聘谁：用A级招聘法找到*合适的人 （美）兰迪·斯特里特，（美）杰夫斯玛特 著 中资海派 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 杰夫·斯玛特，[美] 兰迪·斯特里特 著，任月园 译

图书标签:

• 招聘
• 人才管理
• A级招聘
• 面试
• 人才选拔
• 人力资源
• 领导力
• 职场
• 管理
• 企业文化

店铺： 墨轩书屋图书专营店

出版社： 海天出版社

ISBN：9787807476542

商品编码：24640414889

包装：平装

开本：16

用纸：胶版纸

正文语种：中文

编辑推荐

　　世界500强企业*有效的招聘方法
　　管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子杰夫·斯玛特新力作
　　招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例
　　用A级招聘法找到*合适的人
　　解决商界重要的问题——招聘失败！
　　招聘到正确的人，你将拥有成功的事业，丰厚的收入，轻松美妙的生活！

内容简介

　　在这部具有里程碑意义的著作里，杰夫·斯玛特和兰迪·斯特里特提供了简便、实用和高效的办法，解决了《经济学人》杂志声称的“当今商界重要的问题——招聘失败！”招错人使公司平均每年损失150多万美元和无数宝贵时间。
　　为撰写《聘谁》，作者进行了1300多个小时的采访，对象是20多位亿万富翁和300多名CEO。书中展示了“A级招聘法”，重点讲述人人都能执行的基本要点，可帮你实现90％·的招聘成功率。
　　不管你是正在寻求新CEO的董事会成员，还是想招聘合适英才以推动公司发展的小型企业领导人，或是想请新保姆的年轻父母，说到底都是聘谁的问题。阅读《聘谁》你将学会：
　　◆避开“错误招聘术”
　　◆定义想要的成果
　　◆运用商界成功人士推崇的“推荐策略”，招揽众多A级选手
　　◆在招聘时进行正确的提问，迅速鉴别A、B、C级选手
　　◆解决相中的应聘者*关注的问题，成功吸引其加入团队
　　在商业界，聘人决策决定成败。作者在书中提供了简便易行的操作步骤，教你如何招到合适英才，实现较大的成功。

作者简介

　　杰夫·斯玛特，招聘专家、斯玛特顾问公司董事长兼CEO，获得克莱蒙研究生大学心理学硕士和博士学位，是管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子。
　　人才“升级”管理哲学的联合提出者。培训的CEO、投资者和经理人过万人，致力于帮他们提高招聘成功率。
　　青年总裁协会会员，青年成就组织的志愿讲师和赞助人。
　　资深人力资源专家兰迪·斯特里特（右）
　　斯玛特高管培训中心总裁，获得哈佛商学院MBA学位。

　　兰迪，是一名广受欢迎的演说家，富有激情，深受观众欢迎。《华尔街日报》曾对其进行专访。
　　曾任贝恩公司战略咨询顾问，给世界500强公司的高管提供咨询。
　　积极参与教会活动，负责成人教学、课程设计并撰写资料。
　　他们*创的A级招聘法备受《华尔街日报》《财富》《商业周刊》推崇。

精彩书评

　　★平均的投入产生平均的回报，在获得人才方面也是一样的。方法有很多，有些也不是一成不变的。真正考验我们的，是能不能、敢不敢在对我们价值较大的事情上，做较大的投入。
　　——招聘CEO刘浩

　　★《聘谁》是一本极具创新思想的人才招聘与决策著作，是提升企业和组织的招聘能力和效率的利器，也是中国人才招聘服务机构提升专业能力*需要学习的一本书。
　　——北京东方慧博管理咨询有限公司董事长孙大元

　　★《聘谁》这本书为所有的招聘主管和业务经理们提供了简洁、易用的方法和工具，同时，也为众多的职场人士提供了值得借鉴的职业定位原则，以及职业规划理念。
　　——资深人力资源总监段冬

　　★招聘，看来是一项非常基本的工作，我们都将“人”视为自己*重要的资产。但在实践中，我们究竟能给自己打几分呢？《聘谁》以其生动、详尽的策略和实例为各位管理者提供了切实可行的指导。
　　——大中国区人力资源总监邓涛

目录

前言
第1章你的头号难题
10大错误招聘术
呼唤A级选手
聘人决定成败

第2章记分卡：绘制成功蓝图
使命：工作的实质
成果：任务必达
能力：确保胜任
文化适应性：融入公司
从记分卡到战略
案例：记分卡的应用

第3章；物色：招揽选手
从职业圈和人际圈中寻求推荐
员工推荐
委任招聘代表
聘用外部猎头
聘用招聘调研员
系统化管理
案例研究：找到合适的cE

第4章选拔：考察选手的4次面试
筛选面试：剔除不合格者
升级面试：选准人才的模式
专项面试：了解更多选手信息
咨询证明人：检验信息真伪
决定聘谁

第5章说服：“成交”的5大法宝
用“适合”说服
用“家庭”说服
用“自由”说服
用“财富”说服
用“乐趣”说服
说服的5个波段
将说服进行到底
第6章如何在公司内部运用A级招聘法
避开法律陷阱
组建A级团队
应对新人冲击
其他招聘关键点
你能够成功
更多信息
行业领军者档案
致谢
作者简介
译后记聘人决定成败

精彩书摘

　　文化适应性：融入公司
　　能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。
　　为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3个就有1个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。
　　考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。
　　考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上*伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。文化适应性绝对影响公司的收益，但这不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿（GeorgeHamilton），非营利机构可持续发展社区协会（InstituteforSustainableCommunities）的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500强总裁听了都会有所感触。“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里，可持续发展社区协会中99％的人都是笨蛋！
　　“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但*终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”亚伦·肯尼迪，爱面公司（Noodles&（30mpany，经营平价连锁餐厅，在北美有225家分店）的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化，结果造成巨额损失。“几年前，我从一家大公司聘来一名CEOo．公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善顾客服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”
　　*终，肯尼迪选拔的新CEO让员工们很不满，公司的财务收入也急剧下滑。
　　“时间长了，董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。一天，管理层会议结束后，我撞上分管运营的副总裁，他抱怨道：‘浪费了我4个小时的生命，我再也不来开会了。’
　　“我问他到底怎么回事，他简单回答道：‘我们刚花了整整4个钟头开管理层会议，却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的，不知道该朝哪方面做，该做什么，或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀！’这番话，对于我这样一个崇尚行动导向的人来说，无疑是当头一棒。
　　“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源，便走进我办公室，关上门，说：‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员，问问他们做得怎么样。我想，你会听到他们说非常郁闷，甚至在盘算着要不要换工作。’
　　“人人告诉我，他们对公司的做法很困扰，都害怕来上班。还说爱面公司已经不是他们喜欢的地方了，而变得像颗恶性肿瘤，每天吞噬掉一点生命。”
　　鉴于此，肯尼迪迅速换掉那位破坏企业文化的CEO，对方也坦言：他干不好这份工作。肯尼迪跟我们说：“也许是我的错，也许是他的错。但我的感觉是大家合不来，从一开始就不合拍。这就像心脏捐赠和心脏移植，必须彼此适应，否则受赠者的身体会排斥新器官。我公司发生的事情跟这一样。”肯尼迪另聘了一位CEO。这次，他在选择继任者时特别注意考察文化适应性因素。
　　……

前言/序言

　　找对人比做对事更重要
　　“人”是你的头号难题。
　　“事”则不然。
　　“事”，指的是你采取何种策略，提供哪些产品和服务，运用哪套流程等。你可以把整个职业生涯都花在解决无穷无尽的烦心“事”上，以为这样就可以推进经营。多数经理人乐此不疲。遗憾的是，只关心“事”不但会增大你的压力，减少你的收入，还会大大牺牲掉你的个人时间。
　　聪明点，从今天起，你应该更重视如何用“人”。
　　“人”，指的是在合适岗位上为你做“事”的人。试问：是谁在为你统帅销售队伍？是谁在为你装配产品？是谁占据了领导指挥的宝座？

《寻贤之道：卓越团队的甄选智慧》 在当今瞬息万变的商业浪潮中，企业能否持续发展并脱颖而出，很大程度上取决于其人才队伍的质量。每一个成功的故事背后，都离不开一群才华横溢、志同道合的追随者。然而，如何在浩瀚的人才市场中，精准地识别出那个“对的人”，让企业如虎添翼，而非拖后腿的累赘，这无疑是摆在所有领导者面前的一道严峻考题。本书《寻贤之道：卓越团队的甄选智慧》正是为解答这一难题而生，它并非直接罗列招聘技巧，而是深入挖掘了人才甄选的核心理念与实践方法，旨在帮助读者构建一套系统性的、可复制的寻才体系，从而招募到真正能够驱动组织前进的优秀人才。 本书的基石在于对“合适”的深刻洞察。我们常常陷入一个误区，认为只要应聘者能力出众、经验丰富，就一定能胜任工作。然而，现实往往更加复杂。一个在技术上无懈可击的人，可能因为沟通能力不足而破坏团队协作；一个曾经创造过辉煌业绩的管理者，可能因为与企业文化格格不入而导致人心不稳。因此，《寻贤之道》所倡导的“合适”，是一个多维度、立体化的概念，它不仅涵盖了硬技能和过往成就，更强调了软技能、价值观匹配、潜在发展能力以及对企业未来需求的契合度。本书将引导读者超越表面的简历信息，去探寻应聘者内在的驱动力、工作风格以及应对挑战时的真实表现，从而做出更明智的决策。 在甄选方法的探索上，本书拒绝流于形式的套路，而是强调基于“证据”的决策。这意味着，每一次面试、每一次评估，都应围绕着具体的行为表现和可验证的成就展开。本书将详细阐述如何设计富有洞察力的面试问题，这些问题不是为了刁难应聘者，而是为了引出他们过去真实的行为模式和解决问题的思路。通过对过往经验的深入剖析，我们能够更准确地预测其未来的行为。例如，在面试一个需要解决复杂问题的岗位时，本书将指导如何询问应聘者在过去面对类似挑战时，是如何分析问题、制定方案、执行以及从中学到什么的。这种基于行为的提问方式，能够剥离掉应聘者可能准备好的“标准答案”，展现出他们真实的能力和思维方式。 此外，《寻贤之道》还将重点介绍如何构建一个能够有效评估应聘者多方面素质的面试流程。这包括了结构化面试的应用，即对所有应聘者使用相同的问题集和评估标准，以减少个人偏见的影响。同时，本书也会探讨不同类型的评估工具，如情景模拟、案例分析、小组讨论等，并分析它们各自的优势与局限性，帮助读者根据不同岗位需求，灵活组合运用，构建一套全方位、多角度的评估体系。关键在于，这些评估工具的设计，都应紧密围绕着岗位所需的核心能力和价值观，确保评估的有效性和针对性。 本书的一个重要贡献在于，它帮助读者重新审视了“背景调查”的价值。许多企业将背景调查仅仅视为一项例行公事，止步于核实学历和前雇主信息。然而，《寻贤之道》将引导读者认识到，深入、有效的背景调查是发现“真相”的另一条重要途径。本书将提供如何进行更有价值的背景调查的方法，例如，如何与前雇主的直接上级或同事沟通，了解应聘者在团队中的表现、工作态度以及真正的优势和不足。这些信息往往比应聘者自己提供的信息更加客观和真实，能够为最终的决策提供关键的参考。 《寻贤之道》的核心理念之一是，招聘不是一个孤立的事件，而是组织人才战略的重要组成部分。因此，本书不仅关注于如何“找人”，更强调如何“留人”和“用人”。通过科学的甄选，我们能够找到那些更可能与企业文化契合、更具发展潜力的员工，这为后续的留任和发展奠定了坚实的基础。本书还将探讨如何将招聘与企业的长期发展目标相结合，招聘那些具备未来所需能力和视野的人才，为组织的持续创新和转型提供动力。 此外，本书还将深入探讨招聘过程中的“误判”风险及其规避策略。在招聘过程中，由于主观偏见、信息不对称、时间压力等因素，误判在所难免。《寻贤之道》将引导读者认识到这些常见的认知偏差，例如“光环效应”、“刻板印象”等，并提供识别和克服这些偏差的方法。通过培养招聘者的批判性思维和客观评估能力，可以显著降低误判的概率，从而避免因招错人而带来的巨大成本和损失。 本书不仅仅是一本招聘指南，它更是一种思维方式的转变。它鼓励读者将招聘视为一项严肃的战略投资，需要投入足够的时间、精力和智慧。它倡导一种“慢招聘、快执行”的理念，即在招聘阶段投入更多的资源进行深入的评估和考察，以确保找到最合适的人选，从而在日后的工作中减少不确定性和风险，实现更高效的团队运作和更优异的组织绩效。 《寻贤之道：卓越团队的甄选智慧》将为你打开一扇全新的大门，让你理解到，顶尖的招聘并非依赖运气，而是源于系统性的思考、严谨的方法和对人性的深刻理解。它将赋能每一位领导者，让你拥有识别和吸引卓越人才的能力，从而构建起一支能够应对未来挑战、驱动组织走向辉煌的强大团队。本书是一份珍贵的礼物，献给所有渴望卓越、追求人才的企业家、管理者和人力资源专业人士。它将陪伴你踏上这条充满智慧的寻贤之路，让你在人才的海洋中，找到那颗最闪耀的星辰。

评分☆☆☆☆☆

这本书的书名和副标题，直接点出了它解决的痛点——如何找到合适的人。作为一名管理者，我深知人才的重要性，也体会过招聘带来的种种困扰。有时候，我们招聘进来的人，可能技能达标，但却与团队文化格格不入；有时候，我们看中的候选人，可能在面试中表现平平，却在入职后大放异彩。这些不确定性，是招聘过程中最大的挑战。而“A级招聘法”，听起来就像是一个能够降低这种不确定性的“秘籍”。我特别想了解，这套方法论的核心理念是什么？它与传统的招聘方式有何不同？书中是否会提供一些能够帮助我们识别候选人“软技能”的方法，比如沟通能力、解决问题的能力、抗压能力等，因为这些往往比硬技能更能决定一个人在岗位上的长期表现。我期待这本书能够为我提供一套全新的招聘思维，帮助我打破固有的招聘模式，建立起一套能够持续吸引和留住顶尖人才的体系，从而为企业的长期发展奠定坚实的人才基础。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书，我的第一感觉就是它应该会是一本“干货”满满的书。从作者的背景来看，他们应该是在人才招聘领域有着非常丰富的实战经验。书名中的“A级招聘法”听起来就很有权威性，似乎是一种经过验证的、能够带来卓越效果的招聘体系。我一直认为，招聘是企业发展的基石，一个再好的战略、再完善的流程，如果没有合适的人去执行，都将是纸上谈兵。但现实中，很多企业在招聘方面做得并不理想，要么是招进来的人不匹配岗位需求，要么是优秀人才流失率高。这本书的出现，正好满足了我对提升招聘效率和质量的需求。我特别关注书中关于如何识别“A级人才”的标准，以及如何设计出能够有效挖掘这些人才潜力的面试问题和评估方式。书中是否会提供一些具体的工具或模板，能够帮助我们落地实施呢？我希望它不仅仅停留在理论层面，而是能够提供切实可行的操作指南，让我能够立即应用到实际工作中，解决目前招聘过程中遇到的痛点。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计简洁却不失专业感，封面上“聘谁”两个字醒目地占据了中心位置，配以“用A级招聘法找到合适的人”的副标题，立刻点明了本书的核心主旨。作者的名字——兰迪·斯特里特和杰夫·斯玛特，虽然我之前并不熟悉，但“中资海派”的出品标志，让我对其内容有了初步的信任感。这本书的出现，正是我目前在企业招聘中遇到的瓶颈期所急需的。我常常会陷入招聘的泥潭，面试了许多人，最终录用的往往达不到预期，或者在试用期后就匆匆离开，这不仅浪费了宝贵的时间和精力，也给团队的稳定性和士气带来了负面影响。因此，我对“A级招聘法”这个概念充满了好奇，它究竟是怎样一套系统性的方法论，能够帮助我们摆脱“大海捞针”的困境，精准地识别并吸引那些真正能够为企业创造价值的顶尖人才？书名中的“合适的人”也暗示了这本书不仅仅是关于“找人”，更是关于“找对人”，这对于任何一个重视人才发展的企业来说，都是一个无法回避的关键问题。我期待它能提供一套切实可行、逻辑清晰的招聘策略，帮助我建立起一套更科学、更高效的招聘流程，从而提升招聘的成功率，为企业注入更强的竞争力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计语言很直接，没有花哨的装饰，直击主题“聘谁”。这让我觉得作者是真正想解决企业在招聘中遇到的实际问题，而不是写一本空洞的理论书。我之所以对这本书感兴趣，是因为我深刻体会到招聘失败对企业造成的巨大损失，这种损失不仅仅是招聘成本，更是项目延期、团队士气低落，以及潜在的商业机会流失。作者提出的“A级招聘法”，让我看到了解决这些问题的希望。我尤其好奇，这本书是如何定义“A级人才”的，是仅仅看重技术能力，还是包括了品格、职业素养、学习能力等多方面的综合素质？书中是否会分享一些成功的案例，来佐证这套招聘法的有效性？我希望这本书能够帮助我构建一套更加系统化、标准化的招聘流程，从最初的岗位设计，到简历筛选，再到面试评估，最后到offer发放，每一个环节都能有科学的指导，从而确保招聘的每一步都在朝着找到“A级人才”的目标前进。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧质感很好，纸张摸起来也比较舒服，翻开第一页，作者们开篇就抛出了一个非常具有颠覆性的观点，即传统的招聘方式存在着诸多弊端，很多时候我们选错了人，并非因为面试官能力不足，而是因为我们没有一套科学有效的筛选和评估体系。他们提出的“A级招聘法”并非某种神秘的技巧，而是一套基于长期实践和大量数据分析总结出来的系统性方法。让我印象深刻的是，他们强调了招聘是一个“销售”过程，而不仅仅是“挑选”过程。企业需要将自己“销售”给那些最优秀的人才，而不仅仅是被动地等待应聘者来“推销”自己。这个角度非常新颖，也让我开始反思自己过去在招聘中是如何定位企业自身价值，以及如何向潜在候选人传递企业文化和发展机会的。书中似乎还提到了“不要招聘那些你喜欢的人，而要招聘那些能把工作做好的人”这样的观点，这一点也引起了我的思考。很多时候，我们会不自觉地被有相似背景、相似性格的人吸引，但这样的“同温层”效应，是否真的有利于招聘到最适合岗位的、具备多元化视角和技能的人才呢？我非常期待书中能够详细阐述如何克服这种主观偏见，建立起一套更加客观、公正的评价标准。