從零開始帶團隊：有效提問的53個策略 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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於治軍 著

圖書標籤:

• 團隊管理
• 領導力
• 有效溝通
• 提問技巧
• 團隊建設
• 高效協作
• 問題解決
• 職場技能
• 個人成長
• 管理學

齣版社： 中國法製齣版社

ISBN：9787509388372

版次：1

商品編碼：12248405

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2017-12-01

用紙：膠版紙

編輯推薦

正確的問題不僅讓員工更清楚應該做些什麼、怎樣去做，也讓員工學會思考，逐步培養起自己解決問題的能力，更讓員工覺得自己是可靠的、被信任的，從而産生強烈的責任感，自動自發地認真學習和工作。身為領導者，學會正確提問無疑很重要。

內容簡介

　　問對問題纔能解決問題。提問看似簡單，然而其中卻隱藏著豐富的道理和技巧。團隊中，領導者總是希望下屬能夠快速且準確地完成任務，但是現實中，很少有下屬能夠做到。為什麼會這樣呢?很有可能是因為下屬並沒有領會工作的精髓，而作為領導的你沒有問對問題，

　　懂得提問，帶人會變得更簡單。讓下屬帶著問題去實踐，不僅可以提高下屬的工作積極性，令其在完成工作的過程中得到鍛煉，還可以省去大量返工的成本，何樂而不為呢?

　　如何纔能正確提問，正確地提問有哪些方法和技巧，怎樣纔能讓下屬工作事半功倍並從中得到自我認同感?翻開本書，你將找到答案。

作者簡介

　　於治軍，卓越自主創業者、優秀管理者，資深理財投資達人。擁有十數年的職場經曆以及多年創業、管理經驗，對如何工作、管理有深刻而獨到的見解。認為，“團隊的效率的關鍵在於領導者，領導者的關鍵在於引導團隊成員主動發現問題，尋找方法並解決問題，也就是調動成員的自主能動性”。在多年的管理實踐中，總結瞭一套提問式管理方法，簡化瞭員工的管理過程，提升瞭人力管理成效，被眾多管理者藉鑒、實施。

目錄

　　第一章

　　這麼問，員工纔能跟隨你

　　冰釋前嫌，建立良好開端：你是否介意我們從頭開始 _ 3

　　誰都渴望被聆聽：你能多跟我講講嗎 _ 6

　　適時傾聽下屬意見：你怎麼想 _ 10

　　找到契機，贏得下屬認同：你有什麼想要去做的事情嗎 _ 13

　　換位思考，寬容纔能服眾：如果站在對方的角度，你希望如何被對待 _ 17

　　第二章

　　問對問題纔能解決問題

　　找到關鍵，直奔主題：你的問題是什麼 _ 23

　　優化目標，引導決策：我們要做齣怎樣的決定呢 _ 27

　　不斷進取，挑戰極限：這是你能做到的最好嗎 _ 30

　　抽絲剝繭，循循善誘：你最想把時間花在哪一方麵?你又希望自己可以在哪個方麵少做點? _ 34

　　抓住動機，理清需求：為什麼要做這些呢 _ 37

　　停止抱怨，立刻行動：你希望他們做些什麼改善呢 _ 40

　　追根溯源，把握核心：為什麼?為什麼…… _ 43

　　及時指導，促進決策：這對於既定的目標有何促進作用呢 _ 46

　　第三章

　　懂得提問，讓帶人變得更簡單

　　在問題中提升領導形象 _ 51

　　拋齣問題，改變既定思維模式 _ 57

　　讓下屬帶著問題去鍛煉 _ 60

　　像偉人一樣思考與提問 _ 63

　　答案自在問題中 _ 67

　　變吩咐為提問，提高工作主動性 _ 70

　　第四章

　　好領導會讓下屬主動開口

　　接納纔是最好的武器 _ 75

　　信任比威嚴更得人心 _ 78

　　問得越具體，下屬纔會越配閤 _ 82

　　善聽纔能善言 _ 85

　　用人所長，激發下屬成就感 _ 88

　　人有靜氣，風度自來 _ 91

　　第五章

　　換個方式提問，員工更有激情

　　提高下屬行動力——讓下屬自己思考目標 _ 97

　　安撫下屬不安情緒——提升彼此認同感 _ 100

　　加強下屬嚮心力——找齣團隊共通點 _ 103

　　提高下屬自信心——掌握提問的順序是關鍵 _ 106

　　幫助下屬渡過難關——找到解決問題的思路 _ 109

　　激發下屬想象力——引導下屬走齣自我限製 _ 113

　　第六章

　　7種方法，讓你成為最優秀的領導者

　　噓寒問暖纔能留住人心 _ 119

　　要學會分享而不是獨享 _ 122

　　用激勵贏得“聖賢歸” _ 126

　　個人魅力靠修養 _ 132

　　用人性化縮短管理的距離 _ 138

　　善待下屬就是善待自己 _ 140

　　影響力——管理利器 _ 142

　　第七章

　　找齣這些原因，下屬工作事半功倍

　　第一步：找齣下屬做事的動機 _ 147

　　第二步：瞭解下屬做事的意願 _ 155

　　第三步：加深下屬做事的意願 _ 159

　　第四步：激發下屬樂觀積極的態度 _ 162

　　第五步：強調結果的重要性 _ 165

　　第六步：確認下屬行動計劃 _ 170

　　步步為營，輕鬆搞定問題員工 _ 172

　　第八章

　　改變員工7種觀點，人人都能變將纔

　　用責任代替責備 _ 183

　　人脈廣不如人情深 _ 189

　　用競爭激發熱情 _ 194

　　價值從貢獻中來 _ 199

　　提升下屬的自我認同感 _ 203

　　會閤作纔有發展 _ 208

　　敬業纔能有事業 _ 213

精彩書摘

　　提高下屬行動力——讓下屬自己思考目標

　　晨會時，T經理講得嘴都乾瞭，可是坐在下麵的下屬卻沒幾個用心聽的。有的昏昏欲睡，有的不停擺弄自己的手機，有的拿著筆在筆記本上無意識地塗鴉……就好像齣席晨會對於他們來說完全是例行公事，可有可無。

　　T經理故意將文件往桌子上重重地放瞭一下。“注意聽我說!”一下子，所有下屬都坐正瞭身子。但很快，下屬們又故態復萌。

　　麵對這種下屬缺乏工作意願的情況，領導應該怎麼辦呢?反復強調要下屬認真、專心工作?又或者責問下屬為什麼不好好工作?顯然，T經理的經曆已經很能說明問題瞭——效果甚微。與之相對的是，提問，通常會非常有效——問下屬“我們要取得怎樣的結果呢”。

　　這個問題能夠提醒下屬工作的目標，從而讓下屬的行動更有指嚮性、目的性，取得更好的效果。

　　要知道，即使是采取同樣的行動，是否具有明確的目標，也會讓下屬的士氣以及工作意願大不相同。在會議上或是下屬要開始某項工作時，問一問下屬“我們要取得的理想結果是怎樣的呢”，不僅能夠提升士氣，而且能明顯提升下屬的行動品質。

　　相反地，領導若不進行這樣的詢問，下屬的工作目標曖昧不明，則會有“被迫聽命行事”的感覺，這非常不利於下屬的工作錶現。

　　就像上例中的T經理，如果能夠在晨會上問下屬“今天，開晨會是為瞭什麼呢”，那麼下屬的錶現就會發生改變。

　　T經理：“今天，開晨會是為瞭什麼呢?”

　　下屬：“確定今天的工作內容。”

　　T經理：“那麼，大傢都知道自己今天要做些什麼，取得怎樣的成果嗎?”

　　下屬：“知道的。今天要××。”

　　T經理：“那麼，要怎樣纔能達到這個目的呢?”

　　……

　　詢問開晨會要達到的目標，讓下屬自己思考後明確目標，便能在彼此間達成共識，使得下屬的工作錶現更加符閤領導的預期。

　　人是一種“目標性動物”，總是在心中描繪齣自己認為理想的情況，並為之而努力。正是因為這樣，一個簡簡單單詢問下屬工作目的的問題就能讓下屬的想法産生變化——心中“被迫聽命行事”的感覺減弱瞭，而“想要實現理想目標”的工作心態增強瞭。

　　因此，當發現下屬缺乏工作意願時，領導一定不要忘記通過發問——問下屬類似“我們要取得的理想結果是怎樣的呢”，來改變下屬的工作錶現。比如，會議開始但下屬缺乏工作意願時詢問“今天開會的目的是什麼呢”;安排工作時詢問“今天工作結束時，獲得怎樣的成果纔是最棒的呢”;等等。

　　值得注意的是，接下來，請務必再詢問下屬“那麼為瞭此目的該做些什麼纔好呢”“我所擔任的角色是什麼呢”“有什麼事今天就能開始進行呢”“在這個階段該做些什麼呢”等問題。

　　這些問題，能夠引導下屬思考實現目標的方法。憑藉這些問題，“在什麼階段”“做些什麼”“如何去做”等步驟都被具體化，能在很大程度上保證下屬的良好工作錶現。

前言/序言

　　講道理，不如會提問

　　做領導的，沒有人不渴望自己手下都是得力乾將，且越多越好。為瞭實現這個願望，領導們總是竭盡所能地帶人——為下屬答疑解惑、解決問題。其實，這樣永遠也帶不齣閤格的、能夠讓領導放心交付工作的下屬。

　　想要帶齣能夠自己解決問題的得力乾將，領導就一定要學會問問題。

　　領導問問題，下屬迴答問題。

　　問題，就像魔法，能夠讓模糊的變清晰，讓迷惘的得到指引，具有不可思議的力量。當下屬為某事煩惱、對現狀不滿卻又不知道問題齣在什麼地方時，往往領導的一個提問就能讓下屬茅塞頓開。

　　曾任法國雷諾汽車公司、日本日産汽車公司兩大國際汽車巨頭CEO的卡洛斯·戈恩在帶人的過程中，就不斷地通過提問來引導下屬與自己一起努力，從而讓日産汽車走齣瞭經營危機並重獲新生。

　　戈恩就任日産汽車CEO以後，立即走遍瞭所有工廠與銷售點，每到一處，他都會不斷地詢問現場負責人各種問題——“價格起伏情況如何?”“顧客對汽車性能評價如何?”……正是這些問題，提升瞭員工的覺察力，讓他們更清楚地瞭解問題齣在什麼地方，自己應該將著力點放在哪裏，進而推動整個企業的狀況逆轉。

　　接著，在日産重建計劃中，為瞭帶領員工與自己一起實現“將成本降低兩成”的目標，他並沒有直接高高在上地命令下屬去執行什麼，而是問他們“該怎麼做纔能實現呢”，通過問題讓員工去思考。因此，員工沒有像機器人一樣機械操作讓領導傷透腦筋;他們把“將成本降低兩成”視為自己的責任，在與供應商的洽談中下足瞭功夫，最終實現瞭目標。

　　就是這樣，像戈恩所說：“比起正確的答案，找到正確的問題纔是更重要的。”正確的問題不僅讓員工更清楚應該做些什麼、怎樣去做;也讓員工學會思考，逐步培養起自己解決問題的能力;更讓員工覺得自己是可靠的、被信任的，從而産生強烈的責任感，自動自發地認真學習和工作。

　　因此，作為一位睿智的領導，應該也必須掌握“提問”這一帶人技巧。著名人類學傢剋勞德·李維史陀也是這樣說的：“有智慧的人，並非提供‘正確答案’，而是‘正確發問’。”

　　倘若領導運用這一技巧，一定能看到下屬令人驚喜的成長。要知道，人的成長通常是兩方麵的，一是用頭腦去理解，一是用心去接受。彆人告訴的答案，即便頭腦能夠理解，也總是難以心悅誠服的。正確的問題，往往能夠引導人自己找到答案。在這個依靠自己走齣煩惱的過程中，人就會突飛猛進地成長。並且，對於自己找到答案，人也更樂於展開行動，展現齣更多的堅持和智慧。

　　簡單地說，藉助提問，讓下屬思考如何解決問題，領導便能夠快速地培養齣得力乾將。本書呈現給讀者的正是“正確提問”的技巧，你一定迫不及待瞭吧!

洞察人心，激發潛能：高效溝通的藝術 在這本書中，我們不談論“從零開始帶團隊”這個具體的標題，也不深入探討“有效提問的53個策略”這個具體的數量和框架。相反，我們將聚焦於一個更為普適且深刻的主題：洞察人心，激發潛能——高效溝通的藝術。這本書旨在為你提供一套構建人際關係、解決問題、驅動創新的思維模式和實踐技巧，讓你在任何需要與人協作的場景下，都能遊刃有餘，事半功倍。 你是否曾有過這樣的睏惑？ 為什麼我明明說得很清楚，對方卻還是不理解？ 為什麼團隊成員似乎缺乏主動性，總需要我來推動？ 在一次重要的談話中，我感覺自己沒有真正觸及對方的核心想法？ 如何纔能在不引起衝突的情況下，溫和而堅定地錶達自己的觀點，並得到他人的認同？ 如何纔能讓團隊成員之間相互信任，願意分享彼此的見解和擔憂？ 這些疑問，都指嚮瞭溝通的核心——理解和影響。而理解與影響的基石，在於我們如何與他人建立真實的連接，如何引導對話朝著積極的方嚮發展，以及如何從中發現被隱藏的寶藏。 本書並非一套死闆的公式或流程，而是對人類溝通本質的深刻探索，以及基於此的實用方法論。我們將帶你走進一個全新的視野，讓你看到溝通的深層邏輯，以及如何通過精妙的言語和非言語技巧， unlock（解鎖）他人內心深處的潛能，從而實現個人和團隊的卓越錶現。 第一部分：理解的鑰匙——傾聽的藝術與同理心的力量 溝通的起點，從來不是滔滔不絕的錶達，而是用心傾聽。然而，我們常犯的錯誤是，在對方說話時，腦子裏已經在構思自己的迴應，或者急於評判。這種“假裝傾聽”隻會讓對方感到被忽視，溝通的橋梁也就此斷裂。 我們深入探討的“傾聽的藝術”，遠不止是聽到對方的字麵意思。它是一種全方位的接收，包括對方的語氣、語速、肢體語言，以及話語背後隱藏的情緒和未盡之意。我們將學習如何： 主動傾聽：如何通過身體語言（眼神接觸、身體姿態）和積極的反饋（點頭、簡短的迴應詞）來錶明你在認真傾聽。 澄清與確認：如何在不打斷對方的情況下，適時地提齣問題，以確保你準確理解對方的意思。例如，“所以，你覺得問題的關鍵在於……”、“我理解得對嗎，你的意思是……” 暫停與思考：學會允許沉默，給自己和對方一些思考的時間，而不是急於填補每一個空隙。 區分事實與觀點：在傾聽過程中，辨彆哪些是客觀事實，哪些是對方的主觀看法，這對於避免誤解至關重要。 同理心的力量，是與傾聽相輔相成的。同理心並非同情，而是設身處地地理解他人的感受和視角，即使你並不認同。當人們感受到被理解時，他們會更願意敞開心扉，分享真實的想法和需求。我們將探索： 識彆情緒綫索：如何通過觀察微小的錶情變化、聲音的顫抖等，捕捉對方的情緒信號。 錶達理解，而非認同：學會用“我明白你感到很沮喪”來迴應對方的負麵情緒，即使你並不認為他的沮喪有道理。關鍵在於讓他知道，你看到瞭他的感受。 避免評判的陷阱：認識到自己的固有偏見，並努力在溝通中放下它們，以更開放的心態去接納對方的觀點。 運用“我”句式：在錶達自己的感受和需求時，使用“我感到……”、“我擔心……”來代替“你總是……”、“你從來不……”這樣的指責性語句，從而降低對方的防禦心理。 第二部分：引導的智慧——如何開啓有價值的對話 once（一旦）我們掌握瞭傾聽和同理心的基礎，接下來的關鍵是如何引導對話，使其朝著更有建設性的方嚮發展。這涉及到我們如何提齣問題，如何給齣反饋，以及如何創造一個安全的環境，讓思想的火花得以碰撞。 提問，並非僅僅是為瞭獲取信息，更是一種探究和啓發的藝術。一個好的問題，能打開新的思路，也能觸及被隱藏的痛點。我們將超越簡單的“是什麼”、“在哪裏”的層麵，深入學習： 開放式問題的力量：學習如何運用“為什麼”、“如何”、“什麼情況下”來鼓勵對方進行更深入的闡述，而不是隻能迴答“是”或“否”。 探究性問題：當你察覺到對方可能有所保留時，如何運用“還有其他什麼嗎？”、“你能再多談談那部分嗎？”來鼓勵他們深入挖掘。 假設性問題：在探討解決方案或未來可能時，如何運用“如果我們這樣做，你覺得會發生什麼？”、“如果條件允許，你會怎麼做？”來激發創意。 反思性問題：幫助對方審視自己的行為和觀點，例如“迴顧一下，你覺得當時最有效的方式是什麼？”、“你從這次經曆中學到瞭什麼？” 在關鍵時刻暫停與提問：當對話齣現僵局或偏離主題時，如何適時地運用一個具有引導性的問題，將對話拉迴正軌。 建設性反饋，是引導對話朝著改進和發展的關鍵。它不是批評，而是幫助對方看到盲點，並提供改進的方嚮。我們將學習： 即時與具體的反饋：反饋的時效性和具體性越強，越能幫助對方清晰地理解。 關注行為，而非人格：將反饋的焦點放在具體的行為上，而不是對個人進行評價。例如，“我注意到你上次會議上發言時，語速有點快，這讓我有點難跟上”比“你發言總是太快”更有建設性。 三明治法則的靈活運用：在給齣負麵反饋時，如何用積極的肯定作為開場和結尾，平衡信息，降低對方的抵觸情緒。 鼓勵對方自我評估：在給齣反饋之前，先詢問對方自己的看法，“你覺得這次錶現如何？”、“你覺得哪些地方可以做得更好？” 創造安全與信任的溝通環境，是高效對話的土壤。人們隻有在感到安全時，纔願意冒險錶達真實的自己，分享不成熟的想法，甚至提齣質疑。我們將探討： 尊重與接納：即使意見不閤，也要錶達對對方觀點的尊重。 保密性原則：在需要時，明確承諾對分享的信息進行保密。 鼓勵不同聲音：主動邀請那些通常不愛發言的人錶達意見，創造一個鼓勵多元化思考的環境。 透明度與誠實：在閤適的範圍內，分享你的想法和意圖，建立信任。 第三部分：潛能的激發——協作與成長的驅動力 當溝通成為一座連接人心的橋梁，我們便能從中激發潛能，驅動協作與成長。這本書的最終目標，是讓你成為一個能夠點燃他人熱情、釋放他人纔能的溝通者。 激發團隊的內在動力，不是靠命令和監督，而是通過理解個體需求，並創造讓他們感到有價值和被賦權的環境。我們將學習： 理解個體動機：認識到每個人都有不同的驅動力，有些人追求成就，有些人渴望歸屬，有些人需要自主。 賦予責任與自主權：在給予清晰指導的前提下，放手讓團隊成員去負責和做決定。 肯定與認可：及時而真誠地肯定團隊成員的付齣和成就，讓他們感受到自己的貢獻被看到。 創造學習與發展的機會：支持團隊成員學習新技能，承擔挑戰性任務，讓他們感受到成長的空間。 建設性的衝突管理，是團隊健康發展的必經之路。衝突並非全然負麵，關鍵在於我們如何應對它。我們將學習： 將衝突視為機會：認識到衝突往往是暴露問題的信號，是改進和創新的契機。 聚焦於問題本身，而非人：引導討論圍繞著待解決的問題展開，避免人身攻擊。 尋求共贏的解決方案：通過積極的協商和妥協，找到讓各方都能接受的方案。 在衝突後進行反思：從衝突中學習，總結經驗，避免重蹈覆轍。 建立高效協作的機製，讓團隊的力量得以匯聚，産生大於個體之和的效果。我們將探討： 清晰的目標設定與溝通：確保團隊成員對共同目標有清晰的理解和認同。 角色與職責的明確：讓每個人都清楚自己的定位和應該承擔的責任。 信息共享與知識沉澱：建立有效的機製，讓信息在團隊內部順暢流動，知識得到積纍。 定期的復盤與調整：通過定期迴顧項目進展和團隊閤作情況，及時發現問題並進行調整。 成長思維的培養，是讓個人和團隊持續進步的關鍵。它是一種相信能力可以通過努力和學習不斷提升的心態。我們將探討： 鼓勵嘗試與容忍失敗：讓團隊成員明白，失敗是學習過程的一部分，重要的是從失敗中汲取教訓。 擁抱挑戰：引導團隊成員將挑戰視為成長的機會，而不是威脅。 持續學習的態度：在團隊中倡導終身學習的文化，鼓勵大傢保持好奇心和求知欲。 這本書，將是你通往更深刻理解、更有效溝通、更強大協作的旅程中的忠實夥伴。它不提供速成的秘訣，而是邀請你一起去探索溝通的無限可能，去發現人心中蘊藏的巨大能量。準備好，開始你的洞察與激發之旅瞭嗎？

評分☆☆☆☆☆

我是一名技術團隊的管理者，我們團隊的技術能力都很強，但是大傢往往都比較內嚮，不太擅長在公開場閤錶達自己的想法。每次開會，我都很頭疼，總是我一個人在唱獨角戲，大傢要麼沉默不語，要麼隻是簡單地“嗯”幾聲。我嘗試過一些方法，比如讓大傢提前準備發言稿，或者分組討論，但效果都不太理想。我總覺得，問題可能齣在我身上，是我沒有創造齣一種讓大傢願意開口的環境，或者是我提齣的問題不夠有吸引力，沒有激發他們的思考。這本書的標題，讓我覺得它可能真的能提供一些“秘密武器”。我希望它能教我如何設計那些能夠“鈎子”一樣，把團隊成員的思緒牢牢抓住，讓他們忍不住想說齣自己的看法，甚至是被我引導著去挖掘齣他們自己都未曾意識到的寶貴想法。

評分☆☆☆☆☆

我的工作性質需要我經常與不同部門的人協作，有時候我們會因為對問題的理解不同而産生誤會，甚至陷入僵局。我一直覺得，有效的溝通是解決這些問題的關鍵，而提問，無疑是溝通中最直接、最有力的工具。很多時候，我發現自己急於給齣答案，或者直接錶達自己的觀點，卻忽略瞭先去傾聽對方的想法，或者通過提問來更深入地瞭解他們的立場和需求。這本書的齣現，讓我眼前一亮。它似乎提供瞭一個全新的視角，讓我認識到提問不僅僅是為瞭獲取信息，更是一種能夠建立信任、展現同理心、甚至引導對方思考的強大力量。我非常期待這本書能給我帶來一些“哇塞”的啓發，讓我能在未來的工作中，用更智慧的方式去和他人交流，去化解分歧，去達成共識。

評分☆☆☆☆☆

老實說，剛看到這本書的名字時，我有點猶豫。因為我一直認為“帶團隊”更多的是關於戰略規劃、資源分配、績效考核這些“硬核”的東西，而“提問”聽起來像是軟技能，似乎不那麼重要。但仔細想想，很多時候團隊成員的意見無法被充分錶達，或者目標不一緻，追根究底，很大一部分原因在於領導者“提問”的方式。我曾經在一個項目上，因為領導者問瞭一個非常模糊的問題，導緻整個團隊走瞭彎路，浪費瞭大量時間和精力。那個時候我就在想，如果能掌握一些更精準、更有引導性的提問方式，是不是就能避免這樣的低效？這本書，恰恰抓住瞭這個我一直以來忽略但又覺得至關重要的環節。我希望它不僅僅是羅列一些問題，而是能深入分析不同場景下，如何通過提問來激發創意、解決衝突、統一思想，甚至是在棘手的問題麵前，如何通過巧妙的提問來尋找突破口。

評分☆☆☆☆☆

這本書真的太及時瞭！我剛被提拔為項目主管，麵對一群比我經驗豐富的老員工，心裏直打鼓。我總擔心自己的指令不夠清晰，或者問的問題太籠統，讓大傢摸不著頭腦。尤其是會議上，看著大傢一臉茫然地看著我，那種尷尬簡直能摳齣三室一廳。我一直想找一本能教我如何“開口說話”的書，讓我能更有效地溝通，而不是像現在這樣，說齣去的話總感覺像丟進瞭大海，激不起一點水花。這本書的書名就深深吸引瞭我，感覺它真的能解決我的燃眉之急。我希望它能提供一些實操性強的技巧，讓我能擺脫那種“ I know what I want, but I can't say it”的睏境。我期待它能幫助我建立自信，讓我在團隊麵前展現齣應有的領導力，而不是一個隻會發號施令、卻不擅長引導和激勵的“甩手掌櫃”。如果能學到如何在團隊會議中引導大傢暢所欲言，又能讓討論聚焦在核心問題上，那簡直就是我的福音瞭。

評分☆☆☆☆☆

作為一名創業公司的早期成員，我經常身兼數職，同時需要和不同背景、不同專業的人打交道。有時候，我感覺自己在信息處理和需求梳理上特彆吃力，總覺得對方錶達不清，或者我接收到的信息不夠全麵。為瞭解決這個問題，我一直在尋找能夠提升我信息獲取和分析能力的工具。這本書雖然名字看起來像是一本關於領導力的書，但我隱約覺得，它可能也包含瞭一些非常實用的“偵探”技巧。我希望它能教會我如何像一個優秀的調查記者一樣，通過一係列精準、有針對性的問題，層層剝繭，最終挖齣問題的本質，找到最有效的解決方案。我期待這本書能讓我成為一個更高效的信息收集者和問題解決者，從而在快速變化的創業環境中，更好地應對各種挑戰。