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适读人群 ：企业管理者、创业者 一本由明道管理层和员工共同书写的管理秘籍，揭示长期高绩效团队的组织与文化来源。周鸿祎、吴晓波、罗振宇、罗永浩、熊三木、周航、蔡文胜、李善友、杨伟庆、宗毅等倾情力荐。赞赏出品。
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内容简介
本书为知名互联网公司（明道）从市场的观察、产品的理念和自己的实践中开发的管理进步课程《高绩效团队的三个秘密》，概括了长期高绩效团队的组织与文化来源：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务组织以及自我驱动的成员。作者认为，在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，担心每一项来源都意味着长期投入，因此，本书在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。
作者简介
任向晖，中国互联网连续创业者，中欧国际工商学院EMBA；先后创办和参与索易、梅花网和艾瑞咨询等项目；2012年创办互联网协作平台——明道；2015年成为马云湖畔大学首届学员。许维，知名自媒体人；毕业于复旦大学新闻系；曾任阿里巴巴《天下网商》主编、明道销售市场副总裁、WeMedia自媒体联盟创始人之一；现任优酷自媒体频道市场总监；著作：《转折点：移动互联网时代的商业法则》。
精彩书评
无论是初创企业，还是在成熟中追求变革的公司CEO都应该来读一下这本书，它说清楚了企业活力的真正来源。——周鸿祎（360公司董事长 ）
向晖揭示的这三个秘密其实正是管理常识、人性常论。无论管理风潮怎样翻腾，企业家心中都应有中流砥柱。诚挚向管理者推荐这本独特的管理书籍。
——罗振宇（罗辑思维创办人）
这是一本中国版的《创业维艰》《从0到1》？有些人认为不是，我认为是。作为明道的产品重度使用者、投资人，以及一直参与其中、近身观察的外围男，我觉得明道团队的文化，以及明道产品体现的价值观，都是对国内一直以来崇拜的企业军事化管理、“一言堂”的一种独立存在。特别好的是，明道团队从CEO开始，到其他成员，个个能写。于是就有了这本书。
——熊三木（合鲸资本合伙人）
我虽然主要活跃在投资界，但是深知管理企业的艰难，谢谢向晖团队用一个独特的论述和记叙方式让我们一窥互联网企业的具体管理实践。
——蔡文胜（天使投资人 ）
明道是一个独特的互联网企业产品，这本书也是一本独特的管理书籍，它来自于距离我们很近的互联网创业团队，书中所描述的管理挑战我们都耳熟能详，建议互联网和传统行业的创业家们都来读一读。
——杨伟庆（艾瑞集团董事长 ）
这是一本难得的实战性管理图书，没有舶来和堆叠的管理理论，只有创业家和团队的真情流露，它揭示了透明沟通、扁平协作在企业管理实践中的挑战和必然。
——李善友（混沌大学创办人 ）
如何打造一支具有战斗力的高绩效团队，这个问题摆在每个企业管理者的桌案上。本书所说的三点：开放透明的沟通文化、自我驱动的成员、任务型组织，或许为我们提供了可以寻迹的线索。
——吴晓波（知名财经作家）
开放透明的沟通文化是高绩效的基石，只有经历过艰难创业的朋友才能真正理解。
—— 罗永浩（锤子科技创始人）
面对纷繁复杂的竞争，创业企业怎样从喧嚣和杂念中抽身，保持坚定、着眼长期，向晖和他的团队用一个简单的管理逻辑给我们很大的启发。
——周 航(易到用车创始人)
不要相信所谓的“正确”，相信想做事且有使命感的年轻人，他们会做得更精彩。
——宗 毅（芬尼科技创始人）
目录
序言 高绩效团队的三个秘密第一章 开放沟通 / 1
破除顽固的企业沟通边界 / 002
让员工参与到决策中来 / 011
怎样做有价值的工作汇报 / 015
实例：一次由一线销售发起的销售流程再造讨论 / 018
第二章 任务型组织 / 35
从理论到实践，让你全面看懂OKR / 036
最被曲解的KPI / 051
怎样帮助团队养成任务管理的好习惯 / 056
实例：明道的产品研发是这样协作的 / 063
第三章 自我驱动的成员 / 67
怎样建设性地指出“问题” / 068
创业团队是如何建成的 / 072
为你的团队注入使命感 / 077
谁愿意让“90后”来碰个壁 / 083
实例：一个“90后”的吐槽 / 086
第四章 战略 / 101
何时应该结束一个生意 / 102
从周鸿?的六字法则“刚需、痛点、高频”说开去 / 108
为什么慢公司总有那么多理由 / 112
“免费”这张牌应该怎么打 / 116
“低价”者赢 / 121
谈谈创新 / 125
实例：一次关于品牌战略的讨论 / 132
第五章 管理 / 147
SMART原则 / 148
KPI真的过时了吗 / 150
How Google works， 是技术还是管理 / 154
失控，还是控制 / 157
工作日报，你会写吗 / 160
如何理解“领导力” / 168
企业的知识整理术 / 171
谨防企业信息化的洋务运动――兼谈互联网时代的管理变革 / 181
实例：我在万企明道这两个月 / 188
第六章 营销 / 197
文案，去哪儿了 / 198
社交时代做营销最容易犯的致命错误 / 202
明道大会全程复盘 / 208
锤子发布会笔记――建议从事销售和营销的朋友阅读 / 220
实例：朋友圈刷屏了的明道周年庆营销是怎么出炉的 / 228
第七章 产品 / 237
打造用户喜爱产品的5个“优先” / 238
到底什么才是真正的“刚需” / 246
“用户体验”的两个误区 / 250
我们为什么不喜欢微信群 / 253
实例：在中国怎样设计一款能够让普通人顺利上手的协作软件 / 259
第八章 销售 / 265
B2B增长引擎在哪里 / 266
B2B销售无捷径可走 / 273
为什么找一款CRM软件那么难 / 280
你适合做销售吗 / 287
被用户们包围是一种怎样的体验 / 292
销售到底在卖什么 / 297
实例：有营养的销售日报是长这样的 / 304
第九章 创业 / 315
关于风和猪，雷军先生只是谦虚而已 / 316
为什么我不想去创业 / 321
创业最难的四个字：勿忘初心 / 331
你能用一句话概括你的公司吗 / 334
我有点被微软感动了 / 339
实例：这是一个艰难的决定 / 343
精彩书摘
社交时代做营销最容易犯的致命错误文/许维
看过了那么多的广告和软文，个人认为做营销最容易犯的一个致命错误就是——八分传播、二分策划。
在去中心化的社交媒体时代，品牌方对渠道的掌控力变得非常微弱，传播变成一件难度很高的工作，于是勤奋的营销人纷纷想各种办法来加强传播力度，于是我们越发频繁地看到一些奇怪的营销现象——
借势营销：范冰冰和李晨在一起了，瞬间无数个品牌都在未经授权的情况下把自己的品牌PS到人家的合影上，然后再牵强地想一句不知所云的话。类似的群体性模仿事件我们今年看到的太多，以至于当天津港爆炸事件发生后，有企业发表声明说“我们不借势灾难题材做营销”竟然成了一种高姿态。难道本来不就应该是如此的吗？
自黑营销：在自黑方面，神州专车几乎堪称经典。我不相信神州专车的营销团队预料不到“我怕黑专车”这一轮广告出去会引发舆论的哗然，从而损伤品牌的美誉度，但他们依然选择这么做了。在权衡“到底是要传播广度还是要品牌美誉度”这个问题时，他们选择了前者而放弃了后者，这样做真的值得吗？
效颦营销：有些营销人，看到别人的逗逼文章火了，于是就学着也整个逗逼的文章，看到别人用H5工具了，自己赶紧也赶时髦弄个H5页面。鲁迅先生不是做营销的，可是他都知道“第一个把女人比作鲜花的是天才，第二个是庸才，第三个是蠢才”这个道理。
事实上，在大众媒体时代我们能更多地看到出色的策划，而在社交媒体时代出色的策划反而在变少。这是因为在大众媒体时代，策划的归策划，媒介的归媒介，策划人可以专注于内容而不用去操心传播。
而到了社交媒体时代，所有人都知道传播效果取决于内容，于是传播量成了目标，内容成了达成传播量的一种手段，策划人一不小心就容易陷入“点击量挂帅”的工作模式当中。在这样的状态下生产出来的内容，传播量也许是有了，然而对品牌又有何贡献价值呢？如果对品牌没有增益，那传播又有什么作用呢？
我所说的“八分传播、二分策划”，并非是说在工作时间上的二八分，而是在重视程度上的二八分。今天的营销人相比过去的营销人，花在创意方面的时间肯定是更多了，因为越来越多的企业都开始进行内容营销。然而，这并不代表大家更重视策划了，随着传播难度的增加，“面向传播的策划”逐步替代了“面向品牌的策划”。传播本来是为品牌服务的，它不应该成为目的本身，品牌才是目的。举个通俗的例子，唱卡拉OK是好嗓子重要还是好音响重要？肯定是好嗓子更重要，如果嗓子不好，越好的音响越会放大嗓子的缺点。
洋洋洒洒批评了一大通，其实也是在批评我自己，这些错误我基本上也都犯过一遍。错误不重要，重要的是接下来该怎么改，我的答案是“八分策划、二分传播”。
那么到底什么是策划呢？我的理解是策划着力于回答如下重要而基础的问题——
你是谁？
你的客户是谁？
你的客户的需求是什么？
对你的客户来说，你的核心价值点是什么？
如何进行创意创作？
你是谁？
一个人的DNA是改不了的，它限定了你的边界。如果你生了一张赵本山的脸，但你非要去演谢霆锋的戏，你觉得那是一种怎样的体验？
每个品牌也都有自己的基因，它往往来自于创始人、创始团队的性格，这种基因其实是无法改变的，这是品牌的边界。假设你是一个高冷的美女，可是经纪人跟你说现在观众喜欢看萌妹子，于是你就扭曲自己的天性去扮演萌妹子，结果一定是东施效颦。
你的客户是谁？
当我们了解了自己是谁以后，就能知道什么样的人和自己气味最相投，然后我们从这些类型的人当中，挑选一类或几类作为我们的目标客户，这就是定位。
在这里我想强调的是，企业不能简单地从自己的愿望出发来定位客户。如果抛开自己的基因和资源禀赋，单纯从“哪个市场最大”、“哪些客户最有钱”这样的愿望出发去定位，其实是一种不理性的行为。
当年沃尔玛创立的时候，凯玛特超市在大城市如日中天，如果沃尔玛给自己的定位是去争夺大城市的消费者，估计它根本就发展不起来，然而沃尔玛在初创时选择了小城镇的消费者，这就避开了和凯玛特的竞争，也符合它自身的资源禀赋。
想做，不代表能做，更不代表擅长做。
你的客户的需求是什么？
有些男孩子不会泡妞，花了很多钱，挖空心思做了很多浪漫的事情，然而并没有什么作用，为什么？因为他们可能没有摸清楚女孩子的第一需求——安全感。如果你没法给她安全感，再帅、再有钱、再幽默，女孩子都不会嫁给你，而如果你给了她安全感，她可能会忍受你的不幽默、不浪漫、不帅。
做品牌最终是为了达成销售，所以营销人一定要对客户的需求有极其明确的认识，这是核心当中的核心。我曾经看过一幅四格漫画，说一对学生情侣去开房，跟旅馆老板说他们是去学习的，于是勤奋的旅馆老板为了迎合学生的需求，搬走了双人床，把房间改造成了书房，期待着更多“学习”的学生客户来开房，然后自那以后就没有学生来他家开房了……这属于典型的没有摸清客户的真正需求啊！
对你的客户来说，你的核心价值点是什么？
营销人切忌抛开客户需求自卖自夸。还是举上面那个追求女孩子的例子，有的男生喜欢在女孩子面前卖弄自己认为做过的很牛的事情，炫耀自己多么多么有钱，其实越这样做可能越会引起女孩子的反感，为啥？因为你牛和我没关系。我们看到不少品牌都会说自己的生产工艺多么先进、集团的实力多么雄厚、产品的功能如何如何强大，然而客户听了并没有任何感觉，就是因为这些东西和客户没关系。
所谓核心价值点，不是指你的产品的优点，而是指你的产品对于客户有何价值。打个比方说，高级手表的价值点是“装×”而不是耐用和精确，有机食品的价值点是健康而不是营养成分含量高，软件的价值点是有用而不是代码的优美。
如何进行创意创作？
创意并非信马由缰，它更像是放风筝，风筝自由飞翔的半径是线的长度。那么什么是线呢？就是前面说到的品牌基因、客户定位、客户需求和核心价值点。初阶的营销人做创意，往往会脱离这四个品牌要素，只考虑是否能够吸引受众的眼球，从而陷入我所说的“八分传播、二分策划”的陷阱。
我对创意的理解是，它是对品牌核心价值点的翻译，是把你希望传达给客户的信息用客户最能够理解、最容易传播的方式呈现出来。这里举一个杜蕾斯父亲节广告的例子，它要传递的核心价值点是“安全、不会漏”，它的创意是“祝所有那些使用我们竞争对手产品的男人父亲节快乐”。这个创意紧紧围绕核心价值点，用一种幽默的方式把这个意思表达了出来，这比直截了当说“杜蕾斯是最安全的避孕套”更有温度，也更能传递这个品牌的基因，让人感觉它很有人情味、很幽默。
关于创意的书和文章很多，我也不是什么创意高手，对这个话题我就点到为止吧！
在营销这件事情上，我认为重点在于策划而非传播。我看到很多企业在传播上花钱很不手软，买媒体资源一点都不心疼，然而在聘请营销策划公司、招募优秀的策划人才方面却非常计较成本，这就是“丢了西瓜捡芝麻”。
策划做好了，传播也不一定好；策划做不好，传播一定不会好。
……
前言/序言
高绩效团队的三个秘密文/任向晖
这篇文章是我在“明道管理进步课程”中的核心讲义，它指出了长期高绩效团队的组织与文化来源（图1）：开放透明的沟通文化、弱化科层的任务型组织以及自我驱动的成员。在现场培训中，几乎没有听众会质疑这个观察和总结的自洽度，但我依然能够感受到管理者在施行中的犹豫，他们担心每一项来源都意味着长期投入，所以，本文在揭示管理理念的同时，更加侧重于给出行动指南，每一项行动指南都给出了长期的准则和短期内可以实现的方法和路径。我喜欢三部曲，所以请允许我分“三个秘密”送上。
秘密一——开放透明的沟通文化
我们从这个秘密开始说起，是因为沟通问题贯穿在管理的每一个环节，它相对更容易作出改变的行为，而且开放透明的沟通文化几乎是所有高绩效企业文化的构成部分之一。
开放沟通带来更高水平的协作
如果你观察高水平的球队，会发现几乎每一次的进攻和防守都在贴合一个完美的协作路径，这当然和球员的个人水平有很大的关系，但是在协作配合中，进攻和防守的目标统一、球员时间和地点的同步以及球员的机动能力才是真正起决定作用的。我们在观看球赛直播时，很难感受到球员之间的沟通，因为观众的声浪压过了一切，但是如果你像教练一样站立在中场附近，就能够感受到沟通无处不在。真正的足球比赛场地内是充满嘶喊、手势、眼神、教练的指挥和暂停时间等争分夺秒的沟通的（图2）。如果足球比赛允许球员带上耳麦，他们会毫不犹豫地使用。
素以安全管控为核心的航空业也是拥抱开放透明沟通准则的典型代表。为了确保安全，在多方（例如机场、航空公司、飞行员）协同时，为了实现信息的充分透明，他们甚至使用统一的无线电频率，因为控制流程和控制信息完全是两码事，但它们都可以服务于“安全”这个主旨。
在中国古代的饭馆，店小二要负责迎宾和点菜，他们发展出“叫堂”的办法，一句响彻厅堂和厨房的“三位客官，一斤白酒，二两花生米”不经意间成了一种文化，但其实它只是为了快速和透明地沟通而已。今天，餐饮业依然在使用这个模式以加强协同，只不过，现在的叫堂声发生在耳麦中而已。
开放透明是管理有效的前提
上文说到微观协作的成效取决于沟通的透明度，而企业的宏观管理的有效性则更加深深地植根于此。
我们来看四个重要的管理过程：（1）战略制定和变迁；（2）经营目标和计划的设定；（3）成员的绩效评估；（4）组织调整（招聘、任用、淘汰等）。
在这些管理过程中我们面临诸多痛点和挑战：战略不清晰、摇摆不定，不能通过前瞻性的客户和市场评估制定经营目标，短期行为严重，计划设定后执行不力，KPI设定妥协并难逃偏颇，成员绩效评估走过场，不敢指出问题，担心组织调整波动对短期业绩的影响，等等。
所有的管理者都认可管理过程的重要性，也深知它们的艰难。面对难事，有些管理者选择坦诚面对，有些则试图找到现成的方法来快速解决，但后者是绝对不可能帮你打造一个高绩效团队的，很多时候，连维持一个企业的生存都很难。畏难情绪的确很容易蒙蔽管理者，让他们受困于问题本身，而忽略了这些问题背后的问题。培育一个开放透明的沟通文化，正是为了让团队善于和习惯发现和解决问题背后的问题。
以经营目标制定的环节为例，这是一个极好的挖掘企业瓶颈问题的好机会。如果能够做到足够坦诚，我们在制定目标的过程中，就能发现制约目标实现的关键问题，为什么要制定这样的目标？在达成这些目标的过程中，哪些问题的解决是至关重要的？而缺乏开放沟通文化的团队往往只能由上至下片面进行，就算老板一万分英明，目标制定完全正确，团队也会失去这些提问和求解的机会。
绩效评估是另一个体现透明沟通价值的过程。封闭的管理容易给出机械的考评方式，只会将最终业绩切大饼般分给团队，无法参与有效的过程设计。团队之间割裂的沟通，也容易滋生办公室政治，大家各自为政，且管理层级之间的沟通壁垒也让绩效评估方案设计举步维艰，稍有不慎就会引发大范围的员工抱怨，使管理失效。而透明的无边界组织利用绩效评估的过程来巩固由战略到执行的落地，战略和计划是公开透明的，因此绩效评估的方法自然也随之透明。无论绩效考核是否联系奖惩，执行结果和差距分析都会公之于众；将透明的绩效结果与员工的升迁相联系是最好的避免办公室政治的办法。
有老板向我抱怨，每次做绩效考核都特别特别的劳心费神，还要用大量的时间来做一对一沟通，不仅在设定绩效标准时是这样，而且针对结果的考核过程更加痛苦。我想这些痛都和管理过程不够开放透明有关。
当在湖畔大学近距离观察阿里巴巴这个标杆企业时，我发现这家从外表看起来神秘的企业的内部则是相当的开放透明。其内部阿里味儿论坛的帖子的内容千奇百怪，基本上没有什么禁忌。管理者的注意力也并不放在控制这些言论上，而是积极利用这个平台获得全面的反馈并主动积极地影响员工行为。
我们在设计和运营明道平台时，常常有企业提出一些产品修改意见，建议提供更加复杂的分权机制，目标在于控制信息的流动层级。而通常我们都不会采纳，不仅因为它会破坏简洁规则，更重要的是它容易伤害透明沟通文化。
用户评价
这本书的书脊设计就已经散发着一种沉稳而专业的魅力，拿到手中时，便能感受到其分量。我花了整整一个周末的时间来沉浸其中，每一次翻页都仿佛在进行一次思维的探险。作者的文笔相当流畅，叙事引人入胜，他并没有一开始就抛出那些“秘密”的答案，而是循序渐进地引导读者思考，让我们在跟随他梳理团队发展脉络的过程中，自然而然地去探索问题的根源。我特别喜欢书中对那些“隐藏的障碍”的揭示，很多时候，我们团队的低效并非因为缺乏技能或资源，而是因为一些微妙的文化问题、沟通死角，或者是领导者思维的局限。作者精准地捕捉到了这些痛点，并且给出了极具操作性的建议，这些建议并非一味强调“努力”或“奉献”，而是侧重于如何构建一个能够让努力和奉献得以最大化发挥的平台。读到书中关于“心理安全感”的部分时，我脑海中闪过了许多过去团队会议的情景，意识到有多少宝贵的想法因为恐惧被否定而胎死腹中。这种如同“解谜”一般的阅读体验，让我对团队建设有了全新的认知框架。它让我明白，打造一个卓越的团队，绝非一朝一夕之功，而是一个持续学习、不断调整、并深刻理解人性的过程。
评分这本书的每一个章节都像是一块精心打磨的宝石，闪耀着智慧的光芒，却又不会让人感到冰冷。作者的叙事风格非常个人化，仿佛是他在和你进行一次深入的、面对面的交流。他没有回避团队建设中的那些棘手问题，反而直面它们，并提出了一些非常富有创见的解决方案。我尤其欣赏书中关于“冲突管理”的章节，以往我总觉得团队中的冲突是需要极力避免的，但作者却指出，健康的冲突反而能够激发创新。关键在于如何以一种建设性的方式去处理它。读到这里，我才恍然大悟，原来之前很多时候，我们都在压抑着那些本可以带来进步的讨论。这本书的内容，让我开始重新审视“协作”的本质，不再把它看作是一种工具，而是将其视为一种文化，一种需要被精心培育和维护的艺术。它给我带来的不仅仅是知识，更是一种对团队的全新视角和深刻的感悟，让我对接下来的团队工作充满了信心和期待。
评分这本书给我带来了一种前所未有的启迪，仿佛为我打开了一扇通往高效协作新世界的大门。在翻阅的过程中，我常常会不自觉地停下来，反复咀嚼作者那些看似简单却蕴含深意的论述。它不像市面上许多空洞的管理学理论那样，充斥着晦涩难懂的术语和脱离实际的案例。相反，它以一种极其贴近真实工作场景的方式，剖析了团队运作中那些常常被忽视却至关重要的要素。我尤其欣赏作者在描述那些“秘密”时所展现出的洞察力，他没有简单地罗列冰冷的原则，而是通过生动的故事、鲜活的人物，将抽象的概念具象化，让我能够感同身受，仿佛亲身经历着那些团队成长与蜕变的历程。读完这本书，我感觉自己对“团队”这个概念有了更深层次的理解，不再仅仅是“一群人凑在一起完成任务”，而是真正领悟到，一个高绩效团队的形成，需要的是一种系统性的、有意识的构建与培养。书中提到的那些方法论，虽然没有直接点明，但字里行间都透露着如何才能真正凝聚人心、激发潜能的智慧。它让我开始反思自己过往的团队经历，那些成功与失败的瞬间，似乎都找到了合理的解释，并且为我指明了未来改进的方向。这绝对是一本值得反复阅读、并将其中的智慧融入实践的佳作。
评分初读这本书，就被它那种直击要害的分析能力所折服。作者并非故弄玄虚，而是以一种极为务实、基于大量实践经验的视角，来剖析“高绩效”究竟是什么。我以前总觉得，高绩效就是达成目标、超越KPI，但这本书让我意识到，这只是表象。真正的“高绩效”是建立在一系列更为基础但却常常被忽视的“秘密”之上的，这些秘密关乎团队成员的内在驱动力、人际关系的质量，以及整个团队的协同效率。作者在描述这些要素时，并没有使用过于理论化的语言，而是通过大量令人信服的案例，展示了这些“秘密”是如何在现实世界中发挥作用的。我尤其印象深刻的是其中关于“清晰的目标与期望”的部分，书中通过一个非常典型的跨部门协作失败的案例，淋漓尽致地展现了目标模糊可能带来的灾难性后果。这让我开始审视自己目前所在团队的目标设定方式，并且意识到改进的空间非常大。这本书不仅仅是关于“管理”的书，它更像是一本关于“如何理解并激活人的力量”的指南，充满了智慧和启发。
评分拿到这本书的时候，我抱着一种“看看又能学到什么新东西”的心态，但很快就被它的深度和广度所吸引。作者对于团队动态的理解，可以说是入木三分。他并没有简单地告诉你“要做什么”，而是深入地探讨了“为什么这样做”以及“这样做的背后逻辑是什么”。我非常喜欢他在书中对于“沟通”的 nuanced 描绘，它不仅仅是信息的传递，更是一种情感的交流，一种信任的建立。书中提到的很多关于如何建立有效反馈机制的建议，都让我茅塞顿开。我之前总觉得反馈是件“说不出口”的事情，但作者通过一些巧妙的方法，让反馈变得自然、建设性，并且能够真正促进团队成员的成长。这本书给我最深刻的感受是，它打破了我对团队“效率”的刻板印象。它让我明白，真正的效率并非源于无休止的工作，而是源于团队成员之间的默契、信任以及对共同目标的强烈认同感。这种认同感，正是作者在书中反复强调的那些“秘密”所能带来的宝贵成果。
评分老罗推荐的，才看了几页，感觉不错
评分多读书，对自己有所提升。还是喜欢纸质书。
评分这个书是第一次购买，听听学院反馈再说
评分还没时间看！应该不错
评分很满意这本书
评分不错，值得评价
评分很好的一本书，已经推荐给朋友了
评分买了，还没来得及看，到应该不错，值得学习！推荐
评分一如既往的好，相信京东！！
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