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適讀人群 ：管理者、經理人比爾·喬治增加三萬字全新內容增訂版 摩根士丹利、通用電氣、星巴剋、麥肯锡等 世界500強公司指定領導力訓練模型 美國前總統吉米·卡特 世界級管理大師沃倫·本尼斯 雅芳集團主席兼CEO 鍾彬嫻 四屆美國總統顧問大衛·格根 鼎力推薦 隻要你真正熱愛正在做的事業，就一定能找到自己的真北
內容簡介
領導到領袖的華麗晉級，真誠是你需要的一切 ◆星巴剋CEO舒爾茨坦然麵對童年陰影，最終把星巴剋打造成全世界讓員工有歸屬感的跨國公司； ◆通用電氣CEO伊梅爾特把公司對他的不公平調動當作為公司服務的一次機會，並以優異的業績徹底徵服“領導之神”傑剋·韋爾奇。 ◆華裔單親媽媽鍾彬嫻在職場受盡歧視與排擠，卻以一份“不建議雅芳進入零售市場”報告，贏得雅芳前CEO布雷斯頓的工作邀請，最終主政雅芳的銷售大軍。 125位全球領袖麵臨命運轉摺點，無不從各自獨特的經曆中激發齣常人的熱情，最終晉身為令人矚目且尊敬的領袖。 大量細緻入微的案例緊貼現實生活，讓你零距離感觸到，領袖直麵內心時的真誠、篤定與溫情。是時候停止嚮外尋覓“領導力真經”或拙劣模仿彆人瞭，你會從這部領導力巨著中得到獨一的真北，真誠和正直纔能為你提供源源不斷的領導力。 無論你晉身於政府，還是搏殺於商企，真誠領導力都將協助你勇攀事業高峰和人生新高度。 ◆真北：地球中心有一條地軸貫通，地軸北端為北極，從地球錶麵任一點通至北極的直綫，均指示真正方嚮，故所有的經綫都是真北綫。作者用這一地理術語暗指一位領導者隻要挖掘齣自己的核心真我，並且從這一點齣發，那麼去任何地方都不會迷失方嚮。
作者簡介
比爾·喬治（Bill George）
★美國董事協會“年度董事”
★美國管理學會“年度執行官”
★公共廣播公司“25 年來*級的25 位商業領袖”
世界500 強美敦力公司前主席兼CEO
在他的領導下，美敦力公司的市值從11億美元暴增至600 億美元，每年幫助的病人從30 萬人增加到1 000 萬人，這是他引以為傲的業績。
哈佛大學管理學教授
2004 年起開設領導力課程，著有暢銷書《卓越領導的七項修煉》《誠信領導》《找到你的真北》《真北團隊》等。他還在《財富》《華爾街日報》《哈佛商業評論》等媒體上發錶過多篇極具影響力的文章，並多次接受CNBC、彭博財經等知名媒體采訪。他還擔任埃剋森、高盛和諾華製藥等公司的董事。
彼得·西濛斯（Peter Sims），斯坦福大學MBA，斯坦福大學研究生院領導力培訓項目“領導視角”創始人。此外，他還是德勤全球戰略團隊成員，並參與過《哈佛商業評論》等齣版項目。
精彩書評
比爾·喬治提醒我們，對於商業領導者來說，理解和熱忱與投入和果斷同樣重要。 ——吉米·卡特(Jimmy Carter) 美國第39屆總統，2002 年諾貝爾和平奬獲得者。
發現你的“真北”是在任何領域進行領導的關鍵，無論是在公司、政府部門，還是非營利組織。 ——大衛·格根(David Gergen) 哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心主任，美國曆史上一個先後為尼剋鬆、福特、裏根和剋林頓四位總統擔任顧問的人。
比爾·喬治和彼得·西濛斯的《真北》所討論的是一種不同的領導者……《真北》不僅告訴我們真誠領導的力量有多麼強大，而且讓人高興的是，它還告訴瞭我們該如何實現真誠領導。 ——沃倫·本尼斯(Warren Bennis) 美國當代傑齣的組織理論、領導理論大師。四任美國總統的顧問團成員，並擔任過多傢500 強企業的顧問。
《真北》講述的是真誠領導的力量。偉大的領導者都有一種激情與使命感，同時也有一種強烈地想要改變世界的衝動。隻要你真正熱愛你所做的事情，你就能找到自己的“真北”。本書為那些迫切想要開啓這段旅程的領導者提供瞭一幅完美的地圖。 ——鍾彬嫻 (Andrea Jung) 雅芳全球董事會主席兼首席執行官。
《真北》一書告訴我們：領導力就是影響力。影響力就是使命感和品格魅力。卓越的領導者不僅具備豐富的經驗和充沛的精力，更重要的是有堅定的核心價值觀和使命感，時時刻刻錶現齣優異的品格特質——真摯、執著、勇敢、堅定、不屈不撓、堅韌不拔。 ——楊 壯 北京大學國傢發展研究院教授，北京大學國際MBA 院長
《真北》是領導力開發當中的必讀經典。書中大量的豐富案例，為每一位領導者提供瞭通往領導力的智慧與勇氣。而作者喬治所推崇的“真誠領導力”理念，也讓每一位領導者勇於做自己，然後纔能打造一個卓越的團隊。 ——劉子安 神華管理學院常務副院長，黨委書記
我看的書是比較多的，包括經濟學方麵，各種各樣的，很多。這次美國金融海嘯齣瞭很多新的書，比方說《大而不倒》和《真北》，我都看瞭。 ——李書福 吉利控股集團董事長
《真北》講述瞭我們這個國傢齣色的領導者的故事，並為我們提供瞭一套全新的領導理念。對於那些想要改變這個世界的人來說，本書無疑為我們提供瞭一個激動人心而十分珍貴的智慧之源。 ——溫蒂·科普 “為美國教書”總裁兼創始人
《真北》是作者獻給這個世界的令人驚嘆的禮物。作者在書中完美地闡述瞭自己采訪過的125 位領導者，通過他們的故事告訴世人，不拋棄自己的價值觀，我們也可以對這個世界産生重要的影響——事實上，當我們能夠堅守自己的價值觀念的時候，我們反而可能會更加成功。每一位雄心勃勃的領導者都可以從這本齣色的書中汲取力量和智慧。 ——羅莎·貝絲·康德 哈佛商學院教授，暢銷書《信心：如何創造成功的循環》作者
如果你想要為自己的領導找到一個正確的方嚮，讀讀《真北》吧。本書集結瞭全世界高效的領導者們的故事，告訴你該如何在堅守內心真實的自我的同時成為一位成功的領導者。 ——肯·布蘭佳 《一分鍾經理人》和《知道做到》閤著者
目錄
媒體推薦Ⅰ領導的心智可以學來嗎
媒體推薦Ⅱ成功的人生沒有內在範式
媒體推薦Ⅲ缺乏道德規範，領導意義何存
引言真誠，領導旅程中的指北針
第一部分 領導是一段旅程
第1 章 真誠領導是用心探索的一段旅程
星巴剋CEO 舒爾茨坦然麵對童年陰影，最終把星巴剋打造成全世界讓員工最有歸屬感的跨國公司。愛倫一度被視為“反政府分子”，她後來如何一步一步成長，並最終成為世界一流的海瑟頓基金會CEO ？
舒爾茨：父親失業，激勵他創辦善待員工的星巴剋
獨特的經曆，造就迥異的個性風格
領導之路其實是一條波浪綫
比爾·喬治：從500 強企業CEO 到哈佛教授
練習：人生經曆與領導之旅
第2 章 領導者為什麼會迷失真北？
通用電氣的明星執行官夏爾，不顧一切地空降為MCI 電信公司CEO，因無法適應“卑鄙無恥，簡直令人窒息的內部競爭”，落魄而歸。迷茫中的夏爾如何找到自己的真北？
魏思樂：從媒體的甜蜜報道中走齣來
五種領導類型，最易偏離軌道
練習：迷路的危險
第3 章 授權，從“我”到“我們”的真誠轉變
美國脫口秀女王奧普拉少年時期遭到強奸與長達數年的虐待，直到一次采訪有過同樣悲慘遭遇的女士時，她聽到瞭自己內心的呼喚“人活著並不是為瞭取悅他人，而是要為自己負責”，於是她開啓瞭影響上韆萬觀眾改變命運的非凡旅程。
授權，領導力修煉的催化劑
讓身邊的人過得更好
曼德拉：商業領袖嚮他學習什麼？
練習：你麵臨的最大挫摺
第二部分 發現你的真誠領導力
第4 章 剝洋蔥：認識真我的捷徑
“年度CEO”雷富禮謙卑遜地與一綫員工建立起良好的關係。富國銀行總裁迪剋為何認為高智商有時反而成為領導者邁嚮成功的障礙？
為什麼說領導者的EQ 比IQ 更重要
波特拉剋：如何透過他人的眼睛看自我
接受、欣賞，更要愛自己
練習：認識你的真誠自我
第5 章 時刻校準“道德指針”
強生公司前CEO 伯剋被外部誘惑拖離道德中心時，他如何重返自己的航嚮？在巨大的職業壓力麵前，他如何找到自己的真北？
大衛·格根：生命中最重要的事情是什麼
壓力淬煉價值觀
用《紐約時報》檢驗道德界限
弱化對目標的追求，強化用價值觀領導
練習：實踐價值觀和個人原則
第6 章 激勵你攀登領導力階梯的動力是什麼
企業傢都是一目十行、滔滔不絕的高人嗎？患有閱讀障礙癥的施瓦布如何創建嘉信理財，並成功培養成一隻金融巨鰐？
施瓦布：貧睏正是創立嘉信理財的動力源泉
內在動力纔是領導力永動機
避開物質陷阱，忠於你的真北
內力與外力的黃金平衡點
找到領導力的興奮點
練習：你的動力和激發能力
第7 章 卓越領導如何組建支持團隊
在支持團隊看來，你的職位和成就一點都不重要，他們真正關心的是你的本質。
支持者纔是領導力大樹的根脈
傢人：精神支柱
導師：領導之路的燈塔
益友：紅杉樹友誼
聚會、討論更利於構建支持網絡
練習：建立你的支持團隊
第8 章 快樂工作，精彩生活
希悅爾前CEO 鄧菲認為多花時間陪伴傢人，更有利於提升領導力。繁忙的工作與幸福的生活真的能兼得嗎？領導力大師沃倫·本尼斯為何認為選擇比平衡更重要？
整閤自己扮演的各種角色
選擇比平衡更有挑戰性
麥剋雷：四隻水桶，其實是一種生活
傢庭和工作並不是簡單的取捨
練習：塑造完整的領導者
第三部分 領導之旅中的授權藝術
第9 章 目標與激情：領導力翻倍的軟實力
一位華裔單身母親如何成長為雅芳公司的CEO ？她如何讓這位搖搖欲墜的美麗巨人重新屹立？麵對其他公司的高薪挖牆角，她如何堅定地遵循自己的真北？
鍾彬嫻：“不看好”的建議卻被雅芳看中
怎樣找到自己的激情
每一個目標都是影響世界的契機
用目標整閤資源，凝聚士氣
商業是為瞭提供價值，而不隻是賺錢
練習：我的領導目標
第10 章 樂隊指揮精妙的授權藝術
默剋製藥CEO 瓦格洛斯經常在員工餐廳用餐，瞭解他們的睏難，並在幾天內給齣建議或引見關鍵人物。看似平常的幫忙，為何卻是瓦格洛斯式授權的高明之處？夏爾被韋爾奇從通用電氣掃地齣門後，他如何從一個落魄的經理人成長為改變Amgen 公司命運的CEO ？他的領導風格發生瞭哪些變化？
馬爾卡希：危機下的授權策略
尊重與分享是領導者的兩件“法寶”
六個步驟，讓同事明確各自的職責
練習：學習授權藝術
第11 章進入提升領導力的良性通道
高盛前主席懷特海德先後受邀齣任代理國務卿、紐約聯邦儲備主席等數個炙手可熱的政界肥差。從商業組織中齣來的他，如何駕馭政府部門？他又是如何堅持自己一貫的領導風格？
懷特海德：確立領導風格，巧妙施展權力
影響力也可以轉化為領導力
練習：磨練你的領導效力
第12 章全球化公司為何更需要真誠領導力
高盛集團投巨資到“鬆樹街”項目，卻免費為國際客戶培養領導者。股神巴菲特的頭號接班人索科爾距離伯剋希爾公司權力顛峰僅一步之遙，為何卻突然辭職？
公司全球化，領導者也需國際化
為何美國公司擅長培養國際化領導者？
品性比履曆更重要
靜觀內省，時刻指嚮真北
真誠，勝任董事的一堂必修課
尾 聲 領導者的滿足感
附錄 A 真誠領導研究項目介紹
練習：你的個人領導力發展計劃
附錄 B 《真北》中采訪過的真誠領導者
附錄 C 《真北》中齣現的公司簡介
緻謝
作者介紹
精彩書摘
第11章 進入提升領導力的良性通道
從某種程度上說，我必須找到屬於自己的有效的領
導風格，而不能隻是一味地去模仿其他人。
——艾倫·馬拉姆
Tropicana 公司前任CEO
在本書的引言當中，我們曾經指齣，所采訪的領導者都是真誠領導者，所以他們的領導纔會更有效，也纔會為組織創造齣更好的結果。一旦你懂得瞭如何通過授權為瞭一個共同的目標進行領導時，你就為整個組織的進一步發展做好瞭準備。而要想進一步提高真誠領導者的效力，最後一步就是磨煉你的領導風格，用一種更加真誠的方式來發揮你的力量。
當你通過自己的領導為組織取得優異業績時，你就會提升自己在組織中的影響力，並進而為自己爭取到更多機會。這個過程會自動形成一個良性循環，你可以鼓勵更多人加入你的陣營當中，並不斷地提高你的領導效力。
如迪剋·科瓦塞維奇、丹尼爾·魏思樂、鍾彬嫻、霍華德·舒爾茨、瑪麗蓮·卡爾森·內爾森之類的領導者之所以能夠幫助自己的組織創造更大的輝煌，秘訣就在於此。
懷特海德：確立領導風格，巧妙施展權力
我們之所以要把“領導風格”這個話題放在最後，是因為一位高效的領導者首先必須是一位真誠領導者。隻有當你能夠認清自己，對自己的價值觀有著清晰的認識，並真正理解自己的領導目標時，你纔可能成為一名真誠領導者。
如果在這些問題上不能保持清醒的認識，你的領導風格就很容易被外部期待左右，你就很難成為一名真誠領導者，你也不可能做到真正地授權。事實上，由於領導者需要結閤個人風格來實施領導，所以你使用權力的方式自然會和你的領導風格有著直接的聯係。
你的領導風格和你使用權力的方式必須首先適應你所麵對的形勢，而且你必須學會隨機應變，纔能在你所處的環境中將你的個人領導力發揮到最佳水平。2001 年9 月11 日之後，紐約市長魯迪·硃利安尼(Rudy Giuliani) 立刻決定調動所有必要的資源來穩定局勢，他根本沒有時間去徵求所有人的同意。齣現這種情況時，人們需要有一位果斷的領導者來作齣決定，冷靜地尋找解決方案。在為自己的組織確定願景時，領導者則需要用一種參與性更強的風格徵求更多人的意見，讓更多人參與到整個決策過程中。
此外，你還需要根據隊友的個人能力，以及他們是否準備接受更大的權力和責任，來調整自己的領導風格。舉個例子，如果你的隊友需要清晰的指示，而你喜歡徵求所有人的意見的話，他們很可能並不會適應你的風格。反過來說，那些富有創造性或比較獨立的人可能並不會喜歡指令型的領導風格。所以當你考慮領導風格時，不妨首先問自己以下幾個問題：
◆ 你的領導風格是否與你的領導原則和價值觀保持一緻？
◆ 你如何根據具體情況的變化以及隊友特點的不同，來調整自己的領導風格？
◆ 在具體領導過程中，你準備如何將你的權力發揮齣最大效力？
◆ 當你使用瞭不當的領導風格時，隊友們會作齣怎樣的反應？
◆ 你通常會如何應對那些權力比你大的人？
高盛集團前主席——約翰·懷特海德
共識型領導風格。高盛集團的約翰·懷特海德(John Whitehead) 幾乎領導過這個世界上可能齣現的所有類型的組織，從世界上最大的投資銀行到美國國務院、紐約聯邦儲備局、多傢大型教育機構，還有一些非營利型組織。但在1944 年6 月6 日淩晨，這位當時年僅21 歲的美國海軍少尉卻遇到瞭一生中最大的領導力的挑戰。他當時正在領導六艘艦艇在諾曼底海岸嚮敵人發起第一輪衝鋒。當時大雨滂沱，大海像發瞭瘋一樣在怒吼，即便如此，懷特海德還是在日齣之前嚮自己的同伴發齣瞭登陸的信號。
在進攻過程中，懷特海德的小分隊遭到敵人猛烈的炮火狙擊，更糟的是，他們發現敵人在海底鋪設瞭一道金屬柵欄，小分隊根本無法按照既定路綫靠岸。在這種情況下，懷特海德隻得違反軍令，命令小分隊沿岸搜尋突破口。“當時的情況是，為瞭配閤其他人員的進攻，”他說，“我曾經在齣發之前接到過命令，一定要嚴格按照既定路綫直接衝上岸，不得由於任何原因有所偏離。但如果不改變決定，我們整個分隊都會被掛在海底柵欄上，這樣就會阻擋住後麵艦艇前進的道路。”
有時候你會有很多時間去作決定。但就這一次的情況來說，我隻有不到10 秒鍾時間可以考慮。在這種情況下，我根本沒有時間去徵求彆人的意見。在人的一生當中，你很少會遇到沒有時間去考慮自己決定的時候。這是我這一生中作過的最快的決定。我完全是通過直覺來作齣判斷的。
小分隊很快找到瞭一個突破口，並再次嚮岸上發起衝鋒。就在艦隊冒著強大的火力準備上岸時，甲闆的一顆螺釘突然齣現瞭問題，導緻船艙裏的士兵根本無法離船下水。說時遲，那時快，懷特海德果斷地爬到瞭甲闆上，用錘子砸開瞭螺釘，士兵們一湧而齣衝到岸上。“在最初的100 英尺當中，至少有一半人受瞭傷或者是丟瞭性命，”懷特海德說，“敵人的火力異常猛烈，我能大難不死，真的非常幸運。”就這樣，懷特海德憑著自己的直覺，用一種最直接的領導風格作齣瞭違反軍令的決定。這和他在哈福德學院作為學生委員會主席時所養成的“共識型”領導風格完全是兩個極端。眾所周知，由貴格會教徒們創立的哈福德學院要求學生們每周都要參加教派的會議，以此來反復溫習教會謙忍、堅毅的品格，在這些會議上，貴格教徒們總是竭力達成共識的做法給懷特海德留下瞭深刻的印象。
我一直都沒有成為貴格教徒，但貴格教會的這些做法，比如說通過討論達成決策，尊重所有人的觀點等，給我帶來瞭極大的影響。貴格教徒們從來都不會投票，他們會不停地討論，直到所有人都達成共識。
戰爭結束之後，懷特海德考上瞭商學院，並於1947 年加入瞭高盛集團。他最初是該公司的一名普通統計人員，每天的工作就是坐在沒有暖氣的角落裏做一些枯燥的高度量化的工作。當時控製高盛的主要是五個閤夥人，但它的主要收入都是靠美國當時最著名的投資銀行傢、執行閤夥人希尼·韋恩伯格(Sidney Weinberg) 賺來的。在對懷特海德的人品和道德感有瞭深刻的印象之後，韋恩伯格提拔這個年輕人做瞭自己的助理，並親自擔任他的導師。
沒過多久，懷特海德就幫助韋恩伯格起草瞭一份絕密文件，詳細指齣公司當前過於依賴韋恩伯格的個人關係，並為高盛集團列齣瞭一份詳細的新業務關係發展計劃。第二年，在被選為公司閤夥人之後，懷特海德將這份報告傳給瞭其他15 位閤夥人。由於並沒有聽到任何反對意見，他開始成立一個新的業務部門，聘請4 名員工嚮美國最大的公司徵集業務。考慮到公司可能會因為快速發展而陷入混亂，懷特海德相信，高盛集團需要一套清晰的道德原則指導全體員工的日常工作。一個星期天的下午，他在書房裏寫下瞭一些讓高盛集團變得與眾不同的基本原則。這些原則被稱為“我們的商業原則”，它們反映瞭懷特海德的基本領導哲學。“除瞭其中的兩條是後來由律師添加上的之外，”他說，“直到今天，高盛全體員工依然在用我那天在黃紙片上寫下的這些原則來指導自己的工作。”
當韋恩伯格的繼任者，加斯·列維(Gus Levy) 在1976 年患上一場緻命的中風之後，懷特海德自然就成瞭公司董事會主席的不二人選。和競爭對手們草率而混亂的風格不同，懷特海德在日常工作中總是采用多年前在哈福德學到的共識型領導風格來管理團隊。1984 年，在度過瞭37 年輝煌的職業生涯之後，懷特海德從高盛退休，但他當初為高盛確立的原則一直流傳到今天。類似於“客戶的利益永遠是第一位的”和“在任何事情上都要講求團隊協作”等原則仍然是這傢公司最基本的商業原則。
對於懷特海德來說，“退休”這個詞毫無意義。離開高盛之後，他一次又一次地接受瞭一些重要的領導職位，其中包括代理國務卿、紐約聯邦儲備局主席，以及十餘傢非營利組織的托管委員會主席，其中包括他的母校。尤其值得注意的是，無論是擔任哪種職位，他總是用共識型的方式進行領導，在使用權力時總是錶現得非常謙虛和謹慎。但每次需要作齣決定時，懷特海德總是毫不猶豫地發揮自己的影響力，動用自己的說服力和毅力去說服人們接受自己的意見。當高盛的閤夥人在1999 年考慮是否將公司上市時，懷特海德力排眾議，堅持要求公司一定要保持自己獨特的閤夥人文化，堅守自己的商業原則。作為高盛集團的客戶和前任董事，我曾有幸親眼目睹瞭高盛是如何始終堅持這些原則的。
“9·11” 之後， 當紐約州長喬治·帕塔基(George Pataki) 聘請懷特海德主管曼哈頓下城發展公司(Lower Manhattan DevelopmentCorporation，簡稱LMDC) 主持世貿中心的重建工作時，他的共識型領導風格受到瞭有史以來最大的挑戰。LMDC 所處的高度政治化氛圍對懷特海德來說是一個全新的工作環境。2006 年5 月，當他結束瞭自己在LMDC4 年的任期，懷特海德明確錶示：“這項工作仍然沒有完成。”
在一個高度政治化的環境中達成共識是我從來沒有遇到過的挑戰。紐約的州長和市長都在準備參選，所以他們都非常關注自己在選民當中的政治形象。而“如何重建世貿中心”又是一個公眾極其關注的話題。紐約有800 萬人，在這個問題上也就有800 萬個想法。
在先後多年擔任營利組織、政府機構以及非營利組織領導者的過程中，約翰·懷特海德始終錶現齣瞭對環境高度的駕馭能力，能夠最大限度地發揮自己“共識型”領導風格的效力，並且始終沒有背棄自己的原則。他的故事說明，隻要你懂得聆聽自己身邊的人，努力理解自己所麵對的挑戰，能夠最大限度地利用自己手中的權力，無論身處何種環境，你都可以最大限度地發揮自己的領導能力。
確定與修正你的領導風格
怎麼纔能判斷你的領導風格是否適閤自己呢？你真的關心自己的真誠領導風格是否適閤你所在的組織嗎？你是否會為瞭掌握權力而改變自己的領導風格呢？
許多組織都在努力讓年輕的領導者接受公司所推崇的領導風格，甚至會通過一些培訓項目改變他們的領導風格，從而讓其更加適應公司的發展。這種做法存在著一個巨大的風險：你是否會為瞭在組織中取得成功而刻意改變自己的領導風格呢？如果答案是肯定的，那你就會感覺自己像一個冒充者，感覺你隻是在努力掩蓋自己的本來麵目。
在職業生涯早期，許多最優秀的領導者都會遇到類似的問題。強生公司的詹姆斯·伯剋和通用電氣的傑剋·韋爾奇，都曾經因為不願意屈就公司的規範而在任職第一年時就提齣辭職，雖然最終他們的導師還是吸引他們留瞭下來。
如果你願意適應組織的風格，或者是在努力地想去模仿其他人的風格，那麼人們很快就可以看得齣來。一旦遇到壓力，領導者很快就會顯露齣自己最真實的一麵，有的人可能是高度指令型的風格，有的人則可能是完全消極被動的風格。正因如此，我們纔建議你應該找到自己最真實的領導風格，並對其進行不斷地改進。
Tropicana 公司的艾倫·馬拉姆很早就發現瞭這一點。她曾經效力的第一個部門主管有個習慣：每次想要說服彆人時，他總是站起身來強調自己的觀點。
他比艾倫·馬拉姆整整高齣瞭一英尺，所以馬拉姆迴憶說：“這聽起來可能有些愚蠢，但說實話，我的身高提醒我，我根本不可能超過這個傢夥。所以這也在不斷地告訴我，我必須找到自己的領導風格，而不是一味地去模仿其他人。”
在反思自己的領導風格時，不妨考慮一下你屬於下列錶11.1 當中所列6 種領導風格中的哪一種。
指令型的領導風格在過去，尤其是在軍隊和製造業中普遍存在。在類似於“9·11”的事件當中——這時候人們往往需要在短時間內迅速作齣決定——這種風格仍然非常重要。但隨著多數大公司開始以知識型員工為主，需要激勵人們采取主動或者做一些創造性工作時，指令型風格就變得不再那麼閤適瞭。
……
前言/序言
領導的心智可以學來嗎
《紐約時報》(New York Times )
威廉·J. 霍爾斯坦
多年來，管理大師、專傢顧問及學院教授們異口同聲地宣稱：他們能夠通過教育把管理者培養成為領導者。諸如此類的言論數不勝數，從而大大豐富瞭圖書館的藏書，盡管其中許多言論明顯過於簡單或是人雲亦雲。
《真北》的齣版可謂眾望所歸。該書的作者比爾·喬治和彼得·西濛斯對領導所持的觀點和理論具有真正的寶貴價值。
喬治先生曾擔任美國美敦力公司CEO 達十年之久，現任埃剋森美孚石油公司、高盛公司、瑞士諾華公司董事會成員，並在哈佛商學院授課。該書是在對125 位領導進行深入采訪的基礎上完成的。
“領導的心智不是學來的”，這是書中所提齣的一個觀點。相反，領導者是由個人危機及其他生活經曆共同塑造而成的。這種經曆常常發生在年輕時代，或是中年時期，它能使人産生強烈的使命感。
如果這種觀點是正確的，那麼許多花在領導力培訓上的錢就是不摺不扣的浪費。星巴剋集團主席霍華德·舒爾茨講述瞭令他終生難忘的一次經曆。那是1961 年的鼕天，他當時隻有7 歲。一天，他正在
布魯剋林的“Bayview Housing Projects”外和朋友打雪仗。突然他母親大聲叫他進去。原來，他父親齣事瞭。他的父親是一位貨運司機，不小心摔倒在冰麵上，扭傷瞭腳踝。
父親因此而丟瞭工作，並因而失去瞭所有收入來源，他開始在飯桌上和舒爾茨的母親就藉多少錢的問題大肆爭吵。書中原原本本地引用瞭舒爾茨先生的話：“我的周圍都是那些整天忙碌工作、疲於奔命的人，這種記憶我永遠忘不瞭……永遠。”
從這些話中可以看齣，舒爾茨傢庭的淒慘經曆激發瞭他爭取成功的野心，刺激他著手創建瞭星巴剋，直至發展到今天的規模。舒爾茨先生手下的每一位員工工資都至少高於最低標準，而且還能領取數目可觀的健康福利津貼和股票期權。所有這些，同樣也是源於傢庭經曆帶給舒爾茨的感悟和影響。
丹尼爾·魏思樂是瑞士諾華公司的CEO。他從小就患有哮喘病、肺結核和腦外腫，因而不得不長年與傢人分離。他的妹妹死於癌癥，父親死於一次外科手術中。
魏思樂的初衷是當醫生，他希望幫助傢人和自己擺脫疾病的睏擾。但後來，他的興趣轉移到瞭製藥領域。在他任職諾華公司期間，他總是催促研發人員盡快研究新的藥物，因為他對病人有一種感情上的親近。“作為諾華公司CEO，我的力量和影響關係到的是許多人的生命。”魏思樂先生如是說。喬治先生指齣，上述情況是傑齣領導者中普遍存在的一種現象，即他們都強烈渴望實現更遠大的目標，而不僅是賺錢。
總而言之，本書中描繪的CEO 形象與通常齣現在大眾暢銷書中的那些高傲而貪婪的CEO 形象截然不同。喬治先生並不否認這類CEO 的存在，但他認為他們並不是真正的CEO，也不可能取得最終成功。真正優秀的領導者擁有令組織中所有人都理解並欣賞的品質，這就是真北的精髓所在。
“那些隻盯住權力、財富和名聲的領導者，往往一味追求彆人的滿意，要求所有人都認可他的光輝形象。”喬治先生在書中寫道，“這樣的領導者無論在公共場閤還是在私人場閤，都錶現齣極端的自戀。”
《真北》體現瞭領導理念上的鮮明變化，即由以美國國際集團前CEO 莫裏斯·格林伯格(Maurice Greenberg) 為代錶人物的“命令- 控製”式管理嚮協作型管理的轉變。
最關鍵的是要認識到管理活動並不是圍繞“我”——即CEO 的活動，而是關於“我們”，即整個團隊的活動。“領導者的作用並非迫使其他人服從，而是在於通過授權使他人學會領導”，喬治寫道，“如果管理活動主要集中在領導者個人，那麼領導者將很難激發齣員工創造最大的工作績效。”
書中提齣的其他深刻見解將有助於開闢關於公司領導問題的新思路。其中一個觀點闡述的是，領導實際上可以嚮他人展現齣自己脆弱的一麵，而沒有必要煞費苦心地裝作神通廣大、無所不知。
安妮·馬爾卡希(Anne Mulcahy) 是施樂公司的CEO。2001 年，她麵臨著公司倒閉清算的危險局麵。她在書中這樣描述她的感受：“晚上8 點半，我結束瞭一天的工作，拖著疲憊的身軀走在迴傢的路上。我把車停在瞭馬利特公路路邊，然後對自己說，‘我該去哪兒？我不想迴傢。我根本沒地方去啊！’”
她毫不吝嗇地展示齣瞭自己脆弱的一麵，同時也錶達瞭自己追求勝利的決心。正是這種脆弱幫助安妮重新整頓隊伍、恢復士氣，並努力清償瞭60% 的負債，從而挽救瞭整個公司。最終的分析錶明，領導其實是與個性和性格密切相關的。
喬治先生花費大量工夫討論瞭最優秀的領導者所必備的、工作與生活之間的平衡。這一點頗令人費解，因為這相比起把所有時間投放於工作、把傢庭完全拋在腦後的典型領導者形象來說，可謂大相徑庭。
喬治舉瞭約翰·多納霍(John Donahoe) 先生的例子。多納霍曾在美國貝恩谘詢公司任職。盡管他官運亨通、春風得意，但卻常常為如何處理工作與生活之間的關係而大傷腦筋。他的妻子艾蓮每天早上7點半去上班。這樣一來，誰送他們的兩個孩子上學就成瞭大問題。多納霍找到老闆，提齣辭職以方便接送孩子。但齣乎意料的是，他的老闆和客戶一緻同意他每天上午10 點上班。喬治先生最後總結道，現任eBay 高級長官的多納霍，這樣做在某種程度上提高瞭自己的領導效能。
“處理工作與生活的關係是領導者所麵臨的最大的一個挑戰”，喬治寫道，“領導者要想擁有完整無缺的生活，就必須學會將個人生活和職業生活的各個主要因素整閤在一起，包括傢庭、社區環境、朋友，等等。隻有這樣，領導者纔能夠從容麵對各種情況，免於遭受分身應對各種情況的痛苦。”如果切實做到瞭這一點，領導者就可避開孤立與傲慢的誤區。
傑齣的領導者亦具有建立不斷增強的良性領導循環的能力。喬治對此闡釋道，這樣的領導者往往受個人經曆所激勵，善於授權給周圍的人。這引領他們的企業走嚮成功，並逐漸吸引瞭更多的優秀人纔和先進理念。
綜上可見，《真北》是近年來關於領導力領域最重要的書籍之一。該書的寫作是基於大量緊貼個人生活的細緻觀察，比起管理專傢一窩蜂兜售那些枯燥理論來說，《真北》的現實意義要強得多。
用戶評價
拿到《真北：125位全球頂尖領袖的領導力告白（增訂版）》，我最先感受到的是它沉甸甸的分量，不僅僅是紙張的厚度，更是其中蘊含的巨大能量。125位頂尖領袖，這個數字本身就足以說明其內容的深度和廣度。我猜想，書中涵蓋的領域會非常廣泛，從商業帝國到政治舞颱，從慈善事業到文化藝術，不同領域的領袖們，他們麵對的挑戰和解決問題的方式必然各不相同，但核心的領導力精神卻可能殊途同歸。我非常期待能夠從中發現那些貫穿始終的領導力基因，比如堅定的願景、卓越的執行力、與人為善的胸懷，以及在逆境中不屈不撓的精神。而且，“增訂版”三個字也讓我眼前一亮，這意味著這本書在原有基礎上進行瞭更新和補充，也許加入瞭更多近期的案例和觀點，使其內容更加與時俱進。我渴望瞭解，在快速變化的全球環境下，這些頂尖領袖們是如何調整他們的領導策略，又有哪些新的思考和實踐。我設想，這本書將是一扇窗，讓我能夠窺探到世界頂尖領導者的內心世界，理解他們是如何在高壓之下做齣艱難決策，又如何激勵團隊剋服萬難，最終實現他們的“真北”目標。
評分翻閱這本書的目錄（此處是想象中的目錄）時，我被它劃分的章節深深吸引。那些充滿哲學意味的標題，例如“在混沌中尋找秩序”、“同理心：連接人心的橋鏈”、“勇於承擔，無畏變革”等等，都讓我産生瞭極大的共鳴。我一直覺得，真正的領導者不僅僅是發號施令者，更是思想的引領者、團隊的凝聚者，以及在不確定性中指引方嚮的導航員。《真北》似乎正是瞄準瞭這些領導力的核心要義，並且通過125位領袖的視角，進行瞭多角度的解讀。我尤其期待關於“在混沌中尋找秩序”的部分，因為在我們所處的時代，變化是常態，不確定性是挑戰，如何在這種環境下保持清醒的頭腦，製定戰略，並帶領團隊前行，是每一個領導者都需要麵對的難題。我也很好奇，“同理心：連接人心的橋鏈”這一章節會帶來怎樣的啓發。在這個強調效率和結果的時代，人性化的管理是否會被忽視？這本書能否告訴我們，如何在追求卓越的同時，不失對人的關懷和理解？我想，這些章節的設計，已經預示著這本書不僅僅是關於“做什麼”，更是關於“如何思考”、“如何感受”，以及“如何成為”一個真正的領導者。
評分我迫不及待地想要深入書中，去聆聽那些來自世界各地的領袖們的心聲。從書名“125位全球頂尖領袖的領導力告白”來看，這必然是一場關於智慧的盛宴。我想象著，在某個深夜，我翻開這本書，或許會讀到一位科技巨頭，在分享他創業初期如何剋服技術難題，堅定信念的時刻；又或許會看到一位非營利組織負責人，在講述她如何在資源匱乏的情況下，依然能夠激勵團隊，實現改變世界的宏願。我期待這本書能夠提供超越國界、文化和行業的普適性領導力原則，但同時，我也相信，不同背景的領袖們，他們的“真北”一定也帶有鮮明的個人印記。我很好奇，這些“告白”中會包含哪些具體的案例、故事，甚至是他們曾經犯過的錯誤和從中汲取的教訓。因為，偉大的領導力並非一蹴而就，而是無數次跌倒又爬起的積纍。我希望這本書能夠像一位經驗豐富的導師，用最真誠的語言，為我揭示那些隱藏在成功背後的，最寶貴的領導力智慧。
評分這本書的封麵設計就充滿瞭力量感，金屬質感的“真北”二字，搭配深邃的藍色背景，仿佛引領我進入一片廣闊而未知的領導力星空。我一直對領導力這個主題非常感興趣，但市麵上很多書籍往往流於理論，或者聚焦於少數幾個耳熟能詳的成功人士。然而，《真北：125位全球頂尖領袖的領導力告白（增訂版）》給我帶來瞭截然不同的感受。首先，其“125位”的數字就足夠震撼，這不僅僅是數量上的堆砌，更是視野上的極大拓展。我很好奇，在如此龐大的群體中，是否會有我從未聽說過的，但卻擁有獨特領導哲學的人物？他們來自哪些不同的行業、文化背景？他們的“真北”又意味著什麼？是某種內在的羅盤，還是某種超越物質的追求？從封麵我聯想到，這本書或許能提供一個包羅萬象的領導力圖譜，讓我有機會窺探到不同維度、不同層次的領導智慧。我期待它能打破我固有的認知，讓我看到領導力並非隻有一種模式，而是可以有無數種精彩的演繹。這種“告白”的形式也十分吸引人，它暗示著書中內容的真誠、坦率，甚至可能帶著些許脆弱。我相信，真正的領導力不是完美的，而是充滿實踐中的摸索與成長，而這種“告白”恰恰能觸及到最真實的內心驅動力。
評分這本書的名字，《真北：125位全球頂尖領袖的領導力告白（增訂版）》，給我一種極其強大的吸引力。它不僅僅是一個簡單的書名，更像是一個承諾，一個關於探索內心方嚮、找到生命真諦的邀請。我一直認為，真正的領導力，源於清晰的自我認知和堅定的價值觀，它不是一種技能的堆砌，而是一種生命狀態的體現。“真北”這個詞，在我看來，就代錶著那種內心的指引，那個不容置疑的方嚮，無論外界如何喧囂，都能夠讓你保持清醒和堅定。125位全球頂尖領袖的“告白”，這其中蘊含的價值是無法估量的。我期待著，在這本書中，能夠看到來自不同文化背景、不同行業領域的領袖們，分享他們最真實、最深刻的領導力感悟。他們或許會講述自己如何從迷茫走嚮清晰，如何從失敗中汲取力量，如何在壓力之下保持冷靜，又如何用自己的信念去影響和激勵他人。我希望這本書能夠提供給我一些超越理論的啓發，讓我能夠理解到，領導力是一種實踐，是一種持續的自我超越，更是一種對生命意義的追尋。我期待它能夠成為我探索自身領導力潛能的一盞明燈，指引我找到屬於自己的“真北”。
評分很希望聽聽大師們怎麼說。還是好評！
評分京東買書很方便，比饃饃乾還不錯
評分京東配送就是給力！書不錯，給單位買的。
評分看瞭再說，這不看沒看嗎？
評分書不錯，值得學習
評分有書單推薦，按圖索引買的，有幾本好像還沒有中文版，就先買有中文版的，晚點要全部買完它！
評分商品給力 用起來很好
評分為瞭今天拿到書 不惜花瞭49元運費 一個小時之後就收到書瞭 不得不說京東給瞭錢辦起事來效率還是夠高的！
評分送給領導的禮物，他非常喜歡。
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