绩效核能（精装行动版） 四大绩效模式落地指导 李太林 绩效考核书籍 人力资源 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

李太林 著

图书标签:

• 绩效管理
• 绩效考核
• 人力资源
• 李太林
• 精装
• 行动指南
• 四大绩效模式
• 考核书籍
• 管理学
• 企业管理

店铺： 华越图书专营店

出版社： 北京联合出版社

ISBN：9787550275959

商品编码：10377377539

【编辑推荐】

1)《绩效核能（行动版）》——适合本土化绩效管理的四大创新模式大揭秘。
李太林的《绩效核能101》2014年出版后口碑很不错，其简单介绍了作者独创的KSF、积分式、K目标以及小湿股四大绩效创新模式，引起读者的广泛兴趣。基于此前书中只是蜻蜓点水般的介绍和广大读者对于四种模式的学习诉求，我们出版《绩效核能（行动版）》，具体教读者如何落地实操这四种模式。相信不会辜负读者的期待。
2) 《绩效核能（行动版）》——中国绩效研究院院长李太林22年绩效经验精髓之作。这是李太林老师奉献人力资源行业22年时间所浓缩的实战著作，也是其核心课程。同名课程价格可是13800元。因此课程的传播，作者积累了650000的粉丝、100000的学员。此行动版的推出将满足更多无法面授该课程的读者需求。
3) 《绩效核能（行动版）》——支持数百家企业实现绩效改善的成功模式。某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业已经、正在导入李太林老师的绩效模式。
4) 《绩效核能（行动版）》——口碑力作，口口相传，声誉在外。人力资源专家贾长松老师微博真情推荐；胜者集团董事长张斌“用了直称好”；众多知名媒体微博举荐作者的绩效理念！

【内容推荐】

《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。

【作者简介】

李太林：中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。
李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF PPV 积分式 合伙人 小湿股 全面预算 K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国 大的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。
李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。

【目录】

Chapter 1 企业 迫切需要解决的难题——利益分配
你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验 /
人效及衡量标准 /
人效浪费
企业 迫切需要解决的难题——利益分配 /
企业要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬设计与变革
传统薪酬绩效之困
薪酬的四大特性
员工收入的安全感来自哪里？
如何突破传统薪酬模式？
薪酬与考核的关系
如何设计富有激励性的薪酬机制？
企业如何为员工“加工资”更有效？
薪酬变革要面对哪些问题？
Chapter 3 绩效考核——KPI时代已去，KSF时代到来了
为什么要做绩效考核？
绩效考核与绩效管理
绩效管理的误区
工资的20%拿来做绩效，合理吗？
正确认知KPI
KPI时代已去？
Chapter 4 薪酬全绩效之KSF设计技巧
什么是KSF？
KSF有何独特价值？
KSF与传统考核工具（KPI）的区别
KSF与传统薪酬模式的区别
KSF设计技巧
KSF落地指引
KSF实操案例
Chapter 5 薪酬全绩效之PPV设计技巧
什么是PPV？
PPV有何独特价值？
潜能驱动——PPV模式
PPV与固定薪酬模式的区别
PPV设计技巧
PPV落地指引
PPV实操案例
Chapter 6 预算与管控
全面预算管理
全面预算管理制度实操案例及解析
如何使费用得到有效管控
费用分类管理
费用节省与超预算
预算管控八法
Chapter 7 K目标计划
K目标计划是什么？
K目标计划与传统工作计划有什么不同？
K目标设计六步实施法之订立目标
K目标设计六步实施法之目标分解
K目标设计六步实施法之目标下达
K目标设计六步实施法之激励驱动
K目标设计六步实施法之系统检视
K目标设计六步实施法之持之以恒
K目标计划实操案例
Chapter 8 积分式管理
管理制度为什么罚比奖多？
什么是积分式管理？
积分式管理有什么独特价值？
积分式管理的五大关键词
如何订立积分标准？
如何订立积分激励规则？
如何在企业导入积分式管理？
积分式管理实操案例
Chapter 9 绩效过程管控
红绿灯管控
文化墙
日 清
调 研
业绩跟踪会
快速提高执行力的四要诀
Chapter 10 卓越绩效系统的秘密
秘密一：运行环境是关键
秘密二：人效薪是核心
秘密三：职业经理人是中枢
秘密四：HR是变革先行者
秘密五：老板是源动力

【前言】

如何打造系统高效的薪酬绩效体系？
一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？
一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？
一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？
一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的发展目标吗？
中国的机会时代已经逐渐过去，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合、团队、机制、文化的软实力日趋显现。
一老板说，十年前做企业开厂很容易很轻松赚钱，这几年不仅越做越累而且利润越来越薄，几乎要亏损。我回应他：粗放型经营赚钱的时代已经过去了，现在已经开始步入精细化时代，如果你还迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。
近二三年，民营企业的生存环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少中小民营企业经营困难。主要体现在反规律的“三升三降”：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。
民营企业家并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。而我认为，造成民营企业组织生态恶化的主要因素是：
前言绩效核能（行动版）（1）企业目前 大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。
（2）民营企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。
（3）民企利润率下降，本质上是组织生态恶化，而不完全是产品利润率下降。
随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局偏低，胸怀偏窄。
一家年产值6000万元的企业，年培训支出还不到1万元。有一天老板说：2012年企业没有利润，核心层流动很大，发展艰难。我回应：（1）过去成功不代表未来还能成功；（2）老板不学习，企业缺能量；（3）老板先要支持团队成长，团队才能支持企业发展；（4）老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。
其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？
老板必须要转换思维方式。传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！
我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：
当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；
当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；
当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。
那么当前老板首先要突破的思维是什么？共赢。 好的老板要成为公司 没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维，企业不可能做大做强。
员工思想越来越复杂，员工需求越来越多样化，员工管理越来越力不从心。很多企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻就缩回去，回归原点。在这个时候，老板都会抱怨员工不满现状，拒绝变革，但我认为很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。老板缺乏信念，不能坚定信心，是主要原因。变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工是否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。其实，无论从哪种角度来看待这些现状，企业的价值观与员工的价值观永远是核心。如何统一价值观就是统一思维的开始。
在我看来，员工有三大基本需求：今天的收入、明天的成长、后天的持续。
如果一家企业有社会责任感，将员工真正视为“家人、伙伴”，应该为员工尽到五项责任：
（1）不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）
（2）不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）
（3）不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他都是零）
（4）不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要！）
（5）不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家 基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐。）
总之，负责任的企业必须是不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的平台，这才是真正意义的大家庭。
那么，如何打造系统的、高效的薪酬绩效体系？
一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入《绩效核能》的全绩效模式两个月后，重做率马上从10%降到2��8%，这是一家以手工为主的制造企业，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3~4小时，现在，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！
一家餐饮企业的毛利率长期低于同行，只有45%左右，企业老板经常要求厨师长要降低成本浪费，提升毛利率，但一直没有得到改善！
2014年4月导入全绩效模式后，厨师长立刻制定原材料管理办法，并且每天亲自查看原材料使用情况，培训厨师们如何把菜品做到更精致，让每个菜品都色香味俱全，打破传统以量为主的思维！
2014年5月份，此餐厅毛利率直接提升到了51%，老板感叹：以前发工资，餐厅是我一个人的，现在分好钱，餐厅就是大家的！
这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
关于全绩效的双重含义：
（1）全员绩效，只要有价值的岗位都必须实行绩效管理；
（2）全面绩效，只要有价值的工作都必须实行绩效管理。
实现的方式有两大模式：一是薪酬全绩效，二是积分全绩效。
我认为：不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造力，而人才是业绩倍增的核动力。
我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人效薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存?用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
1�比恕�—人才、潜能、团队；
2�毙А�—绩效、人效、价值；
3�毙健�—薪酬、福利、激励。
三者是相互融合、互为因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得法，企业内在所有的问题就一定可以化解和 越。
在过去多年的实践中，我总结了一套自己的独特模型，命名为“四驱动力模式”：
（1）利益驱动：薪酬全绩效，价值=价格=财富，做价值管理；
（2）文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号与评价工具；
（3）事业驱动：小湿股，学名是目标绩效收益制，建立共同挑战目标，实现双向驱动；
（4）目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。
在本书中，我将与各位读友分享这些模型的设计与运用。
在过去的二十年里，我一直坚守在人力资源大系统里，历经不同类型、不同规模的企业，亲身实践，研发新模式，发展新工具，致力推动企业每年上一个新台阶。在业绩倍增、管理改善、团队强大的背后，有我的一份贡献，更让我获得无比欣慰的成就感、价值感。
有很多朋友一直在给我支持和帮助，包括许多企业家、微博粉丝、同行朋友、客户学员等等，赋予我巨大的能量，让我离梦想与使命越来越近。感恩无限，难以回报，只能倾尽所有将《绩效核能（行动版）》写好，聊作报答。
显示部分信息
在线试读部分章节
有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解， 后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
传统薪酬绩效之困
前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区 高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的 一套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
薪酬的四大特性
我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
四、增长性：（1）满足员工对收入不断增长的预期；（2）员工收入增长与价值、能力、职位提升的匹配；（3）规范薪酬增长的各种标准、预设条件。
传统薪酬模式比较偏重规范性、公平性，但激励性、增长性明显不足。
薪酬为谁设计？以什么为依据而设立？
一种情况：为招人而设计。因为这几年薪酬的市波动比较大，企业及时调整薪酬政策，以满足人才吸引的需要。但却忽视了留人与激励人——薪酬主动、持续增长机制，缺乏激励人、弹性薪酬与多元化奖励制度。
第二种情况：为能力而设计。重视能力标准的判定，为能力设置不同的区间，按能力核定薪酬范围等，却迷失了企业真正的需要——价值、结果。
第三种情况：为懒人而设计。一次定薪，长年有效，简单易计，却灭失了薪酬与价值的匹配。
员工收入的安全感来自哪里？
由于员工对薪酬有天然刚需，企业很多岗位都采用定薪制或包薪制模式，让员工有绝对的安全感，并配套建立等级薪酬制来规范这种管理模型。但你会发现，安全造就了安逸，可是价值找不到了，更多不安全感来了！
我认为强化安全感抹杀了三大需求。传统薪酬模式只满足了员工生理需求、安全需求两个层次，但不能充分体现员工对归属感、尊重、自我价值实现的需求。其核心原因是薪酬的刚性、单一与追求安全感。薪酬固定模式，促使员工着眼于薪酬标准，而忽视价格背后的价值，弱化薪酬本身应具有的驱动力， 终无法做大价值。
当多数员工不能创造更大价值的时候，在愈加剧烈的市场竞争环境下，在人工成本不断上升、材料租金水电不停上涨的今天，企业将逐渐失去盈利能力。利润不断流失的企业如何为员工提供持续稳定的安全感，又如何为员工创造更多的加薪机会，加薪幅度可能会高于市场水平吗？
当然，如果企业没有给予员工一定的安全感，留不住人、招不来人，这也是现实。所以，我的看法是，既要给员工创造一种安全的工作环境，又不能制造安逸的氛围，让员工丧失战斗力与创造力。
如何突破传统薪酬模式？
我曾一直认为薪酬制度要保持稳定性与连续性，不宜经常调整。现在我觉得这种看法有问题，除大型企业要强调统一性、整体协调性，中小企业如果想要充满活力，必须不断革新机制。只要充分考虑了员工的基本利益，新的机制有助激发员工潜能、创造力，实现共赢目标，就必须果敢地、有计划地推动组织变革。
我曾工作过的一家企业，每年都要做薪酬绩效的变革。过去运用再好的模式，也有保质期，需要“保鲜”，在效用下降到一定水平时，必须进行优化或变革。
我认为中小企业的薪酬变革要突破两个方向：一是行政等级与薪酬等级相统一，这是公务员模式，企业沿用只会自缚手脚；二是固定薪酬比重大，无形中强化薪酬刚性，不利于充分调动薪酬的激励性。
突破传统薪酬模式，必须从“四定”入手，破除“四定”，才能求得持续的突破：
一、员工有清晰定位，但不定岗。
二、员工有明确的薪幅指引，但不定薪。
三、工作有职责、流程区分，但不定人；有专职，但不专岗。
四、人人头上有目标，但不是公司为员工定任务。
适度安全但决不安逸。稳定可以压倒一切，同时压倒了人的主动性与创造力。以弹性取代“稳定”，包括弹性工资、弹性编制、弹性目标、弹性价值等。
总结过去支持企业组织变革的工作，我发现：面对薪酬绩效变革，老板100%想推动。高管只有70%的意愿，还有30%是犹豫。中层只有50%的意愿，另50%是怀疑。但是，只有10%的老板付诸了行动，80%半途而废，还有10%在怀疑中坚持。
其实，薪酬绩效变革并没有想象的那么难，老板是变革成功的核心，所以老板要决心坚持到底并愿意分享共赢。
薪酬与考核的关系
近几年到百余家中小微民企做访调，我发现多数企业“重业务轻管理，重考勤轻考核，重人工轻人效，重罚扣轻激励”，在薪酬管理上多数实行固定或微弹薪酬机制，但员工与老板都不满意。
一HR总监拿新工资结构表给我看，基本工资 岗位工资 绩效工资……接着他又问，绩效工资应占工资总额的比重是多少，我回答说：绩效=价值=价格，你认为应占多少？
有人说工资无法衡量，那是因为我们被传统模式所困，工资是由具体数字组成的，当然可以衡量。
我们一直认为，考核应该同薪酬挂钩才有意义，薪酬才有价值，以考核为导向，通过挂钩组织惩前毖后、奖罚分明的利益分配。
从很多实践绩效考核的案例来看，传统的考核方式并不能有效地推动激励性的薪酬机制，激励力度并不大，效果不甚明显。
在推行绩效考核多年之后，我开始认为，绩效与薪酬的关系应该从“挂钩”走向“融合”。因为考核是衡量价值，而薪酬表现价格，如果“价值=价格”是成立的，那么唯有高度的融合才能真正黏合。绩效与薪酬 后应该是一个整体，而不是分开的两个部分。如果将它们分开，结果是员工只看重薪酬，而不重视价值。
如何设计富有激励性的薪酬机制？
有一个小段子很经典：（1）老板指望员工为公司赚钱，老板天天围着员工转；（2）老板引导员工分钱、为自己赚钱，员工天天围着老板转；（3）赚不到钱，是因为人没有用好；（4）人没用好，是因为钱没有分好；（5）人用好了，企业能做强；钱分好了，企业能做大；（6）先做好激励计划,再做工作计划。
为什么要设计富有激励性的薪酬机制？有竞争力的薪酬，就好像拉车的马没有喂足草料；没有丰富激励性的薪酬，就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼；没有不断增长的薪酬，就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食；没有长期薪酬计划，就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。
如果“价值=价格”的理论是成立的，就应该将员工的价值与薪酬实现全融合。员工创造的价值越高，收入就越高。因此企业必须要做到的两件事情：一是如何将薪酬与绩效进行全面的融合；二是如何开放更多的价值流，为员工不断提供新的价值点机会。
如何设计富有激励性的薪酬模式？
（1）逐步打破固定薪酬制。
（2）薪酬与绩效完全融合。
（3）共赢与创造是核心。
（4）实现计薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）。
（5）目标管理、团队建设助力绩效文化。
（6）一切用数据说话、明确各项标准与要求。
（7）当前价值与未来价值的大薪酬包计划。
对于不同层级的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案：
（1）高层：KSF 年薪制 股权激励。以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为指向，以结果为导向，以多次分配为方向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
（2）中层：KSF 产值 超价值/剩余价值再分配。主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
（3）基层(一线岗位)：产值 计件/提成 内包 KSF。
（4）基层(二线岗位)：PPV KSF。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动激励模型，丰富员工的价值与收入系统，实现员工收入由自己决定、自我计薪。
在一次《绩效核能》课堂上，一学员问道：如果加大对员工激励，会不会影响公司的利润率？我举了一个例子，假如以前收入100元，分给员工20元（20%），公司赚80元；现在公司收入130元，拿出26 5元分给员工，公司赚99元，合不合算呢！
很多老板比较关心利润率。我认为，利润额比利润率更有现实意义。利润率只是检测公司盈利水平的一把尺子，利润额才是企业的真正目标。另外，投资回报率也比利润率更有意义。
只有开放激励、丰富激励、做大蛋糕，企业才能获得更多利益。
企业如何为员工“加工资”更有效？
如果你的一名主管月工资是5000元，现在你为他调薪500元，有什么价值？
（1）对企业多了一份归属，有效期3个月。
（2）对工资多了一份满意，有效期不到6个月。
（3）工作多了一份热情、主动，有效期为3~6个月。
通常6个月后，员工开始对加工资增长滋生新的需求，并且随着时间延长，需求日趋强烈，如不能满足，将逐步影响到工作热情与归属感。
企业如何为员工“加工资”更有效？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。加工资，员工总会觉得自己拿得不够；加激励，员工会觉得可能是努力不够。加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
有的时候，不是你给的激励越多，员工就越有激情。有的时候，不是你给的激励越高，员工的工作热情就能达到你的期望。
传统激励可以归纳为三种方式：控制型激励、单一激励、单向激励。总体特点都是，企业提出目标、标准、条件与激励方式，员工如果做到或达成，就能获得相应的奖励。
在这种方式下，如果企业定的标准高、条件多，员工未必有强烈的意愿。而如果定的标准低、条件少，或者太容易达成，或者可能激励过度，也未必能达到预期效果。
如果你想将员工的热情与目标绑得更紧，就必须让员工投入资金或资源，达到目标会得到更多奖励，达不到目标，自己也会有所损失，通过扩大交换利益实现双向激励。
好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能激发员工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是监控为主，激励为辅，注重监控员工，员工被看低、怀疑、不信任，因此士气也会很低，管理就事倍功半。所以说，好的老板一定是分钱、激励的高手。
薪酬变革要面对哪些问题？
问题一：何处开始？
一般从中高层、业务生产岗位开始。从中高层开始，是因为变革从上至下更有意义，而且中高层是企业的中流砥柱，具有爆发力。从业务、生产岗位开始，是因为容易量化、业绩结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效改善。
问题二：何时开始？
弹性薪酬选旺季，基层薪酬套改选淡季。使用弹性薪酬时，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在波底，给员工留下降薪的感觉，不易于员工认同。而基层员工薪酬套改，既然是变革，难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响力降到 低，同时也为企业进行人事调整、新旧更替创造了机会。
问题三：如何开始？
先从统一思维开始，然后试点。薪酬是高度敏感的思想产物，人的感受非常重要，所以要统一思维，建立利他共赢的思维方式。在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的经营单元。

《绩效核能（精装行动版）：四大绩效模式落地指导》 内容概要： 本书是一本深度聚焦企业绩效管理实操的书籍，旨在为各级管理者、人力资源专业人士以及有志于提升组织效能的读者提供一套系统、可行的绩效落地方法论。不同于理论空谈，《绩效核能》以“落地”为核心，将复杂的绩效理念转化为可执行的行动指南，通过对四大核心绩效模式的深入剖析与实践指导，帮助企业构建一套高效、公平、可持续的绩效管理体系，从而驱动组织整体能力的跃升和业务目标的达成。 核心内容深度解析： 本书的独特价值在于其对“落地”二字的极致追求，这体现在以下几个方面： 1. 四大绩效模式的精细拆解与实操路径： 目标管理与KPI设定（Objectives & Key Results / Key Performance Indicators）： 本书详细阐述了如何科学地制定SMART原则下的目标，并进一步分解为可量化的关键绩效指标（KPI）。不仅仅是“设定”，更重要的是“如何设定”才能真正驱动业务。读者将学到： 目标层级对齐： 如何将企业战略目标层层分解，确保个人目标与团队目标、部门目标乃至公司整体目标高度协同，形成“上下同心”。 KPI设计的“艺术”与“科学”： 区分关键绩效指标与一般指标，如何避免KPI泛滥，确保每个KPI都直击业务要害，并具备可衡量性。 目标与KPI的动态调整： 在快速变化的市场环境中，如何建立一套机制，对目标和KPI进行适时审视与调整，保持其有效性。 从目标到行动的转化： 确保设定的目标并非束之高阁，而是能够转化为具体的行动计划和工作任务。 行为导向的绩效评价（Behavioral Performance Appraisal）： 绩效不仅仅是结果，行为同样是达成结果的重要因素。本书深入探讨如何评价和引导员工的组织行为，包括： 核心价值观与行为标准的关联： 如何将企业文化、核心价值观转化为可观察、可衡量的员工行为标准。 360度反馈的有效运用： 如何设计和实施360度反馈，使其不仅仅流于形式，而是真正促进员工的自我认知和行为改进。 行为面试与情景模拟： 如何在招聘和内部评估中，通过结构化面试和情景模拟来考察员工的关键行为能力。 教练式反馈（Coaching Feedback）： 如何通过建设性的反馈，帮助员工认识到行为上的优势与不足，并引导其发展和改进，而非简单的批评。 能力素质模型与发展（Competency Model & Development）： 绩效的持续提升离不开员工能力的成长。本书强调能力与绩效的联动，并提供发展路径： 构建科学的能力素质模型： 识别不同岗位所需的关键能力，并细化为不同层级和维度的能力要求。 能力评估与发展需求识别： 如何通过多种方式（如评估中心、岗位轮换、项目参与等）评估员工能力，并准确识别其发展需求。 个性化发展计划（IDP - Individual Development Plan）： 如何为员工量身定制发展计划，并提供相应的学习资源和机会。 能力发展与绩效提升的闭环： 强调能力的发展如何直接或间接支撑绩效的提升，形成良性循环。 激励机制设计与实施（Incentive Mechanism Design & Implementation）： 任何绩效体系最终都需要通过激励来驱动。本书关注激励的公平性、有效性和多元性： 物质激励与精神激励的结合： 探讨不同类型的激励工具，包括奖金、股权激励、晋升、表彰、成长机会等，并分析其适用场景。 绩效结果与激励的关联性： 确保激励能够公平、公正地反映绩效贡献，避免“平均主义”。 短期激励与长期激励的平衡： 如何设计一套既能满足短期业务冲刺，又能激励员工长期投入的激励方案。 激励的透明度与沟通： 强调激励政策的透明沟通，增强员工的信任感和参与感。 2. “落地”的实操细节与工具箱： 流程化设计： 本书将绩效管理的各个环节，从目标设定、过程辅导、结果评估到激励反馈，进行流程化梳理，让读者能够清晰地看到每一步该做什么，如何做。 工具与模板： 提供大量实用的工具和模板，例如KPI设定表格、行为评估量表、360度反馈问卷设计指南、IDP模板、绩效面谈沟通指南等，读者可以直接套用或进行调整。 案例分析与经验分享： 穿插丰富的企业实践案例，这些案例涵盖不同行业、不同规模的企业，真实展现了绩效模式在实际运营中的应用效果、遇到的挑战以及解决方案，让读者触类旁通，借鉴成功经验。 “问题导向”的解答： 针对企业在绩效管理中普遍遇到的难题，如“员工不理解绩效考核”、“管理者不愿意花时间进行绩效辅导”、“激励效果不明显”等，本书提供了具体、可操作的解决方案。 3. 管理者赋能与角色定位： 管理者是绩效第一责任人： 本书反复强调，绩效管理的核心在于管理者，而非人力资源部。它为管理者提供了如何成为一名合格的绩效管理者所需的知识和技能。 如何进行有效的绩效辅导与沟通： 详细讲解了管理者在日常工作中如何通过辅导和沟通，帮助员工设定目标、克服困难、提升能力，从而实现绩效的持续增长。 建立信任与公平的环境： 指导管理者如何通过自身的行为，建立团队内部的信任感和公平感，这是绩效管理成功的基石。 本书的价值与适用人群： 《绩效核能（精装行动版）》的核心价值在于其极强的“实操性”和“工具性”。它不是一本泛泛而谈的管理理论读物，而是希望成为读者在绩效管理实践中的“随身手册”和“行动指南”。 对于企业高层管理者： 帮助理解绩效管理对企业战略落地的关键作用，为构建高效组织提供战略层面的指导。 对于人力资源总监/经理： 提供一套完整、可落地的绩效管理体系搭建方案，以及在推行过程中可能遇到的问题的应对策略。 对于直线经理/业务主管： 这是本书最核心的读者群体。本书将直接赋予他们如何在日常工作中进行绩效管理的能力，解决“如何管好人”、“如何提升团队绩效”的实际困惑。 对于渴望职业发展的员工： 了解企业绩效评估的标准和逻辑，更好地理解自身的工作职责和发展方向，积极主动地提升绩效。 结语： “绩效核能”的理念，即是通过科学的绩效管理方法，激发组织和个体的“内在能量”，实现持续的、爆发式的增长。本书正是秉承这一理念，将复杂的绩效管理转化为简单、清晰、可执行的行动步骤。无论您的企业是正在起步，还是希望在现有基础上实现绩效的飞跃，《绩效核能（精装行动版）》都将是您不可或缺的工具书，助力您构建一支高绩效团队，驱动企业迈向新的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计真是太吸引人了，那种沉稳又充满力量感的风格，让我第一眼就爱上了它。拿到手的时候，那厚重的精装质感，拿在手里沉甸甸的，就觉得这绝对是一本值得认真研读的好书。我一直对绩效管理这个话题很感兴趣，也看了不少相关的书籍，但总觉得很多理论都有些空泛，不够接地气，真正落实到企业里总是困难重重。这本书的副标题“四大绩效模式落地指导”一下子就抓住了我的眼球，‘落地’这两个字太重要了！我期待这本书能提供切实可行的方法，让我在实际工作中能够真正运用起来，而不是停留在纸上谈兵。作者李太林的名字我有所耳闻，知道他在这方面有很深的造诣，所以对这本书的内容充满了信心。特别是‘精装行动版’这个后缀，让我觉得这本书不仅仅是理论的阐述，更像是为实际操作准备的一本行动指南，里面可能充满了大量的案例、图表或者模板，可以直接拿来参考和借鉴。我迫不及待地想翻开它，看看那些‘绩效核能’到底是如何点燃的，又将如何指导我们企业实现更高效的绩效管理。

评分☆☆☆☆☆

我之前在公司推行绩效考核，遇到过不少阻力，员工普遍觉得考核不公平，流程太复杂，最后导致大家要么敷衍了事，要么就是阳奉阴违，效果大打折扣。所以，当我看到这本书的简介时，就抱着一种试试看的心态，希望能找到一些破解僵局的思路。这本书的书名‘绩效核能’，听起来就很有能量感，似乎能为企业绩效管理注入一股强大的动力。‘四大绩效模式落地指导’更是精准地击中了我的痛点，我需要的正是这种能够指导实践的干货，而不是那些浮光掠影的理论。李太林老师的名字对我来说也是一个重要的参考，他的专业背景和实践经验让我觉得这本书的内容会非常扎实，不会是那种‘人云亦云’的观点。尤其是‘精装行动版’，我理解它应该包含了很多可以直接操作的工具和方法，比如绩效体系的设计、指标的设定、反馈与辅导的技巧等等，甚至可能有一些实操案例分析，能够让我们快速上手，避免走弯路。我非常期待这本书能为我提供一套系统性的解决方案，帮助我解决在绩效管理中遇到的各种难题，提升整个团队的绩效水平。

评分☆☆☆☆☆

书名《绩效核能（精装行动版）》本身就充满了吸引力，‘核能’二字暗示着一种强大而持续的驱动力，这正是企业在追求卓越绩效时所急需的。而‘精装行动版’则表明了这本书的实用性和操作性，这对于我这样需要将理论转化为实践的人来说，无疑是一大福音。我一直在寻找能够真正解决企业绩效管理痛点的书籍，很多时候，理论的阐述固然重要，但更关键的是如何将这些理论有效落地，并转化为实实在在的成果。李太林老师在人力资源管理领域的影响力毋庸置疑，他的著作我一直非常关注。‘四大绩效模式落地指导’这个副标题，让我对这本书的内容有了非常明确的预期，我期待书中能够深入浅出地介绍四种核心的绩效模式，并为读者提供详细的落地指导，包括如何诊断企业现状，如何选择最适合的绩效模式，如何设计和实施绩效管理体系，以及如何应对落地过程中可能出现的各种挑战。这本书让我看到了优化企业绩效管理的希望，我希望能从中获得一套系统、全面、可操作的绩效管理解决方案，帮助我的企业实现跨越式发展。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题《绩效核能（精装行动版）》一下子就吸引了我，‘核能’这个词语非常有力量，让我联想到其背后蕴含的巨大能量和驱动力，仿佛可以瞬间激活企业发展的潜能。而‘精装行动版’则暗示了其内容的实用性和可操作性，这正是我在寻找的。在工作中，我经常感受到绩效管理中的瓶颈和挑战，很多时候理论与实践之间存在着巨大的鸿沟。李太林老师的名字在人力资源领域颇有名气，他的著作通常都具备深度和广度，相信这本书也一定不会让我失望。‘四大绩效模式落地指导’这个副标题更是直击要害，明确了这本书的核心价值在于如何将复杂的绩效管理理论转化为可执行的行动方案。我非常期待书中能够详细阐述这四大模式，并提供清晰的落地路径，包括如何根据企业实际情况选择合适的模式，如何设计具体的实施步骤，以及在推行过程中可能遇到的问题及应对策略。这本书的出现，让我看到了解决当前绩效管理难题的希望，我希望它能为我提供一套行之有效的工具箱，帮助我构建一个更加科学、高效、富有活力的绩效管理体系。

评分☆☆☆☆☆

我一直对人力资源管理，特别是绩效考核部分很感兴趣，市面上相关的书籍很多，但真正能让我眼前一亮的却不多。这次看到《绩效核能（精装行动版）》这本书，觉得它的定位非常精准。‘绩效核能’这个名字很有想象空间，让人觉得它能够激发企业内部的潜能，驱动绩效的持续增长。而‘精装行动版’更是直白地表明了它的实用性，这正是我最看重的。很多时候，读完一本理论书，却不知道如何将其应用到实际工作中，这本书似乎解决了这个痛点。李太林老师是绩效管理领域的专家，他的观点和方法往往很有见地，而且贴合实际。‘四大绩效模式落地指导’这个副标题，让我对书中的内容有了更具体的期待，我希望它能清晰地介绍这四种不同的绩效模式，并且重点在于如何将它们‘落地’，而不是仅仅停留在概念的层面。我希望能从书中学习到如何根据不同行业、不同企业的情况，选择最适合的绩效模式，并且掌握一套完整的落地实施流程，包括前期的诊断、中期的设计、后期的执行与反馈等等。这本书的出现，让我看到了解决企业绩效管理难题的曙光。