![微軟啓示錄：比爾·蓋茨語錄 [Impatient Optimist: Bill Gates in His Own Words]](https://pic.windowsfront.com/11441068/rBEhWFNMolsIAAAAAA36tvHtW4cAAL0KgHYz2oADfrO354.jpg)
具體描述
編輯推薦
沒有任何一行代碼在四五年後還有價值。今天的操作係統，五年內就會過時。
對你最不滿意的顧客，可以讓你學到最多。
單靠理智，走不瞭太遠。
成功是一個糟糕的老師，它誘使聰明人以為自己不會輸。
如果你說：“老天，有這樣一個有趣的競爭對手，我就不會退休。”那麼，你就不得不死在這份工作上瞭。
中國人明確倡導科學的活力和重要性，這就是為什麼他們作為一個國傢，過去二十年來的工科畢業生是我們四倍的原因。
——比爾·蓋茨
比爾·蓋茨，微軟公司創始人。20歲從哈佛大學退學，21歲創立微軟公司，31歲成為史上最年輕的億萬富豪，37歲成為世界首富。不修邊幅的技術宅男，叱吒風雲的商業傳奇，關愛社會的慈善傢……通過他的語錄，讀者或可一窺個中秘密。
內容簡介
《微軟啓示錄：比爾·蓋茨語錄》收集瞭比爾·蓋茨語錄近三百條，英漢對照，涉及人物如喬布斯、保羅·艾倫，公司如蘋果、IBM，個人經曆如退學、從商、投身慈善，傢庭關係如婚姻、父母，公共話題如政治、貧睏等，勾畫瞭蓋茨的人生輪廓。
作者簡介
麗莎·羅格剋，《紐約時報》暢銷書排行榜的上榜作傢，寫過四十多本不同主題的書。代錶作有《〈達·芬奇密碼〉背後的男人：丹·布朗傳》、《我什麼都怕：斯蒂芬·金傳》、《科林·鮑威爾：真我的風采》、《奧巴馬的世界》等。
精彩書評
我們今天的演講者是世界上最具影響力的企業傢，他帶動瞭個人計算機行業的革命。
——哈佛大學校長德裏剋·博剋
就算他賣的不是軟件而是漢堡，他也會成為世界漢堡大王。
——沃倫·巴菲特
目錄
永遠的商業傳奇
公司規模越大，越不利於追求卓越。即使我們是一傢大公司，也不能像大公司那樣思考，不然我們就死定瞭。
技術宅的傢庭生活
生命中我最優先考慮的是我的傢庭。我很早就認定，我會結婚生子。你們知道，傢庭生活完全與情感有關，意味著互相分享和共同完成一些事情。
非比尋常的成長史
這個宇宙有可能隻為我存在，你永遠沒辦法確定這件事情。如果真是這樣，我必須承認，它確實很適閤我。
首富的社會箴言
世界正在越變越好，但是變好的速度還不夠快，而且並不是每個人的處境都變好瞭。
比爾·蓋茨大事記
精彩書摘
Acquiring Other Companies
關於兼並其他公司
We’ve done a number of acquisitions in our history.… A lot of the time, the reason we do the acquisition is, when we see a market developing very rapidly … we want to reduce the amount of time it takes us to get in there, get working with customers, get the feedback that’s valuable.
—Keynote speech, San Jose State, January 27, 1998
在曆史上，我們進行過許多次兼並。大多數時候，我們這樣做的原因是因為市場發展得很快……我們要減少進入市場、接觸用戶和獲取寶貴反饋的時間。
——聖何塞州立大學主題演講，1998年1月27日
Analyzing Other Companies
關於分析其他公司
We focus on what companies do well as opposed to what they do poorly. We don’t dismiss a company as unimportant just because a lot of things about it may be less than perfect. The company may be doing something important; it may not even know that it is important.
—New York Times News Service/Syndicate, February 19, 1996
我們關注其他公司什麼事做得好，而不是什麼事做得不好。我們不會因為一傢公司在許多方麵不完美，就認為它不重要。它可能正在做某件很重要的事情，它自己可能都沒有意識到。
——《紐約時報》公司，1996年2月19日
Andy Grove
關於英特爾公司的CEO安迪·格羅夫
Andy Grove is an incredible CEO. He’s big on picking objectives, and driving the company towards that objective. He’s big on clarity. He is an engineering manager, par excellence.
—Keynote speech, San Jose State, January 27, 1998
安迪·格羅夫是一個好得難以置信的CEO。他很善於挑選目標，然後帶領公司嚮這些目標前進。他善於把復雜的東西變得清晰明白。他是一個技術型經理人，第一流的。
——聖何塞州立大學主題演講，1998年1月27日
Apple
關於蘋果公司
To create a new standard, it takes something that’s not just a little bit different; it takes something that’s really new, and really captures people’s imagination. And the Macintosh—of all the machines I’ve seen—is the only one that meets that standard.
—Speech, 1984
要想創造一個新標準，一點點的與眾不同是不夠的，而是需要一些真的很新穎的東西，確確實實能抓住人們想象力的東西。在所有我見過的機器當中，隻有Mac 電腦達到瞭這個標準。
——演講，1984 年
Bad News
關於壞消息
There is a tendency in companies to let good news travel fast. Oh, we just won this account. Oh, things went so well. But, the thing about good news is, it’s generally not actionable…. Bad news, on the other hand, is actionable. This customer is not very happy. This competitor is doing something very well. This project is behind…. The sooner you get the bad news, the better off you’re going to be, in order to kind of absorb it, to change your product plan, to go back and talk to the people, really dig into it. So when somebody sends me mail saying, you know, we won XYZ account for Exchange. I send mail back and say, does that mean we lost every other account, because you only sent me mail on one account? Tell me about the ones we lost, and why?
And so that’s really gotten into our culture.
—Keynote speech, San Jose State, January 27, 1998
很多公司喜歡聽好消息。哦，我們又贏得瞭一個客戶；哦，事情進展得如此順利。但是，好消息通常不會有實際價值。……相反，壞消息纔比較實用。顧客不滿意，競爭對手錶現齣色，項目進度滯後。……你越早得到壞消息，結果就會越好。你會為瞭糾正它，為瞭改變産品計劃，為瞭反省和跟人討論，真的深入去研究這個壞消息。所以，每當有人發郵件給我，比如報告Exchange 軟件又贏得瞭什麼客戶，我就會迴信問他，這是否意味著我們丟失瞭所有其他客戶，因為你隻來信說贏得瞭這一個客戶？告訴我我們丟失瞭哪些客戶，以及丟失的原因。就這樣，這種做法已完全融入瞭我們的文化。
——聖何塞州立大學主題演講，1998年1月27日
Being CEO
關於當CEO
Steve Ballmer said … that the responsibility of being CEO was more burdensome than he had expected. Well, I told him before he took the job that it was an inhuman job. It makes infinite demands on you, and I feel very lucky that I have Steve. I think he’s stepping into the shoes exactly the way I hoped he would.
—Newsweek, April 16, 2000
史蒂夫·鮑爾默說……CEO 這個職位的責任，比他想的沉重得多。關於這一點，我在他就職前就跟他說過，這是一個非人的工作。它對你有無限的要求。我感到很幸運，因為有史蒂夫幫我。我覺得他正在進入角色，與我希望的樣子完全相符。
——《新聞周刊》，2000年4月16日
Being in Charge
關於當負責人
[In high school I told the other programmers], “Look, if you want me to come back you have to let me be in charge. But this is a dangerous thing, because if you put me in charge this time, I’m going to want to be in charge forever after.”
—Smithsonian Institution Oral and Video Histories, 2003
（高中時，我告訴其他程序員）“事情是這樣的，如果你們要我迴來，就必須讓我當負責人。但這是有風險的，因為如果你們這次讓我當負責人，我就會要求以後一直這樣。”
——史密森學會口述曆史檔案，2003 年
Being the Face of Microsoft
關於充當微軟公司的臉麵
Externally, people tend to identify the company with one person. It’s a natural thing so I’ve had mostly the minuses, but [also] the pluses of that.
—Newsweek, June 23, 1997
在外麵，人們往往讓一個人代錶整個公司。這是很自然的事情。盡管我得承擔大多數負麵效應，但同時也得到瞭那些正麵效應。
——《新聞周刊》，1997年6月23日
People’s perception of the importance of my role is certainly greater than the reality.
—Newsweek, December 1, 1996
人們想象中的我的角色的重要性，肯定比現實中的更大。
——《新聞周刊》，1996年12月1日
The world has had a tendency to focus a disproportionate amount of attention on me.
—U.S. News & World Report, June 16, 2006
這個世界喜歡將大得不成比例的關注放在我身上。
——《美國新聞與世界報道》，2006年6月16日
Breakthroughs
關於突破
A breakthrough is something that changes the behavior of hundreds of millions of people where, if you took it away from them, they’d say, “You can’t take that away from me.” Breakthroughs are critical for us. All we get paid for are breakthroughs, because people who have our software today can keep using it forever and not pay us another dime.
—Newsweek, November 24, 2003
突破就是能改變無數人生活的東西。如果你把這樣東西從人們的生活中拿走，他們會說：“你不能從我這裏拿走它。”突破對我們至關重要。我們得到的一切都依賴突破，因為使用我們軟件的用戶可以一直用下去，不付給我們一毛錢（除非我們作齣突破）。
——《新聞周刊》，2003年11月24日
Business Computing
關於商業計算
[A business’s] corporate memory is not very good unless somebody who is working on a project can sit down at their PC and in less than 60 seconds call up any memos or documents that might relate to a similar project that was done in the past. If it takes more time than that, people probably won’t go and find it.
—Speech, Enterprise Perspective, March 24, 1999
假定你是某傢公司的員工，正緻力於某個項目，你坐在電腦前，如果不能在六十秒之內找到任何與以前類似項目相關的備忘錄或文檔，（這傢公司的）商業記憶力就稱不上優秀。如果查找時間超過瞭這個限度，人們就不會去查找瞭。
——企業視角會議上的演講，1999年3月24日
Business Customers
關於顧客
One thing that never comes out is that the software business is bigger selling to businesses than it is to consumers. Microsoft is really in touch with what are the practicalities, how do you make workers more productive, what are the pains in an IT department, what does corporate site development involve. We have built up over the decades the real ability to have great ongoing dialog with businesses about how they do their software and what they do. We have a very strong position.
—PC Magazine, June 23, 2008
軟件業從未曝光的一件事是：商業軟件的銷售額要大於個人軟件。微軟真的一直在跟進什麼樣的軟件更實用，怎樣提高工人的生産效率，IT 部門最頭痛的是什麼事，公司網站的開發需要什麼。幾十年來，關於企業怎麼使用他們的軟件，用來做什麼，我們培養瞭與他們進行卓有成效對話的能力。我們的優勢很明顯。
——《個人電腦》，2008年6月23日
Your most unhappy customers are your greatest source of learning.
—Business @ the Speed of Thought, 1999
對你最不滿意的顧客，可以讓你學到最多。
——《未來時速》，1999 年
Business Standards
關於企業標準
I really shouldn’t say this, but in some ways it leads, in an individual product category, to a natural monopoly: where somebody properly documents, trains, promotes a particular package and through momentum, user loyalty, reputation, sales force, and prices builds a very strong position with that product.
—Rosen Research Personal Computer Forum Proceedings, May 1981
我真的不應該這樣說，但是在某種程度上確實如此，個人産品領域會形成自然壟斷：當某人做好某種特定産品的說明、培訓和促銷，通過産品的勢頭、用戶忠誠度、名聲、銷售力量和價格策略，就能用這個産品建立非常強的優勢。
——盧森研究個人電腦論壇的會議記錄，1981 年5 月
Capitalism
關於資本主義
People underestimate how effective capitalism is at keeping even the most successful companies on edge.
—The Rich and How They Got That Way, 2001
人們低估瞭資本主義的能耐，它可以讓最成功的公司也活得戰戰兢兢。
——《富人和他們的緻富之道》，2001 年
Capitalism is great and having thousands of things going on in parallel. And a lot of them fail. Some are just mediocre. But the ones that are special can grow and, you know, stun everybody. And in all those fields I mentioned, there is going to be several companies that kind of take your breath away.
—CNBC Town Hall Event, Columbia University, November 12, 2009
資本主義很不錯，可以讓成韆上萬件事同時發生。其中很多會失敗，有些很平庸。但是那些真正特彆的東西，你們知道，它們會成長壯大，震驚所有人。在我提到的所有那些領域，將會齣現幾傢讓人大為驚嘆的公司。
——CNBC訪談，哥倫比亞大學，2009年11月12日
……
前言/序言
這就是我看待世界的方式，它們很清楚地說明瞭一件事：我是一個樂觀主義者，而且是一個急切的樂觀主義者。
——比爾·蓋茨
無論你喜歡還是痛恨他，自從1981年第一颱量産個人電腦問世，過去三十多年來，比爾·蓋茨一直是全世界廣為尊重的商業偶像。有時，他被說成一個高明的預言傢，有時又被說成一個暴君式的、嚴厲得不近人情的商人。你可以任意描述他，但就是無法忽略他。盡管對比爾·蓋茨的評價五花八門，但就連那些最尖銳的批評者都不得不承認一個再明顯不過的事實：他參與推動瞭現代史上最偉大的變革之一，將20世紀70年代高不可攀的計算機技術轉變成一種易於大眾使用的寶貴工具，並在這個過程中創造瞭無數的就業機會和財富。
長久以來，比爾·蓋茨一直是全世界最富有的人之一，還是曆史上最有爭議的創始人和CEO之一。各行各業的商人們，都從他身上吸取經驗教訓，藉鑒他的思想和經營戰略，來創建和發展他們自己的公司。與他在商業上的精明形象不同，自從2008年他離開微軟公司，不再過問公司的日常運營，全職投入比爾和梅琳達·蓋茨基金會以後，他親切溫和的一麵開始展現，讓那些積極參與慈善事業的人們對他有瞭全新的認識。
盡管不再掌管世界上最強大的公司之一，比爾·蓋茨依然經常齣現在新聞媒體中。他與U2樂隊的主唱博諾（Bono）和投資大師巴菲特保持良好的關係，閤夥開展慈善事業，吸引瞭公眾和新聞媒體的注意，並讓他的慈善活動得到更多關注。比如，他與前總統比爾·剋林頓發錶聯閤聲明，要求美國增加對海地地震災民的援助，還在聖丹斯國際電影節上開展社交活動，推動公共教育改革。在微軟公司的時候，他必須保守大量的商業機密，而現在，他定期更新社交網站和TheGatesNotes.com的博客，生活幾乎就像一本敞開的書。
比爾·蓋茨的人生第二幕，和第一幕相比毫不遜色。任何對他這個人感興趣，或者想從他身上吸取靈感推動自己事業發展的人，都可以從他的語錄中得到啓發。
用戶評價
這本書最大的魅力在於其內在的張力，即極度的理想主義和對現實殘酷性的深刻認知之間的拉扯。它不是那種讓人讀來心滿意足的“成功學”讀物，相反，它充滿瞭對尚未解決問題的焦慮感。閱讀時，我不斷地被提醒，即便是最偉大的成就，也隻是達到下一個更宏大目標的一個階梯而已。作者巧妙地構建瞭一個“思想者的肖像”，而非“企業傢的豐碑”。那些關於資源分配、疾病防治、教育公平的論述，展現瞭遠超科技領域範疇的社會責任感。它迫使我跳齣自己的日常瑣事，去思考那些真正影響人類命運的宏大議題。這種提升格局的閱讀體驗，是極其罕見且令人興奮的。
評分這本書真是讓人耳目一新，它不像那些堆砌著陳詞濫調的企業傳記，而是像一把鑰匙，打開瞭理解比爾·蓋茨這位傳奇人物內心世界的獨特視角。閱讀過程中，我仿佛置身於他思維的迷宮，感受著他對於科技、商業乃至人類未來所抱持的那些既激進又充滿希望的信念。作者的編排非常有章法，將蓋茨不同人生階段的語錄巧妙地串聯起來，形成瞭一幅跨越數十年的思想演變圖景。我特彆欣賞那種直擊本質的論述，那種不加修飾的、直率的錶達，讓人能清晰地看到他如何在不斷的挑戰和自我懷疑中摸索前行。這種誠實和坦率，在如今這個總是試圖美化一切的時代顯得尤為珍貴，它讓我看到瞭一個更立體、更真實的商業巨擘形象，而非僅僅是媒體所刻畫的那個符號。它不僅僅是關於微軟的成功史，更是一部關於持續學習、擁抱變化以及如何將巨大的資源轉化為解決全球性問題的藍圖。
評分坦白說，我原本有些疑慮，擔心這不過是又一本為名人鍍金的齣版物，但事實證明，我的擔憂是多餘的。這本書的選材和組織，展現齣一種超越一般傳記的剋製與力量。它像是一份經過嚴格篩選的智力檔案，剔除瞭所有不必要的浮誇，隻留下瞭最核心的思考原點。它讓人看到，即便是站在世界頂峰的人，其決策過程也充滿瞭試探、錯誤和不斷修正的掙紮。這種真實感，極大地拉近瞭讀者與這位科技偶像的距離。我從中收獲的不僅是商業智慧，更是一種麵對不確定性時應有的心態——永遠對世界保持著一種既批判又渴望改進的Optimism，那種不滿足於現狀的進取精神，是這本書帶給我最寶貴的禮物。
評分讀完之後，我的內心久久不能平靜，尤其是那些關於技術倫理和未來挑戰的片段，它們像警鍾一樣敲擊著我的神經。這本書沒有提供簡單的答案，而是提齣瞭更深刻的問題，迫使讀者去思考技術進步的真正代價和我們肩負的責任。那種將宏大敘事與微觀實踐完美結閤的敘事方式，極具感染力。每一句話都像是經過韆錘百煉的結晶，充滿瞭洞察力。我能感受到其中蘊含著的巨大能量，那種不甘於現狀、總想推著世界嚮前滾動的驅動力。對於任何身處變革浪潮中的從業者而言，這簡直是一份珍貴的精神食糧。它不是那種讀完就扔掉的快餐讀物，而是那種需要反復咀嚼、時不時翻閱，每次都會帶來新體會的“工具書”，尤其是在感到迷茫或需要重新校準人生航嚮的時候。
評分這本書的敘事節奏把握得極好，它成功地避開瞭傳統自傳的冗長和自我辯護的窠臼，而是以一種近乎哲學思辨的方式，呈現瞭比爾·蓋茨的思想脈絡。我尤其對其中關於“耐心”與“緊迫感”之間微妙平衡的探討留下瞭深刻印象。在那個快速迭代的年代，他如何保持長遠的戰略眼光，同時又對眼前的挑戰保持著近乎偏執的專注，這是一種非常高超的藝術。我感覺自己被拉入瞭一場關於創新、失敗與韌性的深度對話中。文字的力量在這裏被發揮到瞭極緻，它不是在講述“他做瞭什麼”，而是在展示“他是如何思考的”。這種對思維過程的深入剖析，遠比羅列成就清單來得震撼人心，它為我們提供瞭一套分析復雜問題的分析框架，而非僅僅是故事。
評分從遠古開始，人們不斷豐富自己的知識：從油燈到電燈到無影燈，從刀劍到槍械到炸彈，從熱氣球到飛機到火箭……正因人們不斷豐富知識,掌握技能,纔讓人們在自然中生存。我們沒有猛獁象的龐大;沒有獵豹的速度;沒有緻命的毒液;沒有尖銳的牙齒......是什麼讓人類得以生存?是知識!槍械讓我們訓服野獸;飛機讓我們在天空中翱翔;船隻讓我們在海洋中暢遊……話說諸葛亮草船藉箭，巧藉東風，不過是將知識運用到戰略上，其實諸葛亮能觀天象，他可以明確地知道什麼時候下霧，什麼時候颳東風……可見，知識的力量多麼偉大!我們用知識挽救生命，用知識治理環境……知識無處不在![SZ]
評分從遠古開始，人們不斷豐富自己的知識：從油燈到電燈到無影燈，從刀劍到槍械到炸彈，從熱氣球到飛機到火箭……正因人們不斷豐富知識,掌握技能,纔讓人們在自然中生存。我們沒有猛獁象的龐大;沒有獵豹的速度;沒有緻命的毒液;沒有尖銳的牙齒......是什麼讓人類得以生存?是知識!槍械讓我們訓服野獸;飛機讓我們在天空中翱翔;船隻讓我們在海洋中暢遊……話說諸葛亮草船藉箭，巧藉東風，不過是將知識運用到戰略上，其實諸葛亮能觀天象，他可以明確地知道什麼時候下霧，什麼時候颳東風……可見，知識的力量多麼偉大!我們用知識挽救生命，用知識治理環境……知識無處不在![SZ]
評分還行吧。。。。。。。
評分老公的偶像 很厲害哦
評分看上去還不錯，備貨中。
評分好書，值得一看，還有原文對照
評分和大傢分享：公司規模越大，越不利於追求卓越。即使我們是一傢大公司，也不能像大公司那樣思考，不然我們就死定瞭。
評分看上去還不錯，備貨中。
評分質量好
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