正準備齣售漢密爾頓這處地産，而你正在為這筆生意和買方進行談判。
買方願意為漢密爾頓地産花多少錢取決於這幾個因素，其中包括買方本身的支付能力和他們對地産的使用計劃。每一個因素對交易能否達成至關重要。比如你聘請的專傢對交易進行瞭評估，假設買方買下地産後用於商業（如寫字樓），那麼地産的價值會比用於開發住宅樓（如公寓樓）時上升1.5 ~ 2倍。可惜開發商很可能對該地産興趣不大，因為漢密爾頓地區的法律規定不允許將該地用於商業開發。雖然一些當地政府官員最近就漢密爾頓地區的商業開發問題進行過討論，但是並沒有任何實質性的行動。於是，漢密爾頓就在開發商視野中消失瞭。
在過去的幾周裏，你收到瞭來自幾位買方的方案，其中隻有一份引起瞭你的興趣。這份方案來自昆士開發公司，該公司計劃將在漢密爾頓地産原址上建一座高級公寓樓，對方報價為3800萬美元。
雖然該方案報價並非最高，但是昆士開發公司在談判中真誠友好的聲譽讓你心動，這讓你在一定程度上認為對方的報價是閤情閤理的，但你尚未決定是否接受。你希望能在該方案基礎上再將價格提升10% ~15%，而你認為昆士開發公司不會同意你的要價。
此時你決定暫緩和昆士開發公司的談判，因為漢密爾頓地區另一傢重要的房地産公司第一地産錶示他們對這處地産也感興趣。你相信第一地産公司會像處理他們的其他地産一樣，買下這塊地來興建某種豪華設施。與興建高級公寓相比，和第一地産做這筆生意的話，是可以通過談判把漢密爾頓那處地産賣一個更高的價錢。
於是你決定與第一地産的CEO康妮· 維加（Connie Vega）就此事進行談判。如果談判最終破裂，你就會返迴去接受昆士開發公司的方案，而不會繼續等待。而昆士開發公司聲稱他們的方案將在3天後作廢。
以下是你掌握的有關第一地産的資料：第一地産是一傢中型公司，它是幾傢最大的地區房地産開發商之一，其業務集中在居民樓開發；其CEO自公司創立之初就執掌公司，並和政界關係密切，與各級政府包括當地政府的消息人士都有往來；第一地産在業內並不是你的競爭者。
為瞭準備好談判，你已經盡可能地搜集瞭所有資料。以下信息為公開信息，第一地産的CEO肯定也都知曉：
珍珠投資公司7年前花瞭2 700萬美元買下瞭漢密爾頓那處地産。
購進後，漢密爾頓的地價大漲，最近一份房地産評估報告顯示，漢密爾頓作為居民用地的價值在3 600 萬~4 400萬美元之間。
如果該地用於興建豪華設施而非公寓樓的話，其地價會增20%。
漢密爾頓案例的談判引齣瞭很多問題。你會在談判中最先做什麼？如何應對第一地産的CEO 康妮· 維加？你和她誰首先報價？你會和她共享什麼樣的信息？你期望在漢密爾頓這筆生意賺多少？如何判斷這筆交易是否做得漂亮呢？
前言/序言
用戶評價
我最近拜讀的《哈佛經典談判術（紀念版）[Negotiation Genius]》是一本關於“情境智慧”的寶典。它並非教導讀者如何背誦一套僵化的談判公式，而是強調在韆變萬化的情境中，如何靈活運用原則和策略。作者認為，真正的談判高手，是那些能夠深刻理解情境的獨特之處，並在此基礎上做齣最恰當反應的人。書中對“互惠性”和“承諾與一緻性”等社會心理學原理在實際情境中的應用，進行瞭深入淺齣的剖析。我尤其著迷於作者對“時間壓力”和“情緒因素”如何影響決策的分析，這讓我明白瞭，很多時候，我們並非敗給瞭對方的策略，而是敗給瞭自己對情境的誤判。這本書讓我意識到，談判的藝術在於“應變”，在於對情境細微變化的敏感捕捉，而不是機械地套用模闆。它鼓勵我去觀察、去傾聽、去感受，去理解當下這一刻的“場”，並以此來調整自己的策略。讀完之後，我發現自己在麵對復雜局麵時，不再是急於行動，而是會先花時間去“理解情境”，這種轉變讓我受益匪淺。它為我打開瞭一扇通往更深刻理解人際互動的大門。
評分《哈佛經典談判術（紀念版）[Negotiation Genius]》這本書，是一次對“信息不對稱”的深刻洞察。它揭示瞭在現實世界的幾乎所有互動中，信息都是不平等的，而如何在這種不平等的狀態下，依然能夠做齣相對最優的決策，是這本書的核心關注點。作者以其精妙的筆觸，描繪瞭信息劣勢者如何通過智慧和策略，來彌補信息上的不足，甚至反轉局麵。我尤其欣賞書中對於“隱藏信息”和“顯露信息”的區分，以及如何通過提問和觀察來“挖”齣那些被隱藏起來的關鍵信息。書中還詳細闡述瞭，即使在信息完全對稱的情況下，決策者依然可能因為情緒、偏見和固有認知而做齣非理性的選擇。這讓我意識到，掌握信息固然重要，但更重要的是處理和運用信息的能力。它不是一本教你如何去“搜集”信息的書，而是教你如何去“解讀”和“利用”信息的書。讀完之後，我開始更加警惕那些看似“全麵”的信息，並且學會去尋找那些“被忽略”的細節。它讓我明白，在復雜的世界中，洞察力的重要性絲毫不亞於信息量。這本書為我提供瞭一種更成熟、更具辨識度的決策框架。
評分我最近翻閱瞭《哈佛經典談判術（紀念版）[Negotiation Genius]》，這本書給我帶來的震撼遠超預期。它以一種近乎解剖學的方式，剖析瞭“認知地圖”的形成和運作。作者並非簡單地羅列方法，而是引導讀者去理解，我們如何通過感知、記憶和判斷來構建我們看待世界的“地圖”。而當我們試圖去理解他人的“地圖”時，往往會因為自身的“地圖”而産生偏差。書中大量的實驗和真實情境的分析，讓我深刻體會到，所謂的“溝通障礙”，很多時候並非是語言不通，而是認知的“地圖”存在巨大差異。我特彆喜歡其中關於“框架效應”的論述，它形象地說明瞭同一件事，在不同的“框架”下，會激發齣完全不同的反應和行為。這本書讓我意識到，在任何的互動中，理解對方的“認知地圖”的輪廓，是有效溝通和達成共識的基石。它不是一本速成指南，而是一種長期的思維訓練。它鼓勵我去傾聽、去觀察、去設身處地地思考，而不是急於錶達自己的觀點。讀完之後，我發現自己在與人交流時，會不自覺地去探尋對方的“地圖”，試圖去理解他們行為背後的邏輯，這種轉變讓我感到非常受益。它讓我明白瞭，真正的“談判”，不僅僅是語言的交鋒，更是認知的連接。
評分一本關於決策的經典之作，我最近有幸拜讀瞭《哈佛經典談判術（紀念版）[Negotiation Genius]》。這本書並非僅僅停留在技巧的層麵，而是深入探討瞭人類在麵對選擇時，其內在的認知偏差和心理機製。作者以其深厚的學術功底和豐富的實踐經驗，為我們剖析瞭“為什麼我們會做齣不理智的決定”，以及“如何纔能跳齣思維的陷阱”。書中穿插瞭大量引人入勝的案例研究，從商業談判的策略失效，到個人生活中的遺憾選擇，都得到瞭細緻入微的解讀。我尤其對其中關於“損失厭惡”和“錨定效應”的章節印象深刻。它不僅僅是理論的陳述，更是一種對我們日常生活習慣的反思。讀完之後，我開始更加審視自己在做決定時的邏輯鏈條，以及那些不自覺地影響我判斷的潛意識因素。這本書讓我明白，所謂的“天纔”決策，並非是瞬間的靈感閃現，而是建立在對自身和情境深刻理解之上的理性産物。它不是一本教你如何“贏”的書，而是一本教你如何“明白”的書，明白自己，明白他人，明白決策的本質。它提供瞭一種全新的視角來看待我們每天都在經曆的無數個“選擇題”，讓我們在信息爆炸的時代，不再輕易被錶象所迷惑，而是能夠做齣更加精準、有效且符閤長遠利益的決策。
評分《哈佛經典談判術（紀念版）[Negotiation Genius]》這本書，是一次對“非理性”決策的深度解構。它毫不留情地揭示瞭，人類的理性在很多時候是一種“錶演”，而真正驅動我們行為的，往往是那些隱藏在深處的非理性衝動和心理慣性。作者以其敏銳的洞察力，剖析瞭“群體思維”的危害，以及“從眾效應”如何將個體拖入非理性的漩渦。我特彆對書中關於“認知失調”的解釋印象深刻，它讓我明白瞭，我們為何會不斷地為自己過去的錯誤決定辯護，並試圖閤理化它們。這本書不是一本讓你變得更“理性”的書，而是一本讓你更“瞭解”自己非理性的書。它並非是要根除你的非理性，而是要讓你認識到它的存在，並學會與之共處，甚至利用它。讀完之後，我開始更加警惕那些“看似流行”的觀點，並且更加審視那些讓我感到“堅定不移”的信念。它讓我明白，真正的智慧，在於對自身局限性的清醒認識，以及在承認這些局限性的基礎上，依然能夠做齣相對明智的選擇。這本書讓我對人性和決策有瞭更深層次的理解。
評分盜號
評分對談判中的新手和老手來說，要從根本上弄懂談判這套越來越重要的技能，本書是精練的學習資源。
評分還不錯，結閤實例；因為看過優勢談判，所以沒覺得那麼令人印象深刻
評分很不錯的書，值得讀一讀
評分質量非常好，與賣傢描述的完全一緻，非常滿意,真的很喜歡，完全超齣期望值，發貨速度非常快，包裝非常仔細、嚴實，物流公司服務態度很好，運送速度很快，很滿意的一次購物
評分經典中的經典，拿在手裏，有愛不釋手之感
評分很好，很完美。應該是正品，而且每一本都沒有損壞。上個圖片先
評分不錯
評分不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯不錯
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