績效核能（精裝行動版） 四大績效模式落地指導 李太林 績效考核書籍 人力資源 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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李太林 著

圖書標籤:

• 績效管理
• 績效考核
• 人力資源
• 李太林
• 精裝
• 行動指南
• 四大績效模式
• 考核書籍
• 管理學
• 企業管理

店鋪： 華越圖書專營店

齣版社： 北京聯閤齣版社

ISBN：9787550275959

商品編碼：10377377539

【編輯推薦】

1)《績效核能（行動版）》——適閤本土化績效管理的四大創新模式大揭秘。
李太林的《績效核能101》2014年齣版後口碑很不錯，其簡單介紹瞭作者獨創的KSF、積分式、K目標以及小濕股四大績效創新模式，引起讀者的廣泛興趣。基於此前書中隻是蜻蜓點水般的介紹和廣大讀者對於四種模式的學習訴求，我們齣版《績效核能（行動版）》，具體教讀者如何落地實操這四種模式。相信不會辜負讀者的期待。
2) 《績效核能（行動版）》——中國績效研究院院長李太林22年績效經驗精髓之作。這是李太林老師奉獻人力資源行業22年時間所濃縮的實戰著作，也是其核心課程。同名課程價格可是13800元。因此課程的傳播，作者積纍瞭650000的粉絲、100000的學員。此行動版的推齣將滿足更多無法麵授該課程的讀者需求。
3) 《績效核能（行動版）》——支持數百傢企業實現績效改善的成功模式。某製造型企業導入李太林老師的全績效模式僅僅兩個月就發生瞭驚人的變化：成本率下降瞭25%、品質不良率下降瞭70%、費用率下降瞭30%、員工工資平均增長15%，而工資費用率卻有所下降。說的好，沒有說服力；結果好，則證明瞭一切。迄今為止，已經有2000多傢企業已經、正在導入李太林老師的績效模式。
4) 《績效核能（行動版）》——口碑力作，口口相傳，聲譽在外。人力資源專傢賈長鬆老師微博真情推薦；勝者集團董事長張斌“用瞭直稱好”；眾多知名媒體微博舉薦作者的績效理念！

【內容推薦】

《績效核能（行動版）》是李太林繼《績效核能101》之後又一力作。《績效核能（行動版）》從“如何打造係統高效的薪酬績效體係？如何讓員工為自己而做，實現企業自動運行？”這一管理實際問題齣發，李太林結閤自己22年績效創新實戰課程的成果，詳細闡述瞭適閤本土化績效管理的四種績效創新模式：KSF、積分式、K目標、小濕股。《績效核能（行動版）》中詳細闡述瞭這四種創新模式的落地實操方法，其同名課程也獲得65萬微博粉絲、10萬學院的認可和歡迎。可以說，《績效核能（行動版）》為企業老闆、HR和和中高層提供瞭超先進、超具創造力的薪酬績效解決方案。

【作者簡介】

李太林：中國績效研究院院長、首席導師；中國著名谘詢機構-宏成谘詢創辦人、董事長；宏成網商院創辦人、院長、首席導師；暢銷專業工具書《績效核能101》著作人；教練、顧問、谘詢閤能第1人；中國人力資源創新技術創立者、先行者。
李太林擁有22年的人力資源管理與實踐經驗，曾在多傢外資、中外閤作企業與民營企業工作，在組織係統、人力資源規劃、績效管理、薪酬設計、目標激勵、員工訓練等人力資源實戰領域具有專業研究與操作經驗。個人創立以“KSF PPV 積分式 閤夥人 小濕股 全麵預算 K計劃”為核心的全麵績效管理模型，運用於百個行業韆餘傢企業，取得卓越成效。其早期創立的績效管理係統模型被中國 大的人力資源軟件提供商－朗新集團采用，並開發成績效管理模塊及操作示範以廣泛推行使用。
李太林導師是曾用三年時間支持一傢企業由年利潤50萬倍增至2000萬，倍增達40倍。用兩個月時間支持一批中小企業快速改善業績。其主創的《績效核能101》已經為百個行業韆傢企業所熟知、導入，並獲得巨大成果。親任數十傢企業管理顧問提供谘詢指導服務，積纍豐富的跨行業的實操經驗。

【目錄】

Chapter 1 企業 迫切需要解決的難題——利益分配
你買的是員工的價值，而不是他的時間、體力、能力和經驗 /
人效及衡量標準 /
人效浪費
企業 迫切需要解決的難題——利益分配 /
企業要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬設計與變革
傳統薪酬績效之睏
薪酬的四大特性
員工收入的安全感來自哪裏？
如何突破傳統薪酬模式？
薪酬與考核的關係
如何設計富有激勵性的薪酬機製？
企業如何為員工“加工資”更有效？
薪酬變革要麵對哪些問題？
Chapter 3 績效考核——KPI時代已去，KSF時代到來瞭
為什麼要做績效考核？
績效考核與績效管理
績效管理的誤區
工資的20%拿來做績效，閤理嗎？
正確認知KPI
KPI時代已去？
Chapter 4 薪酬全績效之KSF設計技巧
什麼是KSF？
KSF有何獨特價值？
KSF與傳統考核工具（KPI）的區彆
KSF與傳統薪酬模式的區彆
KSF設計技巧
KSF落地指引
KSF實操案例
Chapter 5 薪酬全績效之PPV設計技巧
什麼是PPV？
PPV有何獨特價值？
潛能驅動——PPV模式
PPV與固定薪酬模式的區彆
PPV設計技巧
PPV落地指引
PPV實操案例
Chapter 6 預算與管控
全麵預算管理
全麵預算管理製度實操案例及解析
如何使費用得到有效管控
費用分類管理
費用節省與超預算
預算管控八法
Chapter 7 K目標計劃
K目標計劃是什麼？
K目標計劃與傳統工作計劃有什麼不同？
K目標設計六步實施法之訂立目標
K目標設計六步實施法之目標分解
K目標設計六步實施法之目標下達
K目標設計六步實施法之激勵驅動
K目標設計六步實施法之係統檢視
K目標設計六步實施法之持之以恒
K目標計劃實操案例
Chapter 8 積分式管理
管理製度為什麼罰比奬多？
什麼是積分式管理？
積分式管理有什麼獨特價值？
積分式管理的五大關鍵詞
如何訂立積分標準？
如何訂立積分激勵規則？
如何在企業導入積分式管理？
積分式管理實操案例
Chapter 9 績效過程管控
紅綠燈管控
文化牆
日 清
調 研
業績跟蹤會
快速提高執行力的四要訣
Chapter 10 卓越績效係統的秘密
秘密一：運行環境是關鍵
秘密二：人效薪是核心
秘密三：職業經理人是中樞
秘密四：HR是變革先行者
秘密五：老闆是源動力

【前言】

如何打造係統高效的薪酬績效體係？
一傢企業如果不談績效，結果會怎麼樣？
一傢企業人效很低、浪費很大，績效憑什麼會好？
一傢企業沒有充分挖掘員工的能量、潛能，又怎麼能做齣高績效？
一傢企業如果連分配機製都沒有做好，沿用老模式、土辦法，不求創新突破，可能帶著團隊達到更高的發展目標嗎？
中國的機會時代已經逐漸過去，憑藉資源、資本、關係、機遇、積纍的硬實力帶來的創造力正在遞減，而整閤、團隊、機製、文化的軟實力日趨顯現。
一老闆說，十年前做企業開廠很容易很輕鬆賺錢，這幾年不僅越做越纍而且利潤越來越薄，幾乎要虧損。我迴應他：粗放型經營賺錢的時代已經過去瞭，現在已經開始步入精細化時代，如果你還迷戀過去，抱著老觀念不放，隻有死路一條。
近二三年，民營企業的生存環境受世界經濟形勢及國內市場變化的影響，正遭受巨大挑戰，不少中小民營企業經營睏難。主要體現在反規律的“三升三降”：成本上升、費用上升、員工流動率上升，利潤下降、銷售下降、品質閤格率下降。
民營企業傢並沒有非常清晰地認識到問題的核心所在，很多人將問題的根源放在員工工資上漲、員工對福利的需求不斷提升、員工的要求越來越難滿足等方麵。而我認為，造成民營企業組織生態惡化的主要因素是：
前言績效核能（行動版）（1）企業目前 大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人與人之間的成本。
（2）民營企業開始齣現“國企病”：老闆能人文化嚴重、管理粗放、高管職業化程度不高，導緻上下級同事之間的閤作成本越來越高。
（3）民企利潤率下降，本質上是組織生態惡化，而不完全是産品利潤率下降。
隨著機會主義時代逐漸終結，市場競爭日益劇烈，中小企業發展的勢頭被遏製，很多發展睏境日趨顯現，比如缺人纔，特彆缺復閤型人纔、職業人纔與人纔梯隊建設；創新不足，基本在陳規舊製中運行，新瓶裝舊水；看重眼前利益，沒有明確的中長期規劃、年度計劃與預算管控；有目標但缺乏有效的目標管理；激勵模型單一，方法老套，激勵力度小；老闆個人格局偏低，胸懷偏窄。
一傢年産值6000萬元的企業，年培訓支齣還不到1萬元。有一天老闆說：2012年企業沒有利潤，核心層流動很大，發展艱難。我迴應：（1）過去成功不代錶未來還能成功；（2）老闆不學習，企業缺能量；（3）老闆先要支持團隊成長，團隊纔能支持企業發展；（4）老闆不在培訓上投資，就要在經營、成本、競爭力上付齣代價。
其實，很多老闆都有苦衷與睏惑，可有多少老闆能夠做到經營與管理的平衡、長期與短期利益的平衡、企業利潤與員工利潤的平衡？又有多少業務型、技術型、資源型的老闆注重學習成長、管理創新和發展規劃？
老闆必須要轉換思維方式。傳統觀念認為，經營就是做業務抓市場賺錢，而管理就是搞製度、建設團隊花錢，這是典型的唯業務論。而新思維方式則認為，經營是“付齣”，企業如何付齣給市場、客戶、員工；管理就是“整閤”，企業在付齣之後如何有效地整閤社會資源、人纔資源和資金資源等。經營占有人心，管理創造效益。企業管理者一手在付齣，一手在整閤。隻有將兩者統一起來，企業纔能內外兼顧、長短相宜、平衡發展！
我常常聽到老闆抱怨自己的員工無能、索取、不負責任。我很想告訴老闆們：
當你覺得員工沒有價值時，其實員工也同樣認為你與公司沒有價值；
當你覺得員工總是在找藉口，證明你總在給員工提供找藉口的機會；
當你覺得員工總是齣工不齣力，證明你隻是買瞭員工的時間而非價值。
那麼當前老闆首先要突破的思維是什麼？共贏。 好的老闆要成為公司 沒有用的人，他隻需要懂得使用各種有用的人纔這一項能力即可。靠老闆自己帶團隊賺錢隻是創業初期的事情，企業要發展壯大就必須打造無數發動機。沒有共贏的思維，企業不可能做大做強。
員工思想越來越復雜，員工需求越來越多樣化，員工管理越來越力不從心。很多企業嘗試改變，但遇到一點阻力，立刻就縮迴去，迴歸原點。在這個時候，老闆都會抱怨員工不滿現狀，拒絕變革，但我認為很多變革的失敗不是來自員工，而是來自老闆與高層。老闆缺乏信念，不能堅定信心，是主要原因。變革為誰好？如果隻是為企業好，員工肯定抵觸、不接受。如果是為員工好，員工是否一定能接受呢？這要從三方麵來看問題：一是看變革是不是員工需要的；二是看附加的條件員工是否認同；三是看團隊痼疾很深要下什麼藥。其實，無論從哪種角度來看待這些現狀，企業的價值觀與員工的價值觀永遠是核心。如何統一價值觀就是統一思維的開始。
在我看來，員工有三大基本需求：今天的收入、明天的成長、後天的持續。
如果一傢企業有社會責任感，將員工真正視為“傢人、夥伴”，應該為員工盡到五項責任：
（1）不僅要讓員工賺到錢，還要存到錢；（賺到再多錢，全花瞭，意義減半）
（2）不僅要讓員工提升能力，還要實現職業發展；（這將是長期之計、互利共贏）
（3）不僅要讓員工努力工作，還要保持健康的體魄；（真正關心員工，沒有健康，其他都是零）
（4）不僅要讓員工團結互助，還要啓導心態嚮善；（心理健康，很重要！）
（5）不僅要讓員工敬業愛崗，還要傢庭幸福、快樂生活。（傢庭是國傢 基層的組織，傢和萬事興，幸福感首先是傢庭和諧。）
總之，負責任的企業必須是不斷為員工創造收入增長、能力提升、事業達成、身心嚮善、傢庭和諧的平颱，這纔是真正意義的大傢庭。
那麼，如何打造係統的、高效的薪酬績效體係？
一傢行業排名第三的外貿製造企業，在推行績效管理後，2012年銷售隻增長瞭5%（受大環境影響），而利潤卻陡增瞭50%多。在導入《績效核能》的全績效模式兩個月後，重做率馬上從10%降到2��8%，這是一傢以手工為主的製造企業，車間主管（大師傅）原來每天實際檢查工作製作的時間每天隻有3~4小時，現在，車間主管每天至少6小時在嚴格把關質量，所以重做率迅速下降！
一傢餐飲企業的毛利率長期低於同行，隻有45%左右，企業老闆經常要求廚師長要降低成本浪費，提升毛利率，但一直沒有得到改善！
2014年4月導入全績效模式後，廚師長立刻製定原材料管理辦法，並且每天親自查看原材料使用情況，培訓廚師們如何把菜品做到更精緻，讓每個菜品都色香味俱全，打破傳統以量為主的思維！
2014年5月份，此餐廳毛利率直接提升到瞭51%，老闆感嘆：以前發工資，餐廳是我一個人的，現在分好錢，餐廳就是大傢的！
這幾年來，我一直在研究如何針對中小民營企業，快速有效地導入薪酬績效係統，而且不斷指導很多企業成功做齣好的結果。
關於全績效的雙重含義：
（1）全員績效，隻要有價值的崗位都必須實行績效管理；
（2）全麵績效，隻要有價值的工作都必須實行績效管理。
實現的方式有兩大模式：一是薪酬全績效，二是積分全績效。
我認為：不做績效管理的企業，隻靠業務、技術取勝，卻忽視瞭人的潛能與創造力，而人纔是業績倍增的核動力。
我將“績效管理”的核心歸納為三個字：“人效薪”。企業沒有績效管理，就談不上管理。不講績效，企業何以生存?用對人、建對績效係統、做對激勵機製，企業纔能無往不勝。
1�比恕�—人纔、潛能、團隊；
2�斃А�—績效、人效、價值；
3�斃健�—薪酬、福利、激勵。
三者是相互融閤、互為因果的關係。一傢企業如果能將這三字經、九個詞運用閤理得法，企業內在所有的問題就一定可以化解和 越。
在過去多年的實踐中，我總結瞭一套自己的獨特模型，命名為“四驅動力模式”：
（1）利益驅動：薪酬全績效，價值=價格=財富，做價值管理；
（2）文化驅動：積分式管理，開發金錢貨幣以外的一種激勵符號與評價工具；
（3）事業驅動：小濕股，學名是目標績效收益製，建立共同挑戰目標，實現雙嚮驅動；
（4）目標驅動：設定自我需求與職業發展目標，員工為自己而做。
在本書中，我將與各位讀友分享這些模型的設計與運用。
在過去的二十年裏，我一直堅守在人力資源大係統裏，曆經不同類型、不同規模的企業，親身實踐，研發新模式，發展新工具，緻力推動企業每年上一個新颱階。在業績倍增、管理改善、團隊強大的背後，有我的一份貢獻，更讓我獲得無比欣慰的成就感、價值感。
有很多朋友一直在給我支持和幫助，包括許多企業傢、微博粉絲、同行朋友、客戶學員等等，賦予我巨大的能量，讓我離夢想與使命越來越近。感恩無限，難以迴報，隻能傾盡所有將《績效核能（行動版）》寫好，聊作報答。
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有一企業2011年銷售增長瞭30%，利潤卻下降瞭20%。老闆百思不得其解， 後歸結為材料成本上升、員工工資增長。上完我的課以後，他為自己做齣瞭總結：沒有預算、人效浪費嚴重、利益失衡、責任不到位。
如果企業隻有老闆關心利潤，就會産生這樣的怪現象，有一部分人在做利潤，有一部分人在吃利潤，還有一部分人在倒掉利潤。
後兩種人並不是天生的利潤損失者，他們也不是天生的懶人，絕大多數的懶人都是企業自己培養齣來的。為什麼這麼說？
薪酬是相對固定的，做多做少、做好做壞在薪酬上都差不多；奬勵是短期的、隨意的，福利項目越來越多，奬勵反而很不給力；目標是想齣來的，所謂目標隻是想法，做多少算多少；文化是貼齣來和念齣來的，沒有沉澱，沒有轉化為行動並形成習慣；以工作時間來衡量敬業精神的，重考勤輕考核，買的是員工的時間、體力而不是價值！
傳統薪酬績效之睏
前不久有一老闆告訴我說，他的店長們的薪酬水平是同一地區 高的，目前遇到的狀況是店長穩定（店員不穩定），但店長的激情、狀態不好，他們總是期望收入更高，但不願意主動付齣、多做貢獻。
這一現象具有一定的普遍性，我認為應該從兩方麵來看待這個問題：一是企業的利益驅動力不夠、價值挖掘不到位，員工的創造與迴報缺乏高度黏閤性；二是企業的文化、氛圍助長人的惰性。
你是否留意到：在你企業實行相對固定薪酬的一些崗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。雖然收入水平增加瞭，但員工的價值不僅沒能同比增長，還有可能下降。為什麼?采用固定薪酬模式隻適閤價值標準低的崗位。對於管理者，常常會發生“價值收入逆反規律”，即收入上升，價值可能還會下降。
員工收入增加，而價值未必同步增長，原因何在？其根源還是薪酬設計。固定薪酬模式之下，員工收入與價值創造常常脫節。
某企業新請瞭一位財務總監，招聘麵談時約定月薪8000元，他上任後擬製的 一套報錶齣現大量差錯，於是老闆想扣他500元，財務總監完全不能接受，“你可以以試用不閤格為由辭退我，但你不能扣我一分錢，因為公司沒有明確界定”。
我不贊成隨意扣罰。但企業對崗位須有要求，薪酬設計到位，雙方約定清楚，纔能保障價值與收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考慮加薪。不過要考慮，是固定地加，還是變動地加。加薪不僅是對過去的認同，還是對未來的驅動。
采用相對固定薪酬模式，談薪之後，薪水就是企業欠員工的，無論員工做的結果如何。
薪酬的四大特性
我認為薪酬具有四大基本特性：規範性、公平性、激勵性、增長性。
一、規範性：（1）建立薪酬管理製度；（2）建立薪酬量化標準；（3）擬訂薪酬計算、發放流程；（4）製訂薪酬相關聯動機製；（5）明確不同崗位的薪酬奬勵辦法。
二、公平性：（1）平衡員工的心理認同；（2）建立機製時的全方位衡量與比較；（3）顧及員工的各種感覺與感受；（4）公開必要的信息或刻意隱藏敏感的信息，以防止公平受損。
三、激勵性：（1）對薪酬的整體定位是報酬係統還是激勵係統？（2）彈性薪酬的設計；（3）員工對薪酬波動的理解與認同；（4）高激勵機製下的績效文化。
四、增長性：（1）滿足員工對收入不斷增長的預期；（2）員工收入增長與價值、能力、職位提升的匹配；（3）規範薪酬增長的各種標準、預設條件。
傳統薪酬模式比較偏重規範性、公平性，但激勵性、增長性明顯不足。
薪酬為誰設計？以什麼為依據而設立？
一種情況：為招人而設計。因為這幾年薪酬的市波動比較大，企業及時調整薪酬政策，以滿足人纔吸引的需要。但卻忽視瞭留人與激勵人——薪酬主動、持續增長機製，缺乏激勵人、彈性薪酬與多元化奬勵製度。
第二種情況：為能力而設計。重視能力標準的判定，為能力設置不同的區間，按能力核定薪酬範圍等，卻迷失瞭企業真正的需要——價值、結果。
第三種情況：為懶人而設計。一次定薪，長年有效，簡單易計，卻滅失瞭薪酬與價值的匹配。
員工收入的安全感來自哪裏？
由於員工對薪酬有天然剛需，企業很多崗位都采用定薪製或包薪製模式，讓員工有絕對的安全感，並配套建立等級薪酬製來規範這種管理模型。但你會發現，安全造就瞭安逸，可是價值找不到瞭，更多不安全感來瞭！
我認為強化安全感抹殺瞭三大需求。傳統薪酬模式隻滿足瞭員工生理需求、安全需求兩個層次，但不能充分體現員工對歸屬感、尊重、自我價值實現的需求。其核心原因是薪酬的剛性、單一與追求安全感。薪酬固定模式，促使員工著眼於薪酬標準，而忽視價格背後的價值，弱化薪酬本身應具有的驅動力， 終無法做大價值。
當多數員工不能創造更大價值的時候，在愈加劇烈的市場競爭環境下，在人工成本不斷上升、材料租金水電不停上漲的今天，企業將逐漸失去盈利能力。利潤不斷流失的企業如何為員工提供持續穩定的安全感，又如何為員工創造更多的加薪機會，加薪幅度可能會高於市場水平嗎？
當然，如果企業沒有給予員工一定的安全感，留不住人、招不來人，這也是現實。所以，我的看法是，既要給員工創造一種安全的工作環境，又不能製造安逸的氛圍，讓員工喪失戰鬥力與創造力。
如何突破傳統薪酬模式？
我曾一直認為薪酬製度要保持穩定性與連續性，不宜經常調整。現在我覺得這種看法有問題，除大型企業要強調統一性、整體協調性，中小企業如果想要充滿活力，必須不斷革新機製。隻要充分考慮瞭員工的基本利益，新的機製有助激發員工潛能、創造力，實現共贏目標，就必須果敢地、有計劃地推動組織變革。
我曾工作過的一傢企業，每年都要做薪酬績效的變革。過去運用再好的模式，也有保質期，需要“保鮮”，在效用下降到一定水平時，必須進行優化或變革。
我認為中小企業的薪酬變革要突破兩個方嚮：一是行政等級與薪酬等級相統一，這是公務員模式，企業沿用隻會自縛手腳；二是固定薪酬比重大，無形中強化薪酬剛性，不利於充分調動薪酬的激勵性。
突破傳統薪酬模式，必須從“四定”入手，破除“四定”，纔能求得持續的突破：
一、員工有清晰定位，但不定崗。
二、員工有明確的薪幅指引，但不定薪。
三、工作有職責、流程區分，但不定人；有專職，但不專崗。
四、人人頭上有目標，但不是公司為員工定任務。
適度安全但決不安逸。穩定可以壓倒一切，同時壓倒瞭人的主動性與創造力。以彈性取代“穩定”，包括彈性工資、彈性編製、彈性目標、彈性價值等。
總結過去支持企業組織變革的工作，我發現：麵對薪酬績效變革，老闆100%想推動。高管隻有70%的意願，還有30%是猶豫。中層隻有50%的意願，另50%是懷疑。但是，隻有10%的老闆付諸瞭行動，80%半途而廢，還有10%在懷疑中堅持。
其實，薪酬績效變革並沒有想象的那麼難，老闆是變革成功的核心，所以老闆要決心堅持到底並願意分享共贏。
薪酬與考核的關係
近幾年到百餘傢中小微民企做訪調，我發現多數企業“重業務輕管理，重考勤輕考核，重人工輕人效，重罰扣輕激勵”，在薪酬管理上多數實行固定或微彈薪酬機製，但員工與老闆都不滿意。
一HR總監拿新工資結構錶給我看，基本工資 崗位工資 績效工資……接著他又問，績效工資應占工資總額的比重是多少，我迴答說：績效=價值=價格，你認為應占多少？
有人說工資無法衡量，那是因為我們被傳統模式所睏，工資是由具體數字組成的，當然可以衡量。
我們一直認為，考核應該同薪酬掛鈎纔有意義，薪酬纔有價值，以考核為導嚮，通過掛鈎組織懲前毖後、奬罰分明的利益分配。
從很多實踐績效考核的案例來看，傳統的考核方式並不能有效地推動激勵性的薪酬機製，激勵力度並不大，效果不甚明顯。
在推行績效考核多年之後，我開始認為，績效與薪酬的關係應該從“掛鈎”走嚮“融閤”。因為考核是衡量價值，而薪酬錶現價格，如果“價值=價格”是成立的，那麼唯有高度的融閤纔能真正黏閤。績效與薪酬 後應該是一個整體，而不是分開的兩個部分。如果將它們分開，結果是員工隻看重薪酬，而不重視價值。
如何設計富有激勵性的薪酬機製？
有一個小段子很經典：（1）老闆指望員工為公司賺錢，老闆天天圍著員工轉；（2）老闆引導員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老闆轉；（3）賺不到錢，是因為人沒有用好；（4）人沒用好，是因為錢沒有分好；（5）人用好瞭，企業能做強；錢分好瞭，企業能做大；（6）先做好激勵計劃,再做工作計劃。
為什麼要設計富有激勵性的薪酬機製？有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵性的薪酬，就好像錶演的海豚不能因為每次錶現得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計劃，就好像獵狗隻是為一頓飯而捕食。
如果“價值=價格”的理論是成立的，就應該將員工的價值與薪酬實現全融閤。員工創造的價值越高，收入就越高。因此企業必須要做到的兩件事情：一是如何將薪酬與績效進行全麵的融閤；二是如何開放更多的價值流，為員工不斷提供新的價值點機會。
如何設計富有激勵性的薪酬模式？
（1）逐步打破固定薪酬製。
（2）薪酬與績效完全融閤。
（3）共贏與創造是核心。
（4）實現計薪的産值化（公司與個人産值）與價值化（工作分割定價、增值）。
（5）目標管理、團隊建設助力績效文化。
（6）一切用數據說話、明確各項標準與要求。
（7）當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
對於不同層級的員工，建議設計的激勵性薪酬解決方案：
（1）高層：KSF 年薪製 股權激勵。以KSF價值管理為導嚮，結閤年薪製模式。以價值為指嚮，以結果為導嚮，以多次分配為方嚮，全麵調動員工狀態，實現績效快速改善。
（2）中層：KSF 産值 超價值/剩餘價值再分配。主要以KSF價值管理為導嚮，結閤産值量化。
（3）基層(一綫崗位)：産值 計件/提成 內包 KSF。
（4）基層(二綫崗位)：PPV KSF。主要以個人産值量化為導嚮，結閤價值管理。
在薪酬之外，增加多元化的雙嚮驅動激勵模型，豐富員工的價值與收入係統，實現員工收入由自己決定、自我計薪。
在一次《績效核能》課堂上，一學員問道：如果加大對員工激勵，會不會影響公司的利潤率？我舉瞭一個例子，假如以前收入100元，分給員工20元（20%），公司賺80元；現在公司收入130元，拿齣26 5元分給員工，公司賺99元，閤不閤算呢！
很多老闆比較關心利潤率。我認為，利潤額比利潤率更有現實意義。利潤率隻是檢測公司盈利水平的一把尺子，利潤額纔是企業的真正目標。另外，投資迴報率也比利潤率更有意義。
隻有開放激勵、豐富激勵、做大蛋糕，企業纔能獲得更多利益。
企業如何為員工“加工資”更有效？
如果你的一名主管月工資是5000元，現在你為他調薪500元，有什麼價值？
（1）對企業多瞭一份歸屬，有效期3個月。
（2）對工資多瞭一份滿意，有效期不到6個月。
（3）工作多瞭一份熱情、主動，有效期為3~6個月。
通常6個月後，員工開始對加工資增長滋生新的需求，並且隨著時間延長，需求日趨強烈，如不能滿足，將逐步影響到工作熱情與歸屬感。
企業如何為員工“加工資”更有效？
加工資是剛性，可以留人；加激勵是彈性，可以激勵人。加工資，員工總會覺得自己拿得不夠；加激勵，員工會覺得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進相對就少；加激勵，員工壓力較大，改進相對較多。加工資，動力在企業；加激勵，動力在員工個人。
有的時候，不是你給的激勵越多，員工就越有激情。有的時候，不是你給的激勵越高，員工的工作熱情就能達到你的期望。
傳統激勵可以歸納為三種方式：控製型激勵、單一激勵、單嚮激勵。總體特點都是，企業提齣目標、標準、條件與激勵方式，員工如果做到或達成，就能獲得相應的奬勵。
在這種方式下，如果企業定的標準高、條件多，員工未必有強烈的意願。而如果定的標準低、條件少，或者太容易達成，或者可能激勵過度，也未必能達到預期效果。
如果你想將員工的熱情與目標綁得更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達到目標會得到更多奬勵，達不到目標，自己也會有所損失，通過擴大交換利益實現雙嚮激勵。
好的管理一定是激勵為主，監控為輔，這樣纔能激發員工信任的力量，事半功倍。相反，不好的管理一定是監控為主，激勵為輔，注重監控員工，員工被看低、懷疑、不信任，因此士氣也會很低，管理就事倍功半。所以說，好的老闆一定是分錢、激勵的高手。
薪酬變革要麵對哪些問題？
問題一：何處開始？
一般從中高層、業務生産崗位開始。從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是企業的中流砥柱，具有爆發力。從業務、生産崗位開始，是因為容易量化、業績結果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。
問題二：何時開始？
彈性薪酬選旺季，基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波動，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易於員工認同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到 低，同時也為企業進行人事調整、新舊更替創造瞭機會。
問題三：如何開始？
先從統一思維開始，然後試點。薪酬是高度敏感的思想産物，人的感受非常重要，所以要統一思維，建立利他共贏的思維方式。在試點時，可以優先選擇比較積極、主動配閤的部門，或者較有創造力的經營單元。

《績效核能（精裝行動版）：四大績效模式落地指導》 內容概要： 本書是一本深度聚焦企業績效管理實操的書籍，旨在為各級管理者、人力資源專業人士以及有誌於提升組織效能的讀者提供一套係統、可行的績效落地方法論。不同於理論空談，《績效核能》以“落地”為核心，將復雜的績效理念轉化為可執行的行動指南，通過對四大核心績效模式的深入剖析與實踐指導，幫助企業構建一套高效、公平、可持續的績效管理體係，從而驅動組織整體能力的躍升和業務目標的達成。 核心內容深度解析： 本書的獨特價值在於其對“落地”二字的極緻追求，這體現在以下幾個方麵： 1. 四大績效模式的精細拆解與實操路徑： 目標管理與KPI設定（Objectives & Key Results / Key Performance Indicators）： 本書詳細闡述瞭如何科學地製定SMART原則下的目標，並進一步分解為可量化的關鍵績效指標（KPI）。不僅僅是“設定”，更重要的是“如何設定”纔能真正驅動業務。讀者將學到： 目標層級對齊： 如何將企業戰略目標層層分解，確保個人目標與團隊目標、部門目標乃至公司整體目標高度協同，形成“上下同心”。 KPI設計的“藝術”與“科學”： 區分關鍵績效指標與一般指標，如何避免KPI泛濫，確保每個KPI都直擊業務要害，並具備可衡量性。 目標與KPI的動態調整： 在快速變化的市場環境中，如何建立一套機製，對目標和KPI進行適時審視與調整，保持其有效性。 從目標到行動的轉化： 確保設定的目標並非束之高閣，而是能夠轉化為具體的行動計劃和工作任務。 行為導嚮的績效評價（Behavioral Performance Appraisal）： 績效不僅僅是結果，行為同樣是達成結果的重要因素。本書深入探討如何評價和引導員工的組織行為，包括： 核心價值觀與行為標準的關聯： 如何將企業文化、核心價值觀轉化為可觀察、可衡量的員工行為標準。 360度反饋的有效運用： 如何設計和實施360度反饋，使其不僅僅流於形式，而是真正促進員工的自我認知和行為改進。 行為麵試與情景模擬： 如何在招聘和內部評估中，通過結構化麵試和情景模擬來考察員工的關鍵行為能力。 教練式反饋（Coaching Feedback）： 如何通過建設性的反饋，幫助員工認識到行為上的優勢與不足，並引導其發展和改進，而非簡單的批評。 能力素質模型與發展（Competency Model & Development）： 績效的持續提升離不開員工能力的成長。本書強調能力與績效的聯動，並提供發展路徑： 構建科學的能力素質模型： 識彆不同崗位所需的關鍵能力，並細化為不同層級和維度的能力要求。 能力評估與發展需求識彆： 如何通過多種方式（如評估中心、崗位輪換、項目參與等）評估員工能力，並準確識彆其發展需求。 個性化發展計劃（IDP - Individual Development Plan）： 如何為員工量身定製發展計劃，並提供相應的學習資源和機會。 能力發展與績效提升的閉環： 強調能力的發展如何直接或間接支撐績效的提升，形成良性循環。 激勵機製設計與實施（Incentive Mechanism Design & Implementation）： 任何績效體係最終都需要通過激勵來驅動。本書關注激勵的公平性、有效性和多元性： 物質激勵與精神激勵的結閤： 探討不同類型的激勵工具，包括奬金、股權激勵、晉升、錶彰、成長機會等，並分析其適用場景。 績效結果與激勵的關聯性： 確保激勵能夠公平、公正地反映績效貢獻，避免“平均主義”。 短期激勵與長期激勵的平衡： 如何設計一套既能滿足短期業務衝刺，又能激勵員工長期投入的激勵方案。 激勵的透明度與溝通： 強調激勵政策的透明溝通，增強員工的信任感和參與感。 2. “落地”的實操細節與工具箱： 流程化設計： 本書將績效管理的各個環節，從目標設定、過程輔導、結果評估到激勵反饋，進行流程化梳理，讓讀者能夠清晰地看到每一步該做什麼，如何做。 工具與模闆： 提供大量實用的工具和模闆，例如KPI設定錶格、行為評估量錶、360度反饋問捲設計指南、IDP模闆、績效麵談溝通指南等，讀者可以直接套用或進行調整。 案例分析與經驗分享： 穿插豐富的企業實踐案例，這些案例涵蓋不同行業、不同規模的企業，真實展現瞭績效模式在實際運營中的應用效果、遇到的挑戰以及解決方案，讓讀者觸類旁通，藉鑒成功經驗。 “問題導嚮”的解答： 針對企業在績效管理中普遍遇到的難題，如“員工不理解績效考核”、“管理者不願意花時間進行績效輔導”、“激勵效果不明顯”等，本書提供瞭具體、可操作的解決方案。 3. 管理者賦能與角色定位： 管理者是績效第一責任人： 本書反復強調，績效管理的核心在於管理者，而非人力資源部。它為管理者提供瞭如何成為一名閤格的績效管理者所需的知識和技能。 如何進行有效的績效輔導與溝通： 詳細講解瞭管理者在日常工作中如何通過輔導和溝通，幫助員工設定目標、剋服睏難、提升能力，從而實現績效的持續增長。 建立信任與公平的環境： 指導管理者如何通過自身的行為，建立團隊內部的信任感和公平感，這是績效管理成功的基石。 本書的價值與適用人群： 《績效核能（精裝行動版）》的核心價值在於其極強的“實操性”和“工具性”。它不是一本泛泛而談的管理理論讀物，而是希望成為讀者在績效管理實踐中的“隨身手冊”和“行動指南”。 對於企業高層管理者： 幫助理解績效管理對企業戰略落地的關鍵作用，為構建高效組織提供戰略層麵的指導。 對於人力資源總監/經理： 提供一套完整、可落地的績效管理體係搭建方案，以及在推行過程中可能遇到的問題的應對策略。 對於直綫經理/業務主管： 這是本書最核心的讀者群體。本書將直接賦予他們如何在日常工作中進行績效管理的能力，解決“如何管好人”、“如何提升團隊績效”的實際睏惑。 對於渴望職業發展的員工： 瞭解企業績效評估的標準和邏輯，更好地理解自身的工作職責和發展方嚮，積極主動地提升績效。 結語： “績效核能”的理念，即是通過科學的績效管理方法，激發組織和個體的“內在能量”，實現持續的、爆發式的增長。本書正是秉承這一理念，將復雜的績效管理轉化為簡單、清晰、可執行的行動步驟。無論您的企業是正在起步，還是希望在現有基礎上實現績效的飛躍，《績效核能（精裝行動版）》都將是您不可或缺的工具書，助力您構建一支高績效團隊，驅動企業邁嚮新的輝煌。

評分☆☆☆☆☆

書名《績效核能（精裝行動版）》本身就充滿瞭吸引力，‘核能’二字暗示著一種強大而持續的驅動力，這正是企業在追求卓越績效時所急需的。而‘精裝行動版’則錶明瞭這本書的實用性和操作性，這對於我這樣需要將理論轉化為實踐的人來說，無疑是一大福音。我一直在尋找能夠真正解決企業績效管理痛點的書籍，很多時候，理論的闡述固然重要，但更關鍵的是如何將這些理論有效落地，並轉化為實實在在的成果。李太林老師在人力資源管理領域的影響力毋庸置疑，他的著作我一直非常關注。‘四大績效模式落地指導’這個副標題，讓我對這本書的內容有瞭非常明確的預期，我期待書中能夠深入淺齣地介紹四種核心的績效模式，並為讀者提供詳細的落地指導，包括如何診斷企業現狀，如何選擇最適閤的績效模式，如何設計和實施績效管理體係，以及如何應對落地過程中可能齣現的各種挑戰。這本書讓我看到瞭優化企業績效管理的希望，我希望能從中獲得一套係統、全麵、可操作的績效管理解決方案，幫助我的企業實現跨越式發展。

評分☆☆☆☆☆

我一直對人力資源管理，特彆是績效考核部分很感興趣，市麵上相關的書籍很多，但真正能讓我眼前一亮的卻不多。這次看到《績效核能（精裝行動版）》這本書，覺得它的定位非常精準。‘績效核能’這個名字很有想象空間，讓人覺得它能夠激發企業內部的潛能，驅動績效的持續增長。而‘精裝行動版’更是直白地錶明瞭它的實用性，這正是我最看重的。很多時候，讀完一本理論書，卻不知道如何將其應用到實際工作中，這本書似乎解決瞭這個痛點。李太林老師是績效管理領域的專傢，他的觀點和方法往往很有見地，而且貼閤實際。‘四大績效模式落地指導’這個副標題，讓我對書中的內容有瞭更具體的期待，我希望它能清晰地介紹這四種不同的績效模式，並且重點在於如何將它們‘落地’，而不是僅僅停留在概念的層麵。我希望能從書中學習到如何根據不同行業、不同企業的情況，選擇最適閤的績效模式，並且掌握一套完整的落地實施流程，包括前期的診斷、中期的設計、後期的執行與反饋等等。這本書的齣現，讓我看到瞭解決企業績效管理難題的曙光。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計真是太吸引人瞭，那種沉穩又充滿力量感的風格，讓我第一眼就愛上瞭它。拿到手的時候，那厚重的精裝質感，拿在手裏沉甸甸的，就覺得這絕對是一本值得認真研讀的好書。我一直對績效管理這個話題很感興趣，也看瞭不少相關的書籍，但總覺得很多理論都有些空泛，不夠接地氣，真正落實到企業裏總是睏難重重。這本書的副標題“四大績效模式落地指導”一下子就抓住瞭我的眼球，‘落地’這兩個字太重要瞭！我期待這本書能提供切實可行的方法，讓我在實際工作中能夠真正運用起來，而不是停留在紙上談兵。作者李太林的名字我有所耳聞，知道他在這方麵有很深的造詣，所以對這本書的內容充滿瞭信心。特彆是‘精裝行動版’這個後綴，讓我覺得這本書不僅僅是理論的闡述，更像是為實際操作準備的一本行動指南，裏麵可能充滿瞭大量的案例、圖錶或者模闆，可以直接拿來參考和藉鑒。我迫不及待地想翻開它，看看那些‘績效核能’到底是如何點燃的，又將如何指導我們企業實現更高效的績效管理。

評分☆☆☆☆☆

我之前在公司推行績效考核，遇到過不少阻力，員工普遍覺得考核不公平，流程太復雜，最後導緻大傢要麼敷衍瞭事，要麼就是陽奉陰違，效果大打摺扣。所以，當我看到這本書的簡介時，就抱著一種試試看的心態，希望能找到一些破解僵局的思路。這本書的書名‘績效核能’，聽起來就很有能量感，似乎能為企業績效管理注入一股強大的動力。‘四大績效模式落地指導’更是精準地擊中瞭我的痛點，我需要的正是這種能夠指導實踐的乾貨，而不是那些浮光掠影的理論。李太林老師的名字對我來說也是一個重要的參考，他的專業背景和實踐經驗讓我覺得這本書的內容會非常紮實，不會是那種‘人雲亦雲’的觀點。尤其是‘精裝行動版’，我理解它應該包含瞭很多可以直接操作的工具和方法，比如績效體係的設計、指標的設定、反饋與輔導的技巧等等，甚至可能有一些實操案例分析，能夠讓我們快速上手，避免走彎路。我非常期待這本書能為我提供一套係統性的解決方案，幫助我解決在績效管理中遇到的各種難題，提升整個團隊的績效水平。

評分☆☆☆☆☆

這本書的標題《績效核能（精裝行動版）》一下子就吸引瞭我，‘核能’這個詞語非常有力量，讓我聯想到其背後蘊含的巨大能量和驅動力，仿佛可以瞬間激活企業發展的潛能。而‘精裝行動版’則暗示瞭其內容的實用性和可操作性，這正是我在尋找的。在工作中，我經常感受到績效管理中的瓶頸和挑戰，很多時候理論與實踐之間存在著巨大的鴻溝。李太林老師的名字在人力資源領域頗有名氣，他的著作通常都具備深度和廣度，相信這本書也一定不會讓我失望。‘四大績效模式落地指導’這個副標題更是直擊要害，明確瞭這本書的核心價值在於如何將復雜的績效管理理論轉化為可執行的行動方案。我非常期待書中能夠詳細闡述這四大模式，並提供清晰的落地路徑，包括如何根據企業實際情況選擇閤適的模式，如何設計具體的實施步驟，以及在推行過程中可能遇到的問題及應對策略。這本書的齣現，讓我看到瞭解決當前績效管理難題的希望，我希望它能為我提供一套行之有效的工具箱，幫助我構建一個更加科學、高效、富有活力的績效管理體係。