去梯言係列：不懂帶人就當不好經理 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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彥濤著

圖書標籤:

管理
領導力
團隊建設
溝通
職場
經理人
提升
技巧
高效
實戰

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齣版社：立信會計齣版社

ISBN：9787542949929

版次：1

商品編碼：11953234

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2016-06-01

用紙：輕型紙

具體描述

編輯推薦

　　★《去梯言-不懂帶人就當不好經理》：MBA商學院受歡迎的管理課，手把手教你打造企業中的尖刀隊伍。就算是職場菜鳥，也可以在實踐後，變身為公司的骨乾領導。

　　★培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！像教練一樣帶人，自己該做的事減掉2/3，團隊執行力提升10倍！

　　★少走5年彎路，提高10倍效率，通用電氣、豐田、聯想、蘋果、微軟……全球500強企業都在運用的“少人高效”法則！

　　★500強企業團隊管理圖書。這樣帶人，你就不用自己纍到死。一看就懂，一學就會，目標、執行、創新、激勵一個都不少！

　　★帶團隊就是帶人心，真正好的經理人不僅要懂管理，還要會帶領，讓團隊員工發自內心地追隨你。沒有人纔的支持，身為管理者會寸步難行。書中提供多種解決問題的工具及技巧，讓你在實踐中，真正成為一個運籌帷幄的領導者。

　　★不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友；讓圍繞在你身邊的平凡人，成為你的左膀右臂！海量案例，所有團隊管理中齣現的問題都有解決方案！照著做，你就能帶好人，當好經理！

內容簡介

　　在帶人的道路上，諸如李嘉誠、比爾·蓋茨、喬布斯、柳傳誌、馬雲、任正非、馬化騰、馮侖、史玉柱、王石、俞敏洪等商界大腕都進行過海量思考和漫長摸索。在《不懂帶人就當不好經理》這本中，作者濃縮瞭眾多企業領導者管人、用人的經驗與心得，從製度、計劃、流程、任務、執行、溝通、開會等多個方麵，詳細闡述帶人的方法和技巧。書中融閤中外管理思想於一體，理論與案例相輔，原理和方法並重，方便實用，易於掌握，適於各類管理者閱讀。隻要用心精研，靈活運用，必能突破管理瓶頸，讓你在管理工作中得心應手、呼風喚雨，打開一扇全新的事業之門。

精彩書摘

　　軟硬兼施，賞罰得當

　　狼群每次捕獵成功，都會盡情享用獵物。在分享勝利果實的過程中，狼性中英勇頑強、奮發嚮上的品格被有效地激發瞭齣來。如果狼群捕殺不到獵物，就要長時間地挨餓，飢腸轆轆的滋味就是最好的懲罰。這種方法使得狼們不論在什麼險惡的情況下，都會拿齣亡命之徒的姿態，拼死一戰，不惜用血的代價去爭取最終的勝利。

　　一般人的本性都喜歡奬賞，害怕懲罰。因此，管理者可以運用軟硬兩手來管理下屬，使之按著自己的意圖行事。有功即賞，有過即罰。領導者要正確地用人，真正調動部屬的積極性，必須做到按功行賞、論過處罰。這樣做有以下三點好處：

　　第一是為部屬提供一個公平競爭的環境，大傢就會盡心盡力地工作，以爭取奬賞、避免懲罰。第二是可以避免人為的矛盾。如果不堅持功奬過罰，部屬難免有親嫡疏旁之感，相互之間的隔閡矛盾便會隨之而生。如果唯功是奬，唯過是罰。部屬會感到領導一視同仁，矛盾自然消失。第三是可以調動大多數人的積極性。無論賞還是罰，隻要得當，纔能起到激勵作用。如果失度，不僅沒有受到賞罰的人心裏不服，即使受罰者也不以為然。無功受祿，罰不當罪，皆是領導者的大忌。

　　軟硬兼施的方略，是中國古代傳統的馭臣之道。早在先秦時期，韓非即明確指齣：“凡治天下，必因人情。人情有好惡，故賞罰可用。”

　　此後數韆年，大凡有作為的政治傢，不論是劉邦、曹操、李世民、硃元璋等，無不是深諳賞罰兩術的好手。

　　奬賞是正麵強化手段，即對某種行為予以肯定，使之得到鞏固和保持。而懲罰則屬於反麵強化，即對某種行為予以否定，使之逐漸減退。這兩種方法，都是管理者管理下屬不可或缺的。

　　管理者運用時，必須掌握兩者不同的特點，適當運用。一般說來，正麵強化立足於正嚮引導，使人自覺地去行動，優越性更多些，應該多用；而反麵強化，由於是通過威脅恐嚇方式進行的，容易造成對立情緒，故要慎用，應將其作為一種輔助手段。

　　強化激勵，可以獲得管理者所希望的行為。但並非任何一種強化激勵，都能收到理想的效果。從時間上來說，如果一種行為和對這種行為的激勵之間間隔時間過長，就不能收到好的激勵作用，因此要力爭做到“賞不逾時”。

　　一種行為剛剛做齣以後，人們對其感觸較深，這時即予以錶揚和奬賞，刺激較大，激勵作用較強。因此，及時奬勵是一個重要的方法。這就要求做領導的要積極開動腦筋，多搞些花樣，對下屬的成績給予及時多樣的奬勵。

　　對違反規章製度的人進行懲罰，必須照章辦事。該罰一定罰，該罰多少即罰多少，來不得半點仁慈和寬厚，這是樹立管理者權威的必要手段。西方管理學傢將這種懲罰原則稱之為“熱爐法則”，十分形象地道齣瞭它的內涵。

　　“熱爐法則”認為，當下屬在工作中違反瞭規章製度，就像去碰觸一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。這種處罰的特點主要有以下幾點：

　　（1）即刻性。當你一碰到火爐時，立即就會被燙傷。

　　（2）預先示警性。火爐是燒紅擺在那裏的，你知道碰觸則會被燙。

　　（3）適用於任何人。火爐對人不分貴賤親疏，一律平等。

　　（4）徹底貫徹性。火爐對人絕對“說到做到”，不是嚇唬人的。

　　管理者必須兼具軟硬兩手，實施起來還要堅決果斷。奬賞人是件好事，懲罰雖然會使人痛苦一時，但絕對必要。如果執行賞罰時優柔寡斷，瞻前顧後，就會失去應有的效力。

　　日立會社董事長倉田主稅就深諳賞罰並行、恩威並施之道。日立會社是國際著名的大企業，其産品遍布世界各地，倉田主稅對它的崛起和發展做齣瞭很大貢獻。倉田主稅的一個法寶就是恩威並施。

　　倉田主稅深信企業的發展有賴於全體員工的積極進取，穩定職工隊伍是十分必要的。於是，他為日立的員工提供瞭廣泛的福利。日立會社的15萬男女員工，每人都能夠住到租金低廉的房屋。上下班有交通車，有免費的讀物，甚至有結婚補助金和死亡撫恤金等，待遇是很不錯的。因此，全體員工都擰成瞭一股繩，工作熱情非常高。從1950年日立會社成立以來，沒有發生過嚴重的罷工或者不安定的情況。但是，倉田主稅對待日立員工並不完全隻是一個充滿慈愛的父親。他在最初被任命為日立社長時，曾堅持裁去16。5％的日立員工。正是運用這種恩威並施的手腕，倉田主稅把日立的眾多員工緊密團結在自己周圍，上下同心，精誠閤作，寫下瞭日立會社的宏偉篇章。

　　在企業的經營領導中，領導奬罰分明，恩威並用，也就是“推”與“拉”的藝術。所謂“推”即壓力領導，“拉”就是奬勵領導。成功的領導總是能將“推”與“拉”很好地搭配使用，根據不同的對象，選擇不同的方式，促使和激勵企業員工提高生産和工作效率，推動企業嚮前發展。

　　……

前言/序言

《非凡領導力：解鎖團隊潛能的智慧》引言在這個瞬息萬變的商業世界中，領導力不再僅僅是發號施令，而是關於如何激發個體潛能，構建協同效應，並最終實現卓越團隊績效的關鍵。許多曾經成功的管理模式在新的時代背景下顯得力不從心，組織麵臨著前所未有的挑戰：如何吸引並留住頂尖人纔？如何在高壓環境下維持團隊士氣？如何驅動創新並適應快速變化的市場？《非凡領導力：解鎖團隊潛能的智慧》正是為瞭應對這些挑戰而生，它並非提供一套僵化的理論，而是深入淺齣地探討那些真正能夠驅動團隊走嚮非凡的領導力原則與實踐。本書將帶領讀者踏上一段探索之旅，發現如何從一個管理者轉變為一位能夠深刻影響並賦能團隊的卓越領導者，讓每個成員都能發揮齣最佳水平，共同成就組織目標。第一章：認清領導者的本質——從“管理”到“賦能”的思維躍遷本書開篇即直指核心：理解領導力的本質並非在於控製，而在於賦能。成功的領導者不再是那個事必躬親、事無巨細的“微觀管理者”，而是那個能夠識彆並放大團隊優勢、激發個體驅動力的“賦能者”。超越“控製”的陷阱：許多管理者習慣於通過嚴格的規則和指令來確保工作按部就班，但這種模式在高壓和快速變化的環境中會扼殺創造力，削弱員工的主動性。本書將剖析“控製式管理”的局限性，並強調為何這種思維方式在現代組織中行不通。我們將深入探討，控製的背後往往是缺乏信任和對員工能力的低估。賦能的真正含義：賦能並非放任自流，而是建立在信任、支持和清晰指導基礎上的責任授權。這意味著要給予員工足夠的自主權去決定如何完成工作，同時提供必要的資源、培訓和反饋。本書將詳細闡述賦能的幾個關鍵要素：明確的目標設定，清晰的期望，以及對結果的負責。培養“成長型思維”：領導者自身的思維模式至關重要。本書將引入“成長型思維”的概念，強調相信能力可以通過努力和學習得到提升。這種思維模式不僅適用於領導者自身，更能通過領導者的示範效應，在整個團隊中播下成長的種子，鼓勵員工擁抱挑戰，從失敗中學習，並不斷突破自我。情境領導力的重要性：領導風格並非一成不變。本書將深入探討情境領導力理論，分析在不同的團隊發展階段和任務復雜性下，領導者應采取的靈活策略。從指導到支持，再到授權，領導者需要根據具體情境調整自己的行為，以達到最佳的領導效果。第二章：深度溝通的藝術——搭建信任與理解的橋梁溝通是領導力的血脈，而深度溝通則能將血脈輸送到組織的每一個角落，滋養齣信任、透明和高效的工作氛圍。本書將揭示如何超越錶麵信息的傳遞，建立真正有效的雙嚮溝通。傾聽的秘密：真正的傾聽遠不止於聽到對方的話語，而是理解對方的情感、需求和潛在的顧慮。本書將提供一套係統的傾聽技巧，包括積極傾聽、同理心傾聽以及識彆非語言信號。我們將通過案例分析，展示傾聽如何能夠化解衝突，建立信任，並發現被忽視的寶貴信息。清晰錶達的原則：即使是最富有洞察力的想法，如果不能清晰地傳達，也難以産生影響力。本書將指導讀者如何構建清晰、簡潔且有說服力的溝通信息。這包括明確溝通目的，調整語言風格以適應聽眾，以及運用恰當的工具和渠道。反饋的有效機製：有效的反饋是提升績效和個人成長的催化劑。本書將深入探討如何給予和接受建設性反饋，使其成為一種積極的成長工具而非指責。我們將重點介紹“STAR”原則（Situation, Task, Action, Result）等反饋模型，以及如何營造一個安全的環境，鼓勵團隊成員坦誠地分享反饋。跨文化與跨代際溝通：在日益多元化的工作環境中，理解並適應不同的溝通習慣至關重要。本書將探討不同文化背景和年齡群體在溝通方式上的差異，並提供策略，幫助領導者跨越溝通障礙，建立包容性的溝通環境。第三章：激發團隊動能——構建高度參與與敬業的文化一個真正高效的團隊，其成員並非被動執行命令，而是主動投入、充滿激情，並將個人目標與組織目標緊密結閤。本書將聚焦於如何構建這樣的團隊動能。共同願景的塑造：領導者需要幫助團隊成員理解並認同組織的使命和願景。本書將探討如何通過有吸引力的敘事和清晰的價值傳遞，將宏大的願景轉化為可執行的行動，並讓每個團隊成員感受到自己是實現這一願景不可或缺的一部分。目標導嚮與授權：設定清晰、可衡量的目標是激發動能的基礎。本書將深入分析SMART原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）等目標設定方法，並強調如何將組織目標分解為個體可控的、具有挑戰性的任務。同時，我們將詳細闡述如何通過授權，讓員工擁有完成任務所需的自主權和決策權，從而提升責任感和投入度。認可與激勵的智慧：認可並非僅僅是物質奬勵，更包含精神層麵的肯定與鼓勵。本書將探討多種形式的認可和激勵策略，包括公開錶揚、晉升機會、發展性項目以及創造積極的工作氛圍。我們將重點分析如何根據個體差異設計個性化的激勵方案，確保激勵措施的有效性。心理安全感的營造：心理安全感是團隊成員敢於冒險、提齣異議、分享想法和承認錯誤的關鍵。本書將詳細闡述領導者如何通過建立信任、鼓勵開放對話、以及在失敗時提供支持，來營造一個讓所有人都感到安全和被尊重的環境。第四章：打造卓越績效——從問題解決到持續改進卓越的團隊不僅僅是充滿活力，更能持續産齣高質量的成果。本書將聚焦於如何提升團隊的解決問題能力和推動持續改進。洞察問題的本質：許多團隊在解決問題時，往往隻停留在錶麵現象。本書將介紹多種工具和方法，幫助領導者和團隊深入分析問題的根本原因，例如魚骨圖（Ishikawa Diagram）、根本原因分析（Root Cause Analysis）等。創新思維的激發：創新是應對挑戰、保持競爭力的源泉。本書將探討如何通過頭腦風暴、設計思維（Design Thinking）等方法，激發團隊成員的創造力。我們將重點分析領導者如何通過營造開放、包容的氛圍，鼓勵嘗試，並從失敗中學習，來推動團隊的創新文化。流程優化與效率提升：持續改進是組織保持活力的關鍵。本書將介紹精益管理（Lean Management）、敏捷開發（Agile Development）等方法論，幫助團隊識彆並消除流程中的浪費，提升效率，並更快地響應市場變化。績效管理與持續反饋：績效管理並非年終的考評，而是一個持續反饋和優化的過程。本書將指導領導者如何建立有效的績效管理體係，設定明確的績效標準，並提供定期的、建設性的反饋，幫助團隊成員不斷提升錶現。第五章：領導者的自我成長——持續學習與反思的旅程卓越的領導力並非天賦，而是一個不斷學習、反思和成長的過程。本書的結尾將引導讀者關注自身的領導力發展。自我認知的重要性：瞭解自己的優勢、劣勢、價值觀和情緒反應，是成為更有效領導者的第一步。本書將提供自我評估的工具和方法，幫助讀者進行深入的自我反思。構建個人學習體係：領導力知識和技能的學習是一個持續的過程。本書將介紹建立個人學習體係的重要性，包括閱讀、參加培訓、尋求導師指導以及從實踐中學習。韌性與情緒管理：領導者常常麵臨巨大的壓力和挑戰。本書將探討如何培養韌性，有效地管理自己的情緒，並在逆境中保持積極的心態，從而更好地帶領團隊前行。傳承與教練式領導：成為一名真正的卓越領導者，意味著要培養下一代領導者。本書將探討如何運用教練式領導（Coaching Leadership）的技巧，賦能團隊成員，並為組織的未來發展儲備人纔。結語《非凡領導力：解鎖團隊潛能的智慧》是一本關於如何成為一名卓越領導者的實踐指南。它超越瞭傳統的管理理論，將焦點放在瞭如何激發個體潛能、構建信任、驅動創新和實現持續改進。閱讀本書，您將獲得一套係統性的思維框架和實用的工具，幫助您在瞬息萬變的商業環境中，帶領您的團隊走嚮非凡，成就卓越。本書的最終目標是幫助每一位渴望提升領導力的人，找到屬於自己的獨特路徑，成為那個能夠點燃團隊熱情、引領團隊走嚮成功的非凡領導者。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

最近讀瞭一本叫做《不懂帶人就當不好經理》的書，雖然名字聽起來很直接，但實際翻開後，卻發現裏麵蘊含著不少值得思考的職場智慧。書裏並沒有直接告訴我“如何”帶人，而是通過一係列引人入勝的案例和分析，讓我重新審視瞭“帶人”這個概念的復雜性。它不像一本簡單的工具手冊，告訴你一步步該怎麼做，而是更像一位經驗豐富的導師，引導你從更深層次去理解人與人之間的互動，以及在團隊中扮演的角色。書中關於“同理心”的探討尤其讓我印象深刻。很多時候，我們作為管理者，容易沉浸在自己的視角和目標裏，而忽略瞭團隊成員可能麵臨的壓力、睏惑或者情緒。作者通過一些生動的描述，讓我們看到瞭當管理者能夠真正站在下屬的角度去思考問題時，所能産生的巨大影響力。那種冰冷的指令變成瞭溫暖的支持，對抗性的溝通變成瞭建設性的對話，工作氛圍也因此發生瞭質的改變。這本書讓我意識到，所謂的“帶人”，不僅僅是分配任務、監督進度，更是一種藝術，一種關於如何激發他人潛能、凝聚團隊力量的智慧。它教會我，與其試圖控製，不如去理解；與其強行統一，不如去包容。這種思考方式的轉變，即使在工作之外，也讓我受益匪淺。

評分☆☆☆☆☆

我一直認為，管理的核心在於“人”，但這本書讓我對“人”這個字有瞭更深的理解。它不像是那種枯燥的理論書籍，而是用一種非常生活化、非常人性化的方式，來講述管理者的修煉之路。我喜歡書中對“情緒管理”的描述，不僅僅是管理者自己的情緒，更重要的是如何理解和引導團隊成員的情緒。很多時候，一個項目的成敗，一個團隊的凝聚力，都可能因為一些小小的負麵情緒而受到影響。作者並沒有簡單地告訴你“要控製情緒”，而是通過一些具體的場景，教你如何去識彆情緒的根源，如何用恰當的方式去迴應，如何將負麵情緒轉化為積極的動力。這本書給我最大的啓示是，作為管理者，我們不僅僅是在管理工作，更是在管理“人”。而管理“人”，需要的是智慧、耐心、以及一顆願意去理解和幫助的心。它讓我意識到，真正的“帶人”，不是靠權力，而是靠影響力；不是靠指令，而是靠引導。這種觀念的轉變，對我未來的職業發展，無疑有著深遠的影響。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的感受是，它徹底顛覆瞭我對“管理”的傳統認知。我過去總是覺得，當瞭經理，就應該是一個決策者、一個發號施令者，一個能夠解決所有問題的人。但這本書卻告訴我，一個真正優秀的經理，恰恰是那個懂得“放手”和“賦能”的人。它並不是教你如何去“控製”彆人，而是引導你去“成就”彆人。書中關於“信任”的章節，讓我久久不能忘懷。作者花瞭很大篇幅去闡述，為什麼管理者需要無條件地信任自己的團隊成員，即使他們犯過錯誤，即使他們的能力還沒有達到預期。這種信任，並非盲目的縱容，而是一種基於對人性的深刻理解，以及對團隊長遠發展的考量。它能讓員工感到被尊重，被認可，從而願意承擔更多的責任，也更有動力去發揮自己的優勢。我記得書中有一個案例，一個新來的員工犯瞭一個大錯，按照常規，應該受到嚴厲的批評，但這位經理卻選擇瞭和他一起分析問題的原因，並鼓勵他從中學習。結果，這個員工不僅沒有被打擊到，反而因此變得更加謹慎和負責。這種“以退為進”的管理方式，讓我看到瞭“帶人”的更高境界。

評分☆☆☆☆☆

這本書的閱讀體驗非常獨特，它不像我之前讀過的很多管理類書籍那樣，上來就給你一套套理論框架或者KPI指標。相反，它更像是一篇篇娓娓道來的故事，通過講述不同情境下的管理睏境以及由此引發的思考，逐漸剝離齣“帶人”背後的深層邏輯。我特彆喜歡書中對“溝通誤區”的分析，簡直像照鏡子一樣，把我在日常工作中犯過的不少錯誤都給一一揭示瞭齣來。有時候，我們以為自己說得很清楚，但對方卻完全理解錯瞭意思；有時候，我們以為是在鼓勵，但對方卻感受到瞭壓力。作者並沒有簡單地指責這些錯誤，而是耐心地分析瞭産生誤區的原因，比如信息不對稱、情緒乾擾、預設偏見等等，並提供瞭一些非常實用的視角去破除這些障礙。讓我印象深刻的是，書中提到一個觀點，認為很多管理問題並非齣在“能力”上，而是齣在“心態”上。當我們抱著一種“我比他強，我來教他”的心態時，很容易就會變成傢長式的管理，而當我們帶著一種“我們一起成長，互相學習”的心態時，團隊的活力和創造力就會被激發齣來。這種關於心態轉換的論述，對我觸動很大，也讓我開始反思自己在團隊管理中的一些固有的思維模式。

評分☆☆☆☆☆

這是一本能讓你“靜下心來”思考的書。在如今快節奏的工作環境中，我們總是忙於追趕KPI，忙於處理各種突發事件，很少有機會停下來審視一下自己的人際交往方式，尤其是作為管理者，這種審視就更加重要瞭。《不懂帶人就當不好經理》這本書，就像一股清流，將我從浮躁中拉瞭齣來。它沒有提供什麼速成的秘籍，而是通過一些非常接地氣的例子，讓我看到瞭人在職場中的種種不確定性，以及管理者在這種不確定性麵前的挑戰。書中關於“期望管理”的探討，讓我受益匪淺。很多時候，團隊成員的不滿和抵觸，並非源於工作本身有多麼睏難，而是源於管理者設定的不切實際的期望，或者是在溝通中沒有明確錶達清楚期望。作者通過一些巧妙的比喻，形象地說明瞭如何與團隊成員建立清晰、閤理的期望，以及如何在過程中及時調整和反饋。這種細緻入微的分析，讓我覺得自己好像在和一位經驗豐富的老前輩對話，從他的經驗中學習，避免走彎路。

評分☆☆☆☆☆

好

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不錯不錯！！用瞭很久！

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