人力資源管理的12堂課（第4版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

李誠 著，黃同圳，房美玉，蔡維奇，林文政，鄭晉昌 ... 编

图书标签:

• 人力资源管理
• HRM
• 管理学
• 组织行为学
• 人才管理
• 职业发展
• 员工培训
• 绩效管理
• 领导力
• 第四版

出版社： 天下遠見出版股份有限公司

ISBN：9789862168776

版次：4

商品编码：16013018

包装：平装

丛书名： 財經企管

开本：25開

出版时间：2012-01-13

用纸：胶版纸

页数：416

正文语种：繁體中文

商品尺寸：15*21cm

内容简介

9位人力資源管理領域的頂尖學者，
傳授12堂最精華、最實用、
聰明「選、育、用、晉、留」的人才管理知識，
讓您深耕企業的創新資產、創造源源不絕的競爭優勢。
21世紀是一個高風險的時代，無預警的天災、金融海嘯與經濟衰退不斷發生，企業與人民辛苦累積的財產，可以在一夕間化為烏有。企業與個人該如何保護自己的財產，如何因應這些無法預測、接踵而來的風險？
健全的人力資源管理是一個答案。通用汽車前總裁史隆（Sloan）曾說：「儘管取走我所有的資產設備，只要留下我的人員，給我五年，我必將東山再起」。企業只要擁有、留住最優秀的人才，必能因應任何劇變，維護企業的永續發展。個人亦然，只要能不斷學習、提升與累積人力資本，便有能力因應各種風險，並成為各企業極力爭取的對象。
2000年，國立中央大學管理講座教授李誠邀集陣容堅強的人力資源管理學者，出版了《人力資源管理的12堂課》，廣受各界好評，不斷再版，持續更新。今年再度推出全新修訂本，內容含括：
．熱門人才培育方式：師徒制度
．如何爭取、留住傑出人才
．如何結合企業發展與員工個人生涯規畫
．全球化的風潮下，國際企業如何做好人力資源管理
．如何有效分析和處理員工的工作壓力，讓每一位員工發揮最大潛能？
提供更加全面性的人力資源管理知識，創造管理者與受雇者之間的雙贏策略。

作者简介

李誠
美國麻省大學經濟學博士。現任中央大學管理講座教授。1970~1992年任美國明尼蘇達州大學經濟學教授。李教授曾擔任台大、政大客座教授、中華經濟研究院副院長、國際工業關係協會常務理事、中央大學管理學院院長。主要研究領域是人力資源管理、比較勞資關係、知識經濟與經濟發展。主要著作除英文學術期刊論文數十篇外，編有下列重要書籍：《人力資源管理的12堂課》、《知識經濟的迷思與省思》、《從充分就業到優質就業》、《險渡金融海嘯》及《後ECFA時代台灣的經濟政策》。
黃同圳
雲科技大學企業管理系教授兼管理學院院長，曾任行政院勞工委員會勞資關係處科長、國立中央大學人力資源管理研究所所長，國立中央大學管理學院EMBA主任、副院長等職。專長領域為策略人力資源管理、績效管理、薪資福利管理與人力資源發展，著有《大陸台商人力資源管理》、《人力資源管理：全球思維、臺灣觀點》等書，並發表多篇學術文章於《管理評論》、《中山管理評論》、《人力資源管理學報》、《International Journal of Human Resource Management 》、《International Journal of Manpower 》、《Long Range Planning 》、《Personnel Review 》等國內外著名期刊。
房美玉
美國康乃爾大學人事與人力資源管理博士，現為國立中央大學人力資源管理研究所副教授。研究領域與專題包含人力資源管理，招募與甄選、工作獎酬與工作動機、組織行為與工業心理學，和研究方法論等。
蔡維奇
美國明尼蘇達大學雙子城校區人力資源管理博士，現任國立政治大學企業管理學系特聘教授兼系主任、國立中央大學人力資源管理研究所兼任教授、財團法人光華管理策進基金會董事、台灣組織與管理學會常務理事及「人力資源管理學報」總編輯。曾任國立政治大學商學院副院長、國立政治大學企業管理學系專任教授、副教授、國立交通大學經營管理研究所專任副教授、國立台灣科技大學企業管理系專任助理教授，獲國科會管理學門「傑出研究獎」、國科會「獎勵特殊優秀人才獎」、管理科學學會「呂鳳章先生紀念獎章」、政治大學心理學系「傑出系友獎」、政治大學「學術研究特優獎」、政治大學「傑出研究講座教授獎」、政治大學「教學特優教師獎」及政治大學商學院「教學特優教師獎」。研究專長為企業訓練、招募與甄選、員工工作情緒、服務業員工情緒表達等。
林文政
學人力資源管理研究所所長、管理學院EMBA執行長、中華人力資源管理協會副理事長。現任國立中央大學人力資源管理研究所副教授、台灣大學工商管理學系兼任副教授、《經理人月刊》專欄作家、財團法人勞工研究資料中心基金會董事長、行政院勞工委員會「社會對話推行小組」委員，並曾獲中國人力資源年度「傑出人力資源教育精英獎」、中央大學教學優良獎、《Cheers就業情報誌》「EMBA最受歡迎教師」。專長領域為薪資管理、國際人力資源管理、人才管理、訓練發展、團隊建立與領導統御。著有《薪資制度與管理》、《國際人力資源管理》等教科書。
鄭晉昌
美國伊利諾大學香檳校區教育心理學博士，曾任美國德州西南研究中心（Southwest Research Institute）資料與模擬系統部研究員、淡江大學教育資料科學系（後改稱教學科技研究所）副教授、國立中央大學人力資源管理研究所副教授、教授、所長。國家型數位學習計畫分組共同召集人、全鋒科技董事長特別助理兼首席顧問、SAP系統HR模組授證顧問、ICF授證經理人教練，及國內數十家上市上櫃公司專案計畫顧問等職。研究專長為人力資源資訊系統、領導與管理發展、績效與職能管理。
劉念琪
美國明尼蘇達大學人力資源與勞資關係博士，國立中央大學人力資源管理研究所副教授。研究與教學興趣主要為組織理論、組織變革發展、策略人力資源管理、員工獎酬、工作生活平衡等議題。
胡昌亞
美國喬治亞大學工業與組織心理學博士，現任國立政治大學企業管理學系專任教授。曾任教於國立中央大學企業管理學系與國立臺灣科技大學企業管理學系。並曾獲美國管理學年會職涯分會「最佳實務論文獎」、國立政治大學商學院「教學優良教師獎」與「教學特優教師獎」。研究專長為師徒關係、領導行為、工作壓力及量表發展等。
陸洛
英國牛津大學實驗心理學系心理學博士。現職為國立台灣大學工商管理學系、商學研究所特聘教授。研究興趣主要圍繞著壓力（stress）、主觀幸福感（subjective well-being，SWB）「文化」、「自我」、和職場健康相關的議題展開。曾獲國科會傑出研究獎，已發表中英文期刊論文100餘篇。

目录

第一課 知識經濟與綠色經濟時代的人力資源管理－－李誠
第二課 人力資源管理策略與企業競爭優勢－－黃同圳
第三課 員工招募、甄選與安置－－房美玉
第四課 員工訓練與開發－－蔡維奇
第五課 績效評估與管理－－黃同圳
第六課 薪資管理－－林文政
第七課 國際人力資源管理－－林文政
第八課 人才管理－－鄭晉昌
第九課 不確定年代下的組織變革－－劉念琪
第十課 知識經濟時代師徒制的功能－－胡昌亞
第十一課 人力資源e化管理－－鄭晉昌
第十二課 職場健康管理－－陸洛

精彩书摘

（節錄自本書第十課）
知識管理的主要目的是適時提供員工在工作中所需的相關資訊，協助員工減少不必要的學習時間，以降低組織的管理成本。因此，在組織中塑造有效的學習氛圍，是知識管理成功的關鍵。透過師徒制，員工能以他人經驗為良師，藉由近在身邊的師父，隨時給予提點指教，達到在組織內傳承核心知識與技能之目的，因此有效的師徒關係是組織知識管理中不可或缺的要素。以下將介紹實務工作場域中，企業內部推行師徒制的具體做法，以提供人資相關從業人員與研究者參考與應用。

1. 積極辨識員工需求，創造樂於分享的企業文化
對新人來說，即使在工作上遇到問題，往往會因害怕曝露自己的無知而不敢提問，此外，初次踏入人生地不熟的環境，因為並不了解各類工作的屬性或責任分派，新人在許多較專業的問題上可能會面臨無從問起的窘境，這些情況都會使員工的學習時間拉長，因此如何讓新進人員能即時獲得協助，是組織知識管理的首要任務。事實上，無論是學術界或實務界都發現，「不知道新人的問題是什麼」是阻礙資深員工進行知識分享的主因之一。

在實務上，索尼（Sony）公司創辦人之一的盛田昭夫同時也必須肩負起教育員工的責任。依據此信念，索尼公司曾經推行一項協助新人的方案，讓新進員工在識別證上標示一個綠色小圓圈，這個小圓圈會提醒資深員工應該停下手邊工作，專心替新人解決問題，並分享工作中的訣竅與企業文化（Murray, 2001）。同樣的，杜邦公司也秉持以員工為導向的觀念，將每位管理者的專業技能與過往經歷羅列出來，提供給所有員工參考，員工可以依目前的工作需求自行選擇適合的學習對象，由於杜邦公司的師徒制為自願性的活動，配對過程讓師徒雙方都能先釐清彼此的偏好與期望，使得師父與徒弟皆相信此關係深具價值，且能相互信賴與尊敬，對於組織內知識傳遞具有正面的助益。

克羅（Von Krogh, 1998）指出，信任與關心是知識分享的起源。因此，當企業中有許多正向師徒關係時，這個企業的組織氣候會是員工彼此關心並且信任他人的。德勤公司（Deloitte Touche Tohmatsu）是全球知名的會計師事務所，一向認為人是公司最大的財富，並致力於塑造重視與關心人的企業文化。由於其澳洲分公司（Deloitte Touche Tohmatsu,Australia，德勤澳洲）認為師徒關係與知識管理密不可分，是知識管理的基石，因此將師徒關係、知識管理以及領導與學習三者結合，促進公司的知識創新。首先，人力資源管理部門會邀請不同顧問共進午餐，促進員工彼此的互動。此外，在午餐聚會中，除了邀請一位了解此會面策略意義的經理人擔任非正式的餐敘引導人（facilitator），在人員安排上也考量不同顧問的個人特質與專長等特性，好介紹自己的工作重點，並確保在餐敘時每個人都有時間彼此互動，以建立更密切的關係（rapport）。換句話說，德勤澳洲刻意創造一個知識創造的起始場地（Originating Ba, Nonaka, & Konno, 1998），讓員工願意開始分享並且談論知識。

德勤澳洲指出（Townley, 2002），良好的師徒關係是促使整個知識管理計畫的成功關鍵。透過非正式師徒關係的發展，公司內認識彼此的顧問愈來愈多，而且互動關係良好。當執行專案碰到問題，這些顧問不但知道該去問誰，也知道對方願意協助。對於知識分享者而言，向他人分享知識往往是加入其他顧問計畫的敲門磚，因為提升顧問的產值，也對自己有利。此外，透過師徒彼此之間的互動與經驗分享，員工也發展出說故事（story telling）的能力。利用具吸引力的故事，將企業的核心價值與各種訊息有效傳遞給他人，此能力是重要的知識管理技巧之一，而參與師徒關係的員工，可透過知識分享與交流，提升這項知識管理技能。

整體而言，成功的辨識員工實際需求並給予適當的協助，能提供員工認為真正有用的資訊，而且員工對有價值的資訊會展現較高的學習動機，因此也會提升組織內知識傳遞的速度（Clark, Dobbins, & Ladd, 1993）。此外，透過合適的設計讓員工間充滿著信任與關懷的氛圍，並建立強而有力的師徒關係文化，能將師徒關係的知識分享效果擴大，不但建立員工彼此間的互信機制，讓員工習得知識分享的技能，並且增加個人產能，最後使得員工也樂於分享，創造新知識。

2. 運用不同類型的師徒關係，將知識管理與組織策略結合
為了面對競爭激烈的環境，知識管理的方向若能與組織策略目標一致，能高度展現企業內各項人力資本的優勢。IBM就將師徒關係與組織營運策略結合，發展出所謂策略性師徒組合（strategic mentoring portfolio）（見圖表10.2）。此種組合概念的師徒關係，強調各類師徒關係有其特性，因此，各經理人、事業單位、或人資專家可以根據不同的情境與需求，選擇最合適的師徒關係，進而促進知識管理與組織學習。由於各類的師徒關係與組織的策略目標相呼應，因此員工不會將師徒關係視為額外的工作或特殊的專案，而會將師徒關係視為一種在全球IBM公司中，協助員工執行工作並且達成目標的一種工作方式。

有別於傳統的師徒關係方案，通常僅有一個師父與一個徒弟配對，IBM策略性師徒組合提供多種的師徒關係組合，強調師徒關係應該與組織策略配合，方能達到最大的成效。從圖表10.2中可知，IBM認為師徒關係能夠與三種組織目標相結合：維持商業影響（sustaining business impact）、連結員工（connecting across people）、及建立組織智慧（building organization intelligence）。

（一）維持商業影響
在維持商業影響方面，IBM使用傳統的師徒關係，但是配合獎賞制度，讓優良的師父員工受到獎勵與認可。例如IBM的行銷部門就設立了最佳師父獎，要求徒弟員工提名表現良好的師父，並且在提名的資料上清楚說明這位師父的良好作為，以實例說明具體幫助。此種獎勵方式，不但讓其他員工了解這位優良的師父員工是某位領域的專家，更強調了公司對師徒關係的重視。

（二）連結員工
在連結員工方面，IBM認為不同師徒關係也提供了一個讓員工可以交流的媒介，進而促使員工彼此分享與交流知識。舉例來說，在現在講求速度的時代，如何讓新進員工快速了解組織目標與專業技能，並且提高留任意願，是每個組織所面臨的挑戰。有鑑於此，IBM將快速約會的想法（speeding dating）移植到師徒關係上，產生了快速師徒關係（speed mentoring）的做法。當新進員工進入公司時，利用面對面互動或網路媒介，讓新進員工有約30分鐘的時間，在輕鬆的環境下，以個人或小團體的方式，跟高階經理人或資深的技術專家進行對談。此種快速師徒關係的做法，不但讓許多新進員工快速了解組織的目標，並且讓高階經理人有機會與新世代交流，了解他們的價值觀與想法，進而刺激新的管理看法。

此外，由於傳統的師徒制度，多半是由資深員工將經驗與知識傳授給資淺的員工，然而時代日新月異，許多技術不斷推陳出新，因此產生了反向師徒關係（reverse mentoring）的需求。反向師徒關係是由基層員工指導高階主管，在指導的過程中也能同時從高階主管身上學習。此做法不僅在IBM中被視為連結員工的方式，奇異公司也施行過同樣的策略，1999年時，奇異的前任CEO威爾許（Welch）意識到公司的經營團隊對於網際網路技術十分陌生，便決定由一位非常熟悉網路的年輕員工擔任他的師父，同時也指示其他近百位的高階主管，也必須找到一位年輕的師父學習網路技術（Crawford, 2009）。這種教導方法可以有效的讓資淺員工一窺組織高層的營運手法，並縮短新舊員工間經驗與知識上的差距。反向教導可透過保密協定來建立互動的基本規則，由於年長的員工也時常會給予提點，所以整個過程會變成彼此互相教導，不但能改善雙方的工作效率，年輕師父可能會因為這樣的教導，使自己在高階主管群中有曝光的機會，教學的過程也有機會與高階主管深入熟識，留下良好印象，進而提升在組織中成功的機率。

前言/序言

组织行为学：洞察人心，驱动效能 本书简介： 在日益复杂和快速变化的企业环境中，组织的成功越来越依赖于对“人”的深刻理解与有效管理。本书《组织行为学：洞察人心，驱动效能》并非聚焦于人力资源管理的具体职能流程（如招聘、薪酬或绩效考核的实操手册），而是深入探讨个体、群体以及组织结构层面影响员工行为、态度和绩效的深层次心理学、社会学和管理学原理。 本书旨在为管理者、人力资源专业人士以及对组织运作机制感兴趣的学习者，构建一个坚实的理论框架，用以解释和预测组织内部的复杂动态，从而指导他们采取更具前瞻性和人文关怀的管理实践。 第一部分：个体层面——理解驱动力与差异 组织行为学的基石在于理解构成组织的个体。本部分将细致剖析影响个体工作表现的内在和外在因素。 1. 动机理论的深化理解： 我们将超越简单的需求层次理论，深入探讨当代管理实践中更具解释力的动机模型。重点分析自我决定理论 (Self-Determination Theory, SDT)，阐述自主性、胜任感和归属感如何成为内在动机的燃料。同时，将介绍期望理论（Expectancy Theory）的应用，解析员工如何权衡努力、绩效与回报之间的关系。章节将详细讨论如何通过工作设计（如工作丰富化、任务多样性）来提升员工的内在驱动力，而非仅仅依赖外部激励。 2. 个性、感知与决策制定： 个性是预测工作行为的重要指标。本书将使用大五人格模型（The Big Five Personality Traits）作为分析框架，探讨不同特质组合如何影响团队协作、领导风格的偏好以及对压力的反应。随后，我们将进入感知领域，剖析“光环效应”、“刻板印象”等认知捷径如何扭曲管理者对员工的评估，并阐述归因理论（Attribution Theory）在解释成功与失败时的潜在偏差。在决策方面，本书强调人类决策的“有限理性”（Bounded Rationality），并通过启发式（Heuristics）和偏见（Biases）分析，帮助读者识别并减少系统性的决策失误，尤其是在人员选拔和冲突解决中的常见陷阱。 3. 情绪与压力管理： 现代工作场所情绪的管理至关重要。我们不仅探讨情绪智力（Emotional Intelligence, EQ）的构成要素（自我意识、自我调控、同理心和社会技能），更侧重于如何培养和运用EQ来提升人际沟通和领导效能。关于工作压力，本书区分了良性压力（Eustress）与负面压力（Distress），分析主要的压力源（角色模糊、角色冲突、工作负荷过重），并提出了基于个体（如时间管理、放松技巧）和组织层面（如工作设计优化、支持系统建立）的系统性应对策略。 第二部分：群体层面——协同、冲突与文化 组织效能往往在群体互动中得以实现或受损。本部分聚焦于团队动态、沟通网络和组织文化对行为的塑造作用。 4. 团队动力学与有效性： 本章将区分工作小组（Work Group）与真正的工作团队（Team）的本质区别。我们将深入研究团队发展的阶段模型（如Tuckman的形成、震荡、规范、执行阶段），并强调“心理安全感”（Psychological Safety）对于创新和高绩效团队的关键作用。同时，本书详细分析角色分工（Role Clarity）和团队规范（Norms）的建立过程，以及管理者如何有效介入以解决“社会惰化”（Social Loafing）现象，确保每个成员都贡献出最大努力。 5. 沟通的艺术与障碍： 沟通是信息和意义的交换，而非单纯的消息传递。本书从信息渠道的选择（丰富性理论）角度分析了面对面沟通与电子沟通的优劣。重点探讨积极倾听的技巧，以及在跨文化或跨部门沟通中，语义障碍和过滤效应如何导致信息失真。结论部分将指导管理者如何建立开放、双向的反馈机制，提升信息的透明度和信任度。 6. 冲突管理与谈判： 冲突并非总是负面的。本书将冲突视为组织变革和创新的催化剂，侧重于区分功能性冲突（建设性）和非功能性冲突（破坏性）。我们将详细介绍托马斯-基尔曼冲突解决模式（T-K Conflict Mode Instrument）中的五种处理方式（竞争、协作、回避、迁就、折衷），并指导读者根据情境选择最合适的干预策略。在谈判章节，将侧重于分配性谈判（Distributive Bargaining）与整合性谈判（Integrative Bargaining）的区别，强调双赢思维在长期合作关系构建中的价值。 第三部分：组织层面——结构、文化与变革 个体和群体的行为最终嵌入于组织的结构和文化框架之中。本部分旨在帮助读者理解这些宏观力量如何塑造日常行为。 7. 组织结构的设计与优化： 本章系统梳理了经典的组织结构类型，从职能型、部门型到更具适应性的矩阵型和扁平化结构。我们将分析工作集权化与分权化对员工自主性和响应速度的影响。特别关注组织设计的影响因素，包括战略目标、技术复杂性和环境不确定性，指导管理者如何实现“结构与战略的匹配”。 8. 组织文化：定义、诊断与强化： 组织文化被定义为组织成员共享的价值观、信仰和行为准则。本书将采用文斯克和奎因的竞争价值框架（Competing Values Framework）来诊断不同类型的文化（如族群文化、发展文化、层级文化和市场文化）。重点讨论文化是如何通过仪式、符号、领导者的行为以及招聘与入职流程代代相传的。最后，探讨在快速变化的环境中，管理者如何识别“适应性文化”的特征并主动引导文化转型。 9. 组织变革与发展（OD）： 组织发展（OD）是应用组织行为学知识来解决组织问题的系统性干预。本书将介绍库尔特·勒温的变革三阶段模型（解冻-变革-再冻结），并重点分析员工对变革的抵制心理及其根源（如对既得利益的担忧、对未知的恐惧）。成功的变革管理需要强有力的变革倡导者（Change Agents），以及通过持续沟通、赋权和参与来建立变革的紧迫感和认同感。 结论： 本书的最终目标是培养具有“行为敏感性”的管理者。通过掌握组织行为学的原理，读者将能够超越对表象的管理，转而深入理解驱动员工行为的核心机制，从而设计出更具人性化、更有效率的系统，最终实现组织绩效与员工福祉的同步提升。

评分☆☆☆☆☆

我拿到这版书时，最大的感受是它的“与时俱进”。作为一名资深HRBP，我一直在寻找能跟上当前劳动市场动态和员工期望变化的参考资料，而这本《人力資源管理的12堂課》显然没有让我失望。新版中对数字化转型和敏捷组织架构下的人才管理探讨尤为深刻。它没有回避当前许多企业在远程办公、混合工作模式下面临的绩效评估难题，而是提供了一套更注重“产出”而非“在岗时间”的衡量框架，这对我正在推行的跨部门协作项目绩效改进非常有指导意义。特别是关于员工体验（EX）的部分，作者的论述不再局限于传统的福利关怀，而是深入到了心理安全感、职业发展路径的透明化建设层面。这种前瞻性的视角，让这本书不仅仅停留在基础知识的梳理上，更是提供了面向未来的战略性思考工具。读完后，我感觉自己对于如何构建一个既高效又充满人文关怀的现代组织，有了一个更坚实、更具适应性的底层逻辑支撑。

评分☆☆☆☆☆

这本书的排版和阅读体验也值得一提，它有一种罕见的清晰和克制的美感。对于像我这样需要不断查阅、标记和回顾知识点的读者来说，这一点非常重要。书中的图表和流程图设计得极其精炼，没有一丝多余的装饰，每一个视觉辅助工具都是为了强化核心概念。例如，在阐述“绩效辅导的GROW模型”时，作者用一个简洁的流程图就清晰地勾勒出了辅导师和被辅导者之间的互动路径，比长篇的文字描述更直观有效。而且，每堂课末尾都有的“思考与行动清单”，迫使读者跳出“纯粹阅读”的状态，必须马上将学到的知识内化为自己的行动步骤。这让整本书的阅读过程变成了一个自我驱动的学习闭环，而不是一次性的信息输入。它像一个高效的工具箱，你每用一次，都能发现里面又为你准备了新的、更趁手的工具。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我本来对这种“课程式”的书籍抱有一丝怀疑，总觉得可能内容会比较浅尝辄止，但这本书的深度完全超出了我的预期。它的文字叙述风格非常亲切流畅，但背后支撑的却是扎实的管理学理论和经过市场检验的实践模型。我印象最深的是关于薪酬体系设计的章节，它没有简单地推荐“外部竞争导向”或“内部公平导向”中的某一种，而是深入分析了在不同行业周期和企业生命阶段，如何平衡这两种策略，甚至给出了一个非常实用的“薪酬结构弹性调整矩阵”。我立刻将这个矩阵套用在我们部门的年度调薪计划中，发现之前我们忽略了某个关键的“激励因子”，通过调整，员工对调薪结果的满意度明显提升了，这直接影响了关键岗位的留存率。这种能够直接转化为可操作方案的知识密度，才是这本书最值钱的地方。它不只是告诉你“是什么”，更清晰地告诉你“该怎么做”以及“为什么这么做”。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我的感受是它的“人文底色”非常浓厚。在很多管理书籍热衷于强调效率、KPI和“管人就是管流程”时，这本书始终没有丢掉对“人”本身的关注。特别是关于冲突管理和员工关系处理的那几课，作者的处理方式充满了同理心和智慧。它教导管理者如何倾听、如何识别非语言信号，以及如何在维护公司利益的同时，最大程度地保护员工的尊严和积极性。我记得有一次，团队内部因为资源分配问题产生了较大摩擦，我当时处理得有些机械化，结果只能是“服从上级决定”。读了这本书后，我重新审视了那次事件，发现我错失了通过有效沟通将一次危机转化为团队凝聚力提升机会的可能。它让我意识到，高超的HR管理艺术，往往体现在那些看似微小、但直击人心的细节处理之中。这本书提供了一种更具人性化、更有温度的管理视角。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是为职场新人量身定做的宝典！从头到尾读下来，感觉就像是跟着一位经验丰富、又极其耐心细致的导师在一步步拆解“人力资源管理”这个看似庞大而复杂的体系。我尤其喜欢它那种非常实操性的讲解方式，不像有些理论书籍那样空泛，而是大量引用了实际案例和工具模板。比如，在讲到招聘流程优化时，作者没有停留在说明“需要评估候选人匹配度”这种大词上，而是非常具体地列出了从JD撰写、面试问题设计到背景调查的每一个关键节点应该注意的“坑”和“妙招”。我立刻把书里提到的几种行为面试技巧应用到了我部门的下一次面试中，效果立竿见影，确实筛选出了更适合我们团队文化的候选人。这本书的结构安排也非常清晰，每堂课都像是一个独立的模块，就算工作再忙，也可以抽出时间专注学习一个知识点，然后立刻在工作中进行小范围的实践和验证。它真正做到了“授人以渔”，让我不再只是被动地执行上级的指示，而是开始思考每一个HR决策背后的逻辑和长期影响。对于刚踏入管理岗位，需要快速建立起系统化思维的管理者来说，这本书的价值是无可替代的。