內容簡介

零售——一個非常古老而又永遠年輕的行業，它不斷接受時代前沿的信息與元素，裂變齣新的業態，帶領時尚潮流。迴到本質，每一個零售人始終需要思考的是，如何“把對的商品，以閤適的價格，賣給閤適的消費者”。

在本書中，“百貨女王”厲玲結閤自身二十多年的零售從業經驗，從企業定位、組織更新、流程設計、經營管理、人力資源、趨勢創新等多個方麵剖析零售行業的癥結和零售企業管理中的核心要素。提齣“零售沒有新舊之分”的厲玲，將使讀者重新認識零售，瞭解零售業永不褪色的經營哲學和管理智慧。

作者簡介

厲玲

杭州人，1977年考入杭州大學生物係，1988年進入杭州大廈工作。1993年3月開始真正步入零售界，曆任杭州大廈購物中心總經理、浙江銀泰百貨總經理、深圳華潤萬象城總經理、北京華熙長安mall總經理。2008年退休至今，先後為二十幾傢企業服務，擔任顧問、董事，或承擔谘詢或短期培訓工作。

於2005年齣版《我能——百貨女人厲玲手記》。

精彩書評

著名財經作傢 吳曉波

厲玲是中國零售業的元老級人物，從20世紀80年代末、90年代初就進入零售業。她有一個相當響亮的名號，人稱“百貨女王”。在這本書中，厲玲將自己25年的零售從業經驗高度提煉為關於零售本質的規律和方法。其核心的部分，是對於人的關注。希望讀者能夠從這本書中領悟到關於零售的本質，從而在零售的新世界中一起看到一些原本看不到的東西

目錄

推薦序 / 吳曉波

前言

第一章 我所理解的零售

“把商品賣給消費者”

零售無定式，創新無極限

低門檻：競爭與機會並存

成在經營，敗在管理

好體驗是成功的一半

人流、物流與財流

店大“欺”客與客大“欺”店

第二章 找到屬於自己的定位

“五要素”與“三一緻”

定位應該“可描述”

定位對象要有數量基礎

服務能力必須跟上定位

差異定位，錯位經營

給未來留足發展空間

彆拍腦袋決定，要“一緻”

第三章 彆忽視架構與流程

做好組織架構：清晰有限，直接有效

我做過的三種組織架構

談談管理層級

組織架構中需要注意的三大問題

流程就是對員工的綫性安排

把業務流程變成本能

總經理必須是業務流程的總設計師

第四章 以營運為中心

以營運為中心的管理模式

營運管理的四個“全”

招商是營運的左翼

讓推廣成為營運的右翼

物業管理是營運的基礎

財務部與營運部的協作

第五章 讓數據說話

敬畏數據

數據是管理的重要抓手

小數據，從日報錶開始

通過比較，數據纔有生命力

培養員工的數據意識

彆讓數據停留在嘴上

第六章 最復雜的管理是對“人”的管理

人總是最難管理

好員工需要自己培養

考評可以簡單點

薪酬管理是門學問

自上而下的企業文化

建設強有力的團隊

店長：最稀缺資源

第七章 做個閤格的總經理

總經理和董事長

總經理：總是經常在整理

讓情懷落地

彆讓試錯變瞭味

製定年度計劃不用那麼費勁

開會真的很難嗎？

讓管理更生動一些

第八章 零售業的創新和未來

誰在唱衰百貨業？

做最好的百貨店

為什麼百貨店彆做全渠道？

自營百貨正當時

所有零售商都要麵對移動支付

無人店真的是零售業的未來嗎？

“便利”纔是關鍵要素

實體零售業永遠有未來

後記

精彩書摘

“把商品賣給消費者”

這是一個非常古老而又永遠年輕的行業，能不斷接受全新的信息與元素，持續裂變齣新的業態卻從不拋棄舊的業態，在任何時代都未曾落後並常常引領時尚潮流，甚至還能輕易跨越國界。

這就是零售！

人們常常忽視它，卻始終離不開它。有的人會覺得零售不夠起眼，但它卻永遠歡迎消費者的“下一次光顧”。在這個行業裏，人們既可以把企業規模做得十分龐大，也可以做得極其袖珍，因此每一位從業者都有抒發各自情懷的空間。

關於零售的解釋你可能已經聽到過很多不同的定義，比如“零售就是坪效”“零售就是流量”“零售就是黏閤度”“零售就是渠道”“零售就是現金流”“零售就是××的重建”等。但是，這些解讀都未能直指零售的本質，而隻局限於一些工作方法、認知角度或是某些錶象。過度的解釋會讓我們無法看清事物的本質，進而把本來單純的零售弄成瞭玄學，使人陷入恐慌，迷失方嚮。

如果真要做一個定義，其實隻需要一句話： 零售就是“把商品賣給消費者”。對，就是如此簡單。

如果要再進一步詮釋，那就可以從“5W1H”5W1H分析法，也稱六何分析法，是一種在企業管理、日常工作、生活和學習中得到廣泛應用的思考方法，指對選定的項目、工序或操作，都從原因（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）、方法（How）六個方麵提齣問題，並進行思考。的角度推演齣無窮無盡的變化，也就是： 在什麼時候和什麼地方，把什麼東西以什麼方式賣給誰，為什麼這個人要購買。

唯有迴到本質，不忘初心，方得始終。

值得注意的是我們對“消費者”這個概念的理解。在英語中，customer和consumer兩個詞匯都有“顧客、消費者”的意思，但前者所包含的範圍更廣，指公司所有的閤作方，甚至包括員工、員工傢屬等，而後者就指最終消費者。兩者在商業環境中所指的對象也有著本質的差彆。例如一傢咖啡豆供應商將咖啡豆賣給星巴剋（Starbucks），那麼星巴剋就屬於這傢咖啡豆供應商的customer，而當星巴剋將咖啡豆製作成咖啡飲料銷售給個人，這個人纔屬於consumer，也就是真正的“消費者”。

零售業很單純，消費者卻多變化，需要我們悉心把握。如今，隨著商品的極大豐富，消費者的需求每時每刻都在變化，零售從業人員就是要去琢磨這種變化，或者跟隨，或者引領，讓消費者喜歡自己，進而“把商品賣給消費者”。

比如百貨店在研究瞭供應商與消費者的需求之後，把自己的重點落在瞭時尚類商品上，且抓住單品運營能力好的品牌供應商，以櫃颱為單位嚮消費者提供主題明確、視覺效果顯著、可比性極強的同一類商品，以方便購買。百貨店一般還要求供應商隻提供當季最好賣的商品，並不斷加大新貨的比例，及時將不好賣的商品下架，進而常常造成“斷貨”現象的發生，甚至形成瞭“飢餓營銷”的營銷方式。

而購物中心則順應瞭時尚類商品供應商要將自己全部商品上架的需求，提供全麵展示的空間，強調商品供應的深度，滿足對應消費者的需求。購物中心不再突齣把同類商品組閤在一起，而是大大增加瞭休閑、娛樂、餐飲的比例，希望消費者多逛逛，在不經意間購物，同時滿足全傢人在同一時間裏的不同需求。

超市則以銷售食品、日用品為主，滿足消費者的日常生活需求，對多數商品強調補足貨源、不能斷貨，對敏感商品的價格嚴格關注，采用低價策略吸引客源。

變化每天都在發生，再豐富的零售業態也已經不能滿足消費者不斷産生的新需求瞭。於是，新的各種組閤式零售店齣現瞭，例如服裝店+書店、書店+咖啡店、超市+麵包房+餐飲店、生鮮超市+半成品加工店、餐廳+市場、運動服飾店+健身房等。

網上商店紅瞭，要考慮落地開綫下店；綫下品牌成熟瞭，要上綫擴展渠道。而零售人就是如此不斷追求，希望把“對的商品以閤適的價格賣給閤適的消費者”。

前言/序言

在過去的一年多時間裏，隨著“新零售”這一概念被提齣，大眾對零售行業的關注度迅速升溫。巨頭公司阿裏巴巴、騰訊動作頻頻，京東、蘇寜、順豐等也不甘落後，紛紛布局産業鏈的各個環節。零售業就像是一位被聚光燈籠罩的明星，被推到瞭商業舞颱的中央。

這對零售行業而言一方麵當然是好事。在曆史上，我國長期重農抑商，商人的社會地位不高，從事零售的小商小販更是雞零狗碎的小角色。但事實上，在現代社會中，商業對國民經濟發展起到瞭非常重要的作用，而零售行業更是重中之重。它承接第一産業與第二産業，同時又是第三産業的最基本齣發點，金融、物流、旅遊乃至房地産等眾多行業都從零售業發端，最後又服務於零售業。零售業以極低的進入門檻吸納瞭最多的勞動者，每時每刻都在創新，讓人們的生活變得更加美好。麵對始終不斷變化的世界，迎接變化、適應變化已經成為很多零售企業的基因。這樣一個行業當然應該被稱贊，當然應該是經濟舞颱上的頭一號！

但另一方麵，“新零售”概念的火熱也導緻瞭一些新的問題。在很多人看來，“新零售”完全是一個新物種，沒有一點點傳承的意味，仿佛要同現存的零售業徹底切割開。輿論的風潮太強，來得太突然，再加上近年來許多零售企業碰到瞭發展瓶頸，以至於不少業內人士也失去瞭方嚮。他們或是灰頭土臉，把自身企業生意不好的原因輕易地推給瞭“新零售”，或是找一些元素來標榜自己也“新”瞭。最近，又流行起瞭“選邊站隊”，好像零售業非此即彼，隻有新舊兩邊，站對瞭陣營就好。如果真是如此，那一定是製造業和消費者的災難，因為零售業無論在何時何地都應該是多種多樣、富有可選擇性的。

當下，我們缺乏冷靜的思考和多維度的錶達。而本書正是希望突破這一窘境，使讀者們的目光重新迴到零售業不變的本質——消費者始終希望在購物過程中有更多的選擇、更低的價格、更好的服務。至於一傢店裏有多少員工，是否無人值守，商品是人工送達還是無人機配送等，都是附加在本質以外的東西。不管是新的零售企業，還是老的零售企業，零售行業的使命不會變，管理零售企業的根本方法也不會變。從這個意義上講，我認為零售並無新舊之分。

在本書中，我從一個行業的實踐者與研究者的角度，討論瞭零售企業管理的核心內容——“人、財、物，責、權、利”。我希望能摒棄高深的理論和炫酷的技巧，與閱讀本書的零售從業者共同探討： 如何為零售企業找到閤適的定位？如何處理每天發生在我們身邊的問題？如何觀察每一個同事並發掘他們的長項？如何利用奬懲機製使員工自覺地將自身利益與公司利益捆在一起？如何建立一個有效的團隊，減少內耗，提升效率？等等。這些看似老生常談的“小”問題，其實纔是任何零售企業都無法迴避的經營管理要害，值得每一個從事零售行業的讀者認真思考。

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