管理者的10堂战略课（修订第4版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 科尼利斯·德·克鲁维尔，[美] 约翰·皮尔斯二世 著，马昕 译

图书标签:

• 战略管理
• 领导力
• 商业策略
• 管理者
• 决策制定
• 竞争优势
• 企业发展
• 商业模式
• 创新
• 组织管理

出版社： 世界图书出版公司

ISBN：9787510094637

版次：1

商品编码：11680925

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-05-01

用纸：胶版纸

页数：256

字数：245000

正文语种：中文

产品特色

编辑推荐

　　《管理者的10堂战略课（修订第4版）》由现代管理学大师彼得·德鲁克作序推荐，并评价本书是一本专注于探讨管理战略中的有效行动的书，在战略管理领域是一本重要的书。
　　《管理者的10堂战略课（修订第4版）》中的10个章节逻辑连贯，阐述了一个战略制定管理的过程，包含了战略与业绩的关系、制定战略应该考虑的因素、战略的层次以及战略的管理。

内容简介

　　《管理者的10堂战略课（修订第4版）》不仅介绍了战略管理的理论，还为企业管理者就如何制定战略，如何确定企业核心能力、保持竞争优势，以及如何管理战略提供了参考。使管理者能够面对每项挑战选择适当的战略，并转换成有效的行动。
　　《管理者的10堂战略课（修订第4版）》已被翻译为西班牙语、葡萄牙语、日语、韩语等语言，是企业管理者和战略研究者的必读之作。书中的概念、思路和实践能够应用于不同行业和不同规模的企业，帮助管理者成为更高效、更有价值、更能干的人。

作者简介

　　科尼利斯·德·克鲁维尔（Cornelis A. de Kluyver），俄勒冈大学隆基斯特商学院院长、詹姆斯·里庇和雪莉·里庇特聘教授、荷兰奈耶诺德商业大学战略课程客座教授。德·克鲁维尔博士的研究领域包括全球战略和公司治理，他曾在美国克莱尔蒙特研究生大学担任彼得·德鲁克和伊藤正俊管理学院院长和伊藤正俊管理学教授，在乔治梅森大学担任管理学院院长和管理学教授。

　　约翰·皮尔斯二世（John A. Pearce II），维拉诺瓦商学院战略管理和企业家精神荣誉教授，维拉诺瓦大学维拉诺瓦商学院管理学教授。皮尔斯博士与人合著有39本书，发表专业论文超过150篇，曾两次获得富布赖特美国专业奖，三次获得国际学者交流协会和外国政府的嘉奖。皮尔斯博士经常担任高管培训项目的负责人，积极参与商务咨询工作，是经验丰富的专家。

　　马昕，武汉大学英语专业硕士，现为自由译者及编辑。

目录

序言　 彼得·德鲁克
前言
第 1 课　战略是什么？
1.1　定义战略
1.2　战略的制定过程
第 2 课　战略与业绩
2.1　从优秀到卓越——关于刺猬说和飞轮说
2.2　维持企业持久成功的 4+2 公式
2.3　战略和业绩：概念框架
2.4　评估战略选择
2.5　董事会的角色
第 3 课　分析外部战略环境
3.1　全球化
3.2　企业社会责任——新的经营需要
3.3　风险和不确定性
第 4 课　行业分析
4.1　什么是行业？
4.2　行业演变
4.3　行业分析的方法
4.4　分析产品—市场范围
第 5 课　分析组织的战略资源基础
5.1　战略资源
5.2　全球供应链管理
5.3　变革力量
5.4　利益相关者分析
5.5　制定绿色企业战略
第 6 课　制定业务单元战略
6.1 　基　础
6.2　制定竞争战略
6.3　波特通用业务单元战略
6.4　价值信条
6.5　设计可盈利的商业模式
第 7 课　业务单元战略：背景和特殊维度
7.1　新兴、成长、成熟和衰落的行业
7.2　分散、放松管制、高度竞争和基于互联网的行业
7.3　业务单元战略：特殊维度
第 8 课　制定全球战略
8.1　全球化和行业集群
8.2　制定全球战略
8.3　全球化组织和风险
第 9 课　公司战略：塑造业务组合
9.1　规模经济和范围经济
9.2　“核心”是什么？
9.3　增长战略
9.4　撤资：出售、剥离和清算
第 10 课　公司战略：管理业务组合
10.1　管理业务组合
10.2　使用组合分析法管理联盟
10.3　企业总部的作用
10.4　企业战略规划
10.5　横向业务组合管理战略
出版后记

精彩书摘

　　第 1 课 战略是什么？
　　谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的？苹果公司成功的秘诀是什么？沃尔玛能维持其持续不断的增长吗？西南航空为什么总能胜过众多对手？是什么造就了星巴克如此强有力的品牌？公司在开发新产品或者进入新市场时抢占先机有多么重要？公司战略中的哪些元素可以全球化？这些问题抓住了战略制定的核心。
　　明白战略如何制定很重要，因为公司的战略选择与其长期业绩之间存在着公认的关联性。成功的公司通常能更好地了解顾客的需要和欲求、竞争者的实力和弱点以及他们如何才能创造价值。成功的战略能反映出公司清晰的战略意图以及对其核心竞争力和资产的深入认识——通用战略很难将公司推上领先地位。要制定有效的战略，需要进行分析和综合，二者缺一不可，因此这项活动既充满理性，又富于创造性。知道目标是什么，并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标，是战略制定成功的标志。
　　1.1　定义战略
　　很难想象商业对话中不包含战略这个词。我们谈论沃尔玛的分销战略、可口可乐的中国战略、亚马逊的电子商务战略、麦当劳的人力资源战略、IBM 的市场营销战略、英特尔的技术战略，等等。其频繁使用也许会让人认为战略这个词词义明确，人们很清楚它的含义。不幸的是，事实并非如此；很多被贴上“战略”标签的东西实际上和战略没有多大关系。尽管人们进行了无数的尝试，想给“战略”一个简洁的描述性定义，但其固有的复杂性和微妙性很难用一句话描述。不过对于战略的主要维度，人们的意见基本一致。战略是定位某个组织以寻求竞争优势。战略要对参与哪些行业、提供哪些产品和服务以及如何分配公司资源进行选择。其首要目标是通过提供顾客价值，为股东和其他利益相关者创造价值。
　　战略思维的不断演变
　　将战略定义为以创造价值为目标、定位某个组织以寻求竞争优势，有助于我们提出一系列关键性的问题。定位某个组织以寻求竞争优势是什么意思？价值应该如何定义？这些问题的答案很复杂。而且，它们会随着战略制定背景的持续变化而改变。今天的竞争环境和 25 年前高管们面对的竞争环境大相径庭。几十后，战略环境同样会有非常大的改变。
　　从过去 50 年间战略思维的演变可以看出这些变化，演变的特点是人们的关注焦点逐渐从产业经济学转向资源观，再到人力和智力资本观（图1-1）。了解这种演变背后的原因非常重要，因为它们反映了人们对于战略是什么以及如何制定战略的不断变化的看法。
　　早期的产业经济学观点认为环境影响因素——特别是形成产业结构的环境影响因素——是决定公司成功的首要因素。人们认为竞争环境会施加压力和限制，这让某些战略比其他战略更具吸引力。不论是在业务单元层面还是在企业层面，谨慎选择竞争领域——最有吸引力的行业或细分行业——以及控制诸如金融资本等重要的战略资源成为战略制定的首要议题。所以重点在于通过巧妙的定位获取经济价值。因此，行业分析、竞争对手分析、市场细分、定位和战略规划成为分析战略机遇最重要的工具。
　　当全球化、技术革命和其他重大环境因素开始加速并从根本上改变竞争格局的时候，作为产业经济学模型基础的关键性假设开始受到人们的审视。是应该将竞争环境视为战略制定的限制因素，还是战略实际上就是塑造竞争条件？企业应该控制竞争所需的大多数相关战略资源，这种假设仍旧适当吗？战略资源是否真的如传统模型设想的那样是机动的，拥有特殊资源和能力带来的优势是否因此势必短寿？
　　针对这些问题，战略开发的资源观应运而生。这个新学派并不关注在环境限制因素内定位公司，而是将战略思维定义为跨越传统业务部门界限来构建核心能力。它关注的是围绕核心业务建立公司组合，并且采用旨在增强核心竞争力的目标和流程。这个新范式表明人们关注的重点从获取经济价值转向了通过发展和培育关键资源和能力来创造价值。
　　人们当前关注的是知识以及人力和智力资本，认为它们是公司的关键战略资源，这其实是资源观战略的自然延伸，这与全球商务向知识型经济过渡是相符的。对大部分公司而言，能否获得有形资源或金融资源不再对发展或机遇构成障碍，没有恰当的人或知识已经成为制约因素。微软公司每年在美国所有计算机科学专业的大学毕业生中寻找人才，找出他们认可的少数人选并向其发出邀请。微软认识到，能力型战略取决于人，稀缺的知识和专业技能推动产品开发，与客户的个人关系对于市场反应能力至关重要。
　　有趣的是，我们注意到，虽然方式不同，但研究者再次提出公司环境是业绩的决定因素这个观点。一项对沃尔玛和微软等公司如何在各自行业内取得统治地位的研究显示，他们的成功中有很大一部分归功于其生态系统（ecosystem）的成功，即由供应商、分销商、合同制造商、相关产品和服务提供商、技术提供商以及在其产品和服务的创造和交付过程中扮演重要角色的其他各方所组成的松散网络。因此，深思熟虑的战略制定应该将目光放远一些，不要仅仅关注公司眼前的机遇和能力，还应该提高其生态系统的整体健康。例如，沃尔玛的采购系统也向供应商提供关于顾客偏好和需求的宝贵的实时信息，供应商自己是不可能以相同的成本水平搜集到这些信息的。
　　战略和战术
　　每天都会有新商业概念、新技术和新观点出现。例如，互联网、创新、外包、离岸、全面质量、适应性和速度等都已经被公认为公司竞争实力和灵活性必不可少的元素。因此，企业不断采纳六西格玛、质量管理、时间竞争、标杆学习、伙伴合作、流程再造等创举以及全力提高竞争力的许多其他概念。
　　其中一些创举卓有成效。汽车制造商花费了数十亿美元对他们的设计和生产流程进行再造。结果，单位成本大幅下降，质量提升，与零部件制造商和其他供应商的关系更加牢固，一辆新车从概念到生产所需的时间减半。尽管这些成效让人满意，但重要的是把它们放在恰当的背景中。在当今残酷无情的竞争环境中，增强运营效益是至关重要的，但它不能替代完备的战略思维。战略与专注于运营效益的运营工具和管理哲学之间是有差别的。两者对竞争力来说都必不可少。但应用管理工具的目的是比竞争对手更好地行事，因此本质上是战术，而战略关注的是用不同的方式行事。近年来的事实证明，了解此间的区别非常重要。一些公司将互联网奉为其业务的“战略解决方案”而非一种或许很重要的新工具，他们注定会追悔莫及。由于过于关注电子商务，没有进行更广泛的战略考虑，很多公司发现他们在盲目地追逐客户，以质量和服务换价格，随之而来的是丢掉了他们的竞争优势和盈利能力。
　　长期、可持续的优异业绩是战略的终极目标，只有在公司能够保持自身和对手之间的重大差异时，这个目标才能实现。电子商务方案、全面质量管理、时间竞争、标杆学习和旨在提高运营业绩的其他战术尽管非常可取和必不可少，但它们通常很容易模仿。此类行动带来的业绩增长充其量只是暂时的。
　　好战略促成权衡和匹配
　　战略思维其实注重的是采用不同寻常的方法传递顾客价值，选择不易模仿的不同寻常的系列行动，从而为持久的竞争优势提供基础。戴尔公司在开创其高度成功的直销、按单生产模式时仔细设计了制造、采购、库存系统的各个方面，以支持其低成本的直销战略。在这个过程中，戴尔在速度和成本方面为众多顾客重新定义了价值，给模仿制造了很大障碍。戴尔的竞争对手仍坚持传统的分销网络和制造模式，他们面临一个艰难的抉择：放弃传统商业模式，还是关注传递顾客价值的其他方式。
　　ING DIRECT 网上银行是使用潜在（产业）转型战略迫使竞争对手重新审视其整体商业模式的又一个范例。ING DIRECT 运营一家无分行的直接银行，业务遍及澳大利亚、奥地利（品牌为 ING-DiBa）、加拿大、法国、德国（品牌为 ING-DiBa）、意大利、西班牙、英国和美国。公司通过互联网、电话、ATM 机或邮件提供服务，把重点放在简单、高息的储蓄账户上。顾客只通过网络、电话或邮件办理业务。这家银行的价值定位简单而且直接——高利率、每天 24 小时每周 7 天的便利以及卓越的客户服务。仅在美国，ING DIRECT 就已经吸引了超过 200 万客户。ING DIRECT 的总部设在美国特拉华州的威明顿，在费城、纽约、洛杉矶和威明顿设有网络咖啡屋，它隶属于一家起源于荷兰的国际金融机构，该机构向 50 多个国家的超过6000 万个人、企业和机构客户提供银行、保险和资产管理服务。
　　尽管运营效益工具可以提高竞争力，但它们无法单独让公司在完全相异但内在一致的系列行动之间作出选择。IBM 和其他竞争者本来也可以对终端用户直接销售以应对戴尔的创新战略，但他们必须拆除其传统分销结构才能获得戴尔从它的战略中获得的收益。因此，选择独特的竞争定位——这是战略的精髓——可以促使公司在做什么以及不做什么（二者同等重要）上达成取舍，并且制造模仿障碍。
　　定位选择不仅应该规定公司选择采取什么行动以及如何实施行动，还应该说明这些行动如何相互关联，形成连贯一致的整体，区别于相竞争的行动集合。图 1-2 显示的是西南航空公司的战略是如何建立在精心整合在一起的系列行动基础上的，这些行动不只是各部分的集合。不同的行动匹配在一起，相互加强，创造出实实在在的经济价值。它们共同作用，阻止模仿者。如果想要达到同样的效果，模仿者不得不复制价值创造行动的整体链条，而不是仅仅复制单个组成部分。
　　战略必须注重价值创造
　　好战略注重通过比其他任何人都更好地满足顾客的需要和欲求来为股东、合作伙伴、供应商、雇员和社区创造价值。如果一家公司能在一段持续的时间里比对手更好地为顾客传递价值，这家公司很可能拥有卓越的战略。这不是一项简单的任务。随着顾客对产品或服务的了解的增加、新竞争对手进入市场以及新进入者对价值的涵义重新定义，顾客的需要、欲求和偏好会产生改变，这种改变往往十分迅速。因此，今天有价值的东西明天也许就没有价值了。这个例子的寓意简单而又深远：某个特定产品或服务提供的价值，如果不经常维护、培育和增进，会随着时间而消逝。
　　要了解价值定位如何随着时间改变，可以看看美国的咖啡市场。30 年前，咖啡不过是一种商品。传统的咖啡店和“办公室”咖啡界定了咖啡的消费者行为，雀巢、福爵和希尔斯兄弟总共占据了大约 90% 的零售市场。随后星巴克出现了。星巴克公司重新定义了“喝一杯咖啡”，为其赋予新的价值定位，这个价值定位包含如下三个要素：（1）“绝佳”的咖啡——星巴克孜孜不倦地寻找世界上品质最高的咖啡，这是差异化市场定位的基石；（2）独特的物理环境——星巴克为顾客创造了享用咖啡、放松和会客的“第二”客厅；（3）全新的服务理念——“咖啡师”应该是咖啡专家，提供高水准的客户定制服务。新的价值定位大受欢迎，重新定义了传统咖啡机、百货店以及唐恩都乐、麦当劳和其他诸多连锁店的竞争平台。直至今天，像通用食品和宝洁这样的大公司仍然没能成功地通过传统（百货店）渠道营销极品咖啡发起大举反攻，这清楚地表明顾客对咖啡价值的认知产生了多么剧烈的变化。
　　个人电脑市场是另一个范例。戴尔公司在若干年前建立的消除中间商、直接进行销售的商业模式为该公司创造了一个强大的竞争优势。IBM 和惠普等竞争者应对起来十分艰难，因为他们的商业模式要依靠大范围的分销系统。如今，价值的定义仍在继续改变，个人电脑市场正在分化。像数码摄影师这样的重量级用户需要特大号的硬盘来存储他们的图片。运行大型数学模型或复杂电子表格的用户希望拥有快速计算能力、多处理器和大量内存。对于只需要使用电子邮件和 Word 软件的办公一族而言，只需要一台简装版电脑或者一个 PDA 就足够了。与此同时，处理器、内存、显卡、硬盘、键盘、无线网卡等硬件的价格全面暴跌。随着电脑、手机、PDA 以及其他通讯设备的市场持续交汇，顾客面临越来越多的选择。如今，电脑上最昂贵的部件很可能是软件。尽管 IBM 放弃了个人电脑市场，但惠普已经彻底重塑了自我，现在，它依照任何人想要的几乎任何机型生产高性能、同质化的机器，并且让人们很容易就能在当地店铺里买到它们。
　　近来苹果公司的新式平板电脑 iPad 进入市场，iPad 适合网络浏览、媒体消费、游戏和轻度的内容制作，这给个人电脑市场的价值定位带来了最新的剧变。2010 年 4 月投放市场的 iPad 带来了一类介于智能手机和手提电脑之间的设备。与之前的 iPod Touch 和 iPhone 一样，个头较大的 iPad 运行 iPhone OS 操作系统，使用多点触摸液晶显示屏进行大部分的用户互动。
　　iPad 运行其专用的应用程序以及为 iPhone 和 iPod Touch 开发的应用程序，包括电子书阅读器。iPad 使用 WiFi 或无线广域网浏览互联网、载入和播放媒体以及安装软件。
　　图 1-3 描绘了这种“价值转移”及其产生的竞争优势的结果。该图显示，在任何给定的时间点，公司都在以特定的资源组合参与竞争。公司在一部分资产和能力上胜过对手，其他的则不敌对手。优势资产和能力是地位优势的源头。不论拥有什么竞争优势，公司必须预计到战略环境的不断变化和对手公司的竞争举措会持续侵蚀其竞争优势。因此，竞争战略拥有双重目标：（1）保护当前优势的源头以延缓优势被侵蚀的过程，防止竞争者的行动对其造成破坏；（2）对产生下一个竞争优势地位奠定基础的新能力进行投资。所以，优势的创造和维护是一个持续的过程。
　　战略是为了创造选择
　　当我们把战略制定描述为定位某个组织以寻求竞争优势时，并不是指确定一个详细的长期计划并且不折不扣地执行。竞争环境的飞速变化让这样的战略观无法站稳脚跟。当战略制定出来的时候，一些结果比其他结果更容易预见到。例如，摩托罗拉在投资一项新技术的时候，也许知道这项技术在几个市场里很有前景，但是，可能要到很久以后才能知道这项技术在不同应用领域的确切回报。因此，战略制定是为组织勾画一个长期愿景，同时在实现愿景的方式上维持一定程度的灵活性，创造一系列选项以适应变化。 学习是这个过程的一个基本要素。一旦开始贯彻所选定的方向，公司就开始学习——所选定的方向与竞争环境的协调程度、对手可能如何回应，以及公司为实现竞争意图所做的准备充分与否。
　　……

前言/序言

　　

洞察时代的浪潮，驾驭组织的航向 在瞬息万变的商业图景中，成功的管理者如同经验丰富的船长，不仅要能驾驭眼前的风浪，更要能预见远方的洋流，为组织指引清晰而坚定的航向。本书，并非一本填鸭式的理论手册，也不是一套束之高阁的权谋之术。它是一次深入人心、直击要害的管理哲学探索，一次将抽象战略化为切实行动的实践指南。我们试图摆脱教条的束缚，以一种更为贴近实际、更为富有洞察力的方式，剖析管理者在战略层面所面临的关键挑战，并提供应对之道。 我们生活在一个充满不确定性和颠覆性变革的时代。技术飞速迭代，市场需求瞬息万变，全球竞争日益激烈，社会价值观念也在不断重塑。在这样的背景下，仅仅依靠经验和直觉来管理企业，已远远不足以应对复杂多变的局面。管理者需要具备一种超越日常运营的宏观视野，能够洞察行业趋势，理解宏观经济环境，并在此基础上制定出能够引领企业穿越周期、实现可持续增长的战略。 本书旨在帮助管理者建立起一种系统的战略思维框架。我们认为，战略并非高高在上的理论，而是渗透在企业每一个决策、每一个行动之中的底层逻辑。它关乎企业“做什么”和“不做什么”，关乎企业如何在竞争中建立独特的优势，关乎企业如何配置资源以实现长期目标。理解并掌握战略，是每一位渴望在管理领域有所建树的领导者必备的核心能力。 一、 破译时代的脉搏：洞察趋势，预见未来 任何战略的起点，都是对外部环境的深刻洞察。这包括对宏观经济、技术发展、社会文化、政策法规以及行业竞争格局的全面理解。然而，洞察绝非简单的信息收集，而是要从中提炼出关键的趋势和驱动力，识别出潜在的机遇和威胁。 我们深入探讨如何运用各种分析工具和框架，如PESTEL分析、波特五力模型等，但更强调的是思维方式的转变。我们鼓励管理者从“看表面”走向“看本质”，从“看现在”走向““看未来”。这需要培养一种批判性思维，不被短期现象所迷惑，而是能够捕捉到那些正在悄然改变游戏规则的深层变革。例如，数字化的浪潮并非仅仅是技术的升级，它正在重塑商业模式、重构客户关系，甚至改变组织的运作方式。识别出这种深层变革，并思考它对自身行业和企业意味着什么，是制定有效战略的第一步。 二、 界定企业的DNA：明确愿景，聚焦核心 在理解了外部环境之后，战略的下一步是回归企业自身，明确企业的存在价值和发展方向。这涉及到清晰的愿景（Vision）、使命（Mission）和核心价值观（Core Values）的界定。愿景描绘了企业希望达到的未来状态，是激励人心的灯塔；使命阐述了企业存在的目的和意义，是行动的指南；核心价值观则是指导员工行为的准则，是企业文化的基石。 本书将引导管理者思考，如何将这些抽象的概念转化为具有可操作性的战略要素。一个清晰的愿景能够帮助企业在迷雾中保持方向，避免在诱惑和干扰中迷失。一个明确的使命能够聚焦企业的资源和精力，让团队成员明白为何而战。而坚守核心价值观，则能塑造强大的企业文化，为战略的执行提供内在驱动力。我们强调，战略的制定绝非少数高管的闭门造车，而是一个凝聚共识、激发全员参与的过程。 三、 锻造竞争优势：差异化，可持续 在竞争激烈的市场中，没有差异化的企业很难脱颖而出。战略的核心之一，便是如何为企业锻造出可持续的竞争优势。这包括在成本、差异化、聚焦等维度上找到独特的定位。 我们将探讨不同类型的竞争优势，例如成本领先战略、差异化战略以及聚焦战略。更重要的是，我们将深入分析如何构建支撑这些优势的关键能力，例如卓越的运营能力、创新的研发能力、强大的品牌影响力、高效的客户服务体系等。我们强调，竞争优势并非一蹴而就，而是需要长期投入和精心培育。它也并非一成不变，需要随着市场变化而不断演进和调整。 四、 资源配置的艺术：优化投入，最大化回报 战略的最终落地，离不开资源的有效配置。有限的资源如何在多元化的需求和众多的战略选项之间进行分配，是管理者面临的重大挑战。本书将探讨如何建立一套科学的资源配置机制，确保有限的资源能够流向最能支撑企业战略目标的方向。 这不仅仅是简单的预算分配，更是一种战略优先级的选择。我们需要学会对各种投资项目和业务单元进行战略性评估，识别出那些具有高战略价值和高潜在回报的领域，并予以重点投入。同时，也要敢于对那些与企业核心战略不符、收益不高的业务进行裁剪或剥离。资源配置的艺术，在于如何在平衡短期效益和长期发展的关系中，做出明智的决策。 五、 组织能力的构建：人才、流程与文化 战略的制定固然重要，但没有与之匹配的组织能力，再好的战略也只能是纸上谈兵。本书将重点关注如何构建支撑战略执行的组织能力，包括人才的吸引、培养与发展；流程的优化与再造；以及企业文化的塑造与强化。 我们相信，人才是企业最宝贵的财富。如何吸引到与企业战略相匹配的优秀人才，并为他们提供成长和发展的平台，是战略成功的重要保障。同时，高效的组织流程能够确保战略的顺畅执行，减少内耗，提升效率。而积极向上、与战略相契合的企业文化，则能凝聚人心，激发员工的创造力和归属感。这三者相辅相成，共同构成了企业执行战略的强大基石。 六、 变革管理的智慧：应对挑战，驱动创新 在战略的实施过程中，变革是永恒的主题。无论是外部环境的变化，还是企业内部的战略调整，都可能引发各种形式的变革。管理者需要具备应对变革的智慧和能力，克服阻力，引导组织平稳过渡，并最终驱动创新。 本书将探讨变革的驱动因素、常见的变革阻力以及有效的变革管理策略。这包括如何清晰地沟通变革的必要性和目标，如何建立变革的驱动团队，如何化解员工的抵触情绪，以及如何持续地评估和优化变革过程。我们强调，变革不应是被动应对，而应是主动驱动，是实现企业持续发展和创新的重要手段。 七、 衡量与调整：绩效追踪，动态优化 战略并非一成不变的教条，而是一个需要不断衡量、评估和调整的动态过程。缺乏有效的绩效衡量和反馈机制，战略就容易偏离方向，甚至失效。 我们将探讨如何建立一套有效的战略绩效衡量体系，将抽象的战略目标转化为具体的、可衡量的指标。这包括对关键绩效指标（KPIs）的设定、对战略执行情况的定期追踪，以及对战略有效性的持续评估。基于评估结果，管理者需要具备敏锐的判断力，及时发现战略执行中的问题和偏差，并做出相应的调整。这种动态优化机制，能够确保企业始终保持战略的灵活性和适应性，应对不断变化的市场环境。 八、 领导力的升华：从管理者到战略家 战略思维和战略执行，最终是对领导力的一次升华。真正的领导者，不仅要能够管理好日常事务，更要能够引领组织走向更远的未来。本书旨在帮助管理者在战略层面不断提升自身能力，从一个优秀的执行者，成长为一个卓越的战略家。 这需要培养战略家的思维模式，包括大局观、全局观、长远观；需要具备战略家的决策能力，敢于在不确定性中做出艰难的选择；需要拥有战略家的沟通和影响力，能够将战略愿景转化为全员的共识和行动。成为一名战略家，是每一位有志于带领组织走向辉煌的管理者，所必须追求的境界。 九、 创新驱动的引擎：战略与创新的协同 在当今时代，创新是企业保持竞争力的生命线。战略与创新并非孤立的概念，而是相互依存、相互促进的关系。有效的战略能够为创新指明方向，而持续的创新则能为战略的实现提供源源不断的动力。 本书将探讨如何将创新融入企业战略的方方面面，如何构建支持创新的组织环境和激励机制，以及如何通过战略性的创新来颠覆市场、重塑行业格局。这包括对颠覆性创新的理解，对商业模式创新的探索，以及对技术创新在战略中的作用的深刻认识。 十、 战略的实践哲学：情境化与落地 最后，我们强调战略的实践哲学。战略的制定固然重要，但其价值最终体现在落地执行之中。不同的企业、不同的行业、不同的发展阶段，其战略的侧重点和实现路径也会有所不同。因此，战略的应用必须是情境化的。 本书并非提供一套放之四海而皆准的“标准答案”，而是提供一种思考问题、分析问题、解决问题的方法论。我们鼓励管理者将书中的理念与自身的实际情况相结合，因地制宜，灵活运用。战略的最终目的，是带领组织克服挑战，实现可持续的成功。理解并践行这种情境化的战略哲学，是每一位管理者迈向卓越管理之路的必修课。 这本书，愿能成为您在充满挑战的商业世界中，一本值得信赖的伴侣，助您洞察时代的浪潮，驾驭组织的航向，最终实现企业的基业长青。

评分☆☆☆☆☆

这本书就像一本“战略宝典”，让我对如何进行有效的战略管理有了全新的认识。我之前一直认为战略就是制定一个长远的计划，然后等着执行就好了，但读了这本书才发现，战略的制定是一个动态、迭代的过程，需要不断地根据市场变化和反馈来调整。书中关于“创新与战略的融合”的章节，让我深感启发。它不再仅仅强调市场分析和资源配置，而是把创新视为企业持续竞争力的源泉。作者详细阐述了不同类型的创新，以及如何将创新融入到企业战略的各个层面，从产品创新、技术创新到商业模式创新。尤其让我印象深刻的是，书中关于“构建学习型组织”的论述，它强调了在一个快速变化的时代，企业需要具备持续学习和适应的能力，才能在激烈的竞争中保持领先。我之前对“战略执行”的理解也比较片面，总觉得只要领导发号施令，下面的人照做就行。这本书让我认识到，战略执行的成功与否，很大程度上取决于组织内部的协同、沟通和激励机制。它提供了很多关于如何将战略目标转化为可衡量的绩效指标，以及如何建立有效的激励体系来驱动员工的战略行为。

评分☆☆☆☆☆

这是一本打开我管理思路的新书，读完之后，感觉自己对一些曾经困扰我的管理难题豁然开朗。比如，在团队协作方面，我一直觉得很多时候沟通成本太高，效率也提不上去。这本书里关于“明确目标，统一方向”的讲解，让我认识到，很多时候不是大家不努力，而是努力的方向不一致，或者目标本身就不够清晰。作者用了很多实际案例，讲了如何从战略层面设计团队目标，并且如何将这些宏观目标层层分解，落实到每个成员身上，让他们清楚自己的工作价值和对团队整体目标的贡献。这不仅仅是布置任务，更重要的是一种心智模式的引导，让大家从“为什么我要做”转变为“我们一起要达成什么”。书中关于“关键路径分析”和“资源最优配置”的论述，也让我对项目管理有了更深的理解，学会了如何识别瓶颈，如何分配有限的资源来最大化产出，而不是盲目地增加人力或者时间。我最喜欢的是书中关于“敏捷决策”的章节，在快速变化的市场环境下，僵化的决策模式是致命的，这本书提供了很多实操性的方法，如何在信息不完整的情况下做出相对最优的决策，并且能够快速调整。读这本书，就像是拥有了一位经验丰富的导师，在你迷茫的时候，给你指点迷津，让你少走弯路。

评分☆☆☆☆☆

自从读了这本《管理者10堂战略课（修订第4版）》，我的工作思路就变得更加清晰和有条理了。之前，我常常感觉自己像一个救火队员，每天疲于应付各种突发事件，却不知道公司整体的发展方向在哪里。这本书就像一盏明灯，指引我看到了战略的重要性，并且让我明白了战略并非遥不可及，而是可以通过一系列系统性的方法来制定和执行的。我特别喜欢书中关于“如何识别和抓住战略机遇”的讲解，它教我如何从宏观经济、技术变革、客户需求等多个维度去分析市场，找到潜在的增长点。而且，书中提供了很多实用的工具和框架，比如波特五力模型、安索夫矩阵等等，让我能够更系统地分析行业格局和自身优势。最让我受益匪浅的是关于“差异化战略”的论述，它让我明白，在竞争激烈的市场中，盲目模仿只会让自己陷入价格战的泥潭，而真正的成功在于找到并强化自身的独特优势，为客户创造独特的价值。这本书的语言风格非常接地气，没有太多晦涩难懂的专业术语，读起来既有理论深度，又不失操作性，非常适合像我这样的基层管理者。

评分☆☆☆☆☆

这本书真的给我带来了非常大的启发，特别是关于“竞争情报的获取与运用”这一部分，我之前对这一块的认知比较浅显，总觉得这离我这个基层管理者有点远。但作者用非常生动的方式解释了，即使是小企业，也需要关注市场动向、竞争对手的动态，并且如何利用有限的资源来搜集和分析这些信息。书中提到的一些工具和方法，比如SWOT分析的深化应用、价值链分析的战略意义，让我觉得原来这些理论性的东西，是可以落地到日常管理工作中的。更重要的是，它改变了我对“战略”的刻板印象，不再认为战略只是高层的事情，而是渗透到每一个管理者的决策和行动之中。我尤其欣赏书中关于“组织文化与战略的协同”的章节，它强调了企业文化不仅仅是口号，而是驱动战略执行的关键力量。一个与战略不符的文化，会让再好的战略也难以落地。作者通过一些成功的企业案例，展示了如何通过塑造积极的组织文化，来支持战略的实施，并最终实现可持续的竞争优势。这本书让我意识到，管理者不仅要关注“做什么”，更要关注“怎么做”，并且要从更宏观、更长远的视角去思考问题。

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这本书的价值在于它提供了一套完整的思维框架，让我能够从更高的维度去看待和解决管理中的问题。我最欣赏的是书中关于“风险管理与战略的平衡”的探讨。在制定战略的过程中，我们常常会面临各种各样的风险，如何识别、评估和应对这些风险，是战略能否成功的关键。这本书不仅强调了风险管理的重要性，更重要的是，它教我如何在风险中寻找机遇，以及如何构建具有韧性的战略，能够抵御外部冲击。另外，书中关于“战略转型与变革管理”的章节，也给了我非常大的启发。很多企业在发展的过程中都会面临转型，但变革往往伴随着阻力和阵痛。作者通过大量的案例分析，展示了如何有效地进行组织变革，如何克服员工的抵触情绪，如何建立支持变革的文化。这让我明白，管理者在推进战略转型时，不仅仅是技术层面的操作，更是对人性的深刻理解和把握。这本书的内容非常丰富，涵盖了战略管理的方方面面，而且结构清晰，逻辑严谨，读起来既能学到知识，又能受到启发，让我感觉自己的管理能力得到了显著的提升。

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快递哥很给力，宝贝也很不错，给个满分

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值得学习，活动购买，慢慢看

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一般

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这本企业战略书籍，概括性较强，理论性强，讲述有系统，跟大学课程知识深化匹配，不错！

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还没看 到质量不错

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她梨涡又浅浅一现，接着又道：“却把人家唐朝大诗人吟咏终南余雪的诗句，改了改拿来吟咏这黄山秋色，夜咏阴灵若有知，怕不打你两个嘴巴才怪。”

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还没有看，筹单买的，不过包装还可以！

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京东购物方便放心，只要不错买，一般都没问题。

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经典书籍，书的质量不错