集团化人力资源管理实践/企业管理出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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出版社： 企业管理出版社

ISBN：9787516405284

商品编码：29633179868

本书专门针对集团型企业人力资源管理急需解决的问题，提出系统性、科学性的具体建议与指导。

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基本信息

商品名称：	集团化人力资源管理实践–人民大学教授吴春波、杨杜推荐，华夏基石丛书，博瑞森	开本：	16开
作者：	李小勇 著	定价：	49.80
ISBN号：	9787516405284	出版时间：	2013-12-01
出版社：	企业管理出版社	印刷时间：	2013-12-01
版次：	1	印次：	1

*章 我国集团化人力资源管理滞后十年

*节 企业集团有名无实

第二节 “迟来的”集团化人力资源管理

第二章 集团化人力资源管理面临的挑战

*节 集团化人力资源管理面临的困惑

第二节 集团化人力资源管理的重点与难点

第三章 企业集团太大了，让管理哲学来统领

*节 企业集团太大了，光有管理工具远远不够

第二节 管理哲学成果化

第三节 别把管理哲学束之高阁

第四章 如何解决集团化薪酬矛盾

*节 集团化薪酬矛盾有哪些

第二节 系统化策略解决集团化薪酬矛盾

第三节 *适合企业集团的岗位价值评估工具

第四节 构建自己的薪酬档级评定工具

第五章 如何解决集团化绩效落地问题

*节 确定子公司目标难

第二节 管理部门考核流于形式

第三节 子公司对考核冷处理

第六章 如何解决集团化人才调配问题

*节 集团化人才易“板结”

第二节 在企业集团内部合理调动人才

第三节 发挥集团化人力资源规划的激励作用

第四节 要配合好薪酬策略

第七章 人力资源管理模式是组织保障

*节 确定人力资源管理模式

第二节 可供选择的人力资源管理模式

第三节 人力资源管理模式的选择思路

第四节 分清各层级人力资源管理权责

第八章 集权直管型模式的人力资源管理操作

*节 核心管理思想与定位

第二节 核心管理内容

第三节 人力资源管理制度建设

第九章 引导服务型模式的人力资源管理操作

*节 核心管理思想与定位

第二节 核心管理内容

第三节 人力资源制度体系建设

第十章 指导监控型模式的人力资源管理操作

*节 核心管理思想与定位

第二节 核心管理内容

第三节 人力资源制度体系建设

第十一章 外派人员的管理

*节 外派人员的选拔和委任

第二节 管理外派人员

*章我国集团化人力资源管理滞后十年

*节企业集团有名无实

“集团企业、集团公司、企业集团”的名称在二十多年前，甚至更早的时候就已经产生了。随着企业竞争的日益激烈和市场的发展，现代企业不再是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体，其中，*常见的是以母子公司体制为基本结构的企业集团组织形式。目前，市场上几乎找不出真正的单体企业，虽然很多企业没有更名为××企业集团，但企业内涵早已发生了变化，成为了集团化企业。

实施大集团战略也是我国企业改革和发展的方向。从理论上讲，发展以资本为纽带，具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团，对我国经济结构的调整升级、经济增长质量与效益的提高、科技与生产的结合，乃至国际竞争力的提高具有重要意义。

企业集团的基本特征是具有共同利益的多个平等法人的联合体，多层次组织结构，资本纽带是各集团成员间*基本、*主要的联结纽带，具有生产、流通、研发、综合网络服务、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体。

但问题是很多企业集团并没有发挥企业集团的优势，很多企业集团并不是真正意义上的企业集团。

（1）有独立性，无协调性。企业集团是一个多法人的经济联合体，其成员企业在法律上都是独立的法人，在生产经营活动中具有相应的独立性。但很多企业集团尤其是下属企业过分强调独立性：“我们是具有法人地位的公司，集团总部不应该……”这样下去，企业集团的优势就发挥不出来。

（2）产权关系强，管理关系弱。现在的企业集团基本上都理顺了产权关系，但很多企业把产权关系等同于管理关系。一般的企业联合体主要通过产品、技术、契约等纽带把各个成员企业联结为一体。根据现代企业制度，企业集团主要通过资本纽带将各个成员企业联结在一起，尤其是21世纪新组建成立的企业集团，这就从根本上解决了产权问题，使各个成员企业的联系更加紧密。第二节“迟来的”集团化人力资源管理

人力资源管理的深化

现代人力资源管理的重心是知识型员工管理，企业要关注知识型员工的特点，对知识型员工采取不同的管理策略。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题，从而要求企业在对知识型员工赋能授权的同时，强化人才的风险管理，要使企业的内在要求与员工的成就意愿和专业兴趣相协调。知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，从而为企业的保留人才带来新的挑战。

当前，人力资源管理的核心是如何通过对人力资源价值链的管理，实现人力资本价值及价值增值。所谓人力资源价值链是指人力资源在企业中的价值创造、价值评价和价值分配这三个相互承接的一体化环节，人力资源价值链本身就是对人才激励和创新的过程。价值创造就是在理论上肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。因为他们创造了80%的价值，而只占用20%的企业价值，同时带动企业其他80%的人。注重建设企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层、分类管理模式。

价值评价的问题是人力资源管理的核心的核心，其内容是通过确定价值评价体系及评价机制，使人才的贡献得到认可，使优秀的、企业所需的人才脱颖而出，使企业形成以能力和业绩为导向，而不是以“政治技巧”为导向的人力资源管理机制。价值分配通过建立价值分配体系，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这需要企业提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应重视对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

更高层面的人力资源管理

集团化人力资源管理，从名称上就能看出，它融合了企业集团和人力资源管理两个关键要素，是在企业集团框架下、在单体企业人力资源管理系统基础上的重新思考。因此，集团化人力资源管理与单体企业人力资源管理之间既有共性又有特殊性。

（一）基本目标相同

1都以现代人力资源管理为基础，符合一般意义上的人力资源管理基本理论及人性假设

不管是企业集团还是单体企业，它们人力资源管理研究的对象都是人，因此，二者都以现代人力资源管理为基础。现代人力资源管理理论经过多年的研究、发展，以及国际企业工商业界多年的实践，已经形成了比较系统的、完善的体系。集团化人力资源管理的很多工作可以直接借鉴和应用已有的现代人力资源管理理论及实践成果。

2都以“选用育留”为基本工作目标

现代人力资源管理中的人力资源规划、定岗定编、招聘与人员配置、培训与发展、绩效与薪酬、职业规划等职能，都围绕吸引人、培育人、保留人及激励人等方面发挥作用，集团化人力资源管理的主要内容也基本相同。各项人力资源管理工具在集团化人力资源管理工作的开展过程中都能得到广泛应用。

（二）工作方式发生变化

1纵向管理与横向管理

单体企业业务相对单一、业务规模小、管理层次相对较少、组织结构相对简单，各部门的专业化分工明显。直线业务部门主要专注于相应的业务管理工作，人力资源的相关政策和制度基本由人力资源部负责，直线业务部门负责执行；人力资源管理基本上没必要进行分层次管理，人力资源管理的工作主要“针对”横向的直线业务部门。因此，单体企业的人力资源管理被称为横向管理，如图1-1所示。

图1-1单体企业人力资源横向管理示意图

企业集团一般有多个分支机构，有些企业集团甚至还有三级公司。企业集团比一般的单体企业的管理难度大，人力资源管理的难度也大。集团化人力资源管理的对象和重点已经发生了根本性变化，由单体企业横向的人力资源管理转变成以各二级公司甚至三级公司为管理重点的纵向管理。由于受独立的法人实体、地域分散、产业多元化等因素的影响，纵向为主的多层次集团化人力资源管理呈现出新的难点，要求人力资源部的工作人员具有较强的解决问题能力及沟通能力。集团化人力资源纵向管理如图1-2所示。

图1-2集团化人力资源纵向管理示意图

2子公司治理是集团化人力资源管理的新要素

公司治理是现代企业理论制度层面的内容，是现代企业的典型特征。从狭义上讲，公司治理就是指公司董事会的功能、结构、股东权利等方面的制度性规定；从广义上讲，是指有关公司控制权和剩余所有权分配的一整套法律、文化和制度性规定。这些规定决定公司的目标，每种状态下的实施方案、控制程序、风险规避措施，以及收益在企业相关利益者之间的分配等一系列问题。也就是说，公司治理结构就是一系列契约、制度，它是企业所有权安排的具体化。

通俗地讲，公司治理结构是对股东大会、董事会、监事会、经营层等各机构的作用与功能做出的一些规定与安排。子公司的治理结构在组建企业集团的时候就会提前制定，其中一定会涉及人力资源方面的子公司高管的选聘、高管考核与激励等内容。因为集团化人力资源管理的对象也包括子公司，不但不能回避公司治理结构，而且还必须以公司治理结构为基础进行深化，尤其对含有上市公司的企业集团，法律监管的要求更加严格。

3集团管控体系是集团化人力资源管理的基础

集团管控体系是集团化运营要做出的重要安排，也是目前许多企业集团出现问题较多的领域。集团管控体系涉及企业管理的各个方面，包括集团化财务管理、集团化资金管理、集团化战略管理、集团化产权管理、集团化文化管理、集团化人力资源管理等。其中，集团化人力资源管理是一个重要的子模块，也是各管理模式的根本，因为企业集团的一切行为与结果都要通过人实现。为了取得良好的效果，各管理子模块之间必须互相衔接、互相配合，形成一个系统。如果缺乏整体考虑和规划，集团化人力资源管理就成了“空中楼阁”，缺乏支撑。

4“基于专业的宏观管理”是集团化人力资源管理的重要管理手段

单体企业人力资源管理是专业化的管理，同时也是微观的管理，涉及政策操作方面的种种细则。“魔鬼在细节中”，企业在制定人力资源管理制度与政策时，要充分考虑细节。集团化人力资源管理要进行分层管理，很多具体的、微观的制度由子公司制定；集团化人力资源管理注重宏观管理、对要素的管理、战略层面的职能、整体体系的搭建、监督与指导。由于集团化人力资源管理涉及分级管理，所以，人力资源模块本身的架构安排也是集团化人力资源管理的重点。

作者用自己和优秀管理咨询团队多年来对大型集团型企业的实践经验与丰厚的知识积淀，切入问题、构建体系，并佐以实际案例，从薪酬矛盾、绩效落地、人才调配、外派人员管理等这类企业*关注的问题着手，构建起适合本土实际的具体模式，可以让读者快速学习并运用。

......

李小勇

现任华夏基石集团高级合伙人，资深咨询师，清华大学工商管理硕士，清华大学校友导师，12年人力资源管理咨询经验与企业实践，长期从事人力资源管理研究与实践，担任负责人并服务过近百个企业集团客户的人力资源管理咨询，关注客户实践中存在的人力资源管理问题与解决方案，熟悉大型企业集团、人力资源管理。已出版管理类书籍《事业单位咨询实务》，研究管理课题《PCRD绩效落地工程》等。

好的，这是一份关于其他企业管理类书籍的图书简介，旨在提供深入且实用的管理洞察，但绝不涉及您提到的那本特定书籍的内容。 --- 《精益组织转型：从流程再造到文化重塑的实战路径》 作者： [此处可填写真实作者姓名，例如：李明哲/张慧敏] 出版社： [此处可填写真实出版社名称，例如：商业评论出版社/经济科学出版社] --- 图书简介： 在当前瞬息万变的商业环境中，传统组织架构与管理模式的局限性日益凸显。企业面临的挑战不再仅仅是单一部门的效率问题，而是如何构建一个能持续学习、快速适应并有效协同的整体系统。《精益组织转型：从流程再造到文化重塑的实战路径》并非一本停留在理论层面的管理学专著，而是一本深度聚焦于组织效能提升与持续改进的实战指南。本书旨在为寻求突破、渴望实现组织敏捷性的中高层管理者和企业变革推动者，提供一套系统化、可操作的转型框架与工具箱。 本书的核心思想在于，真正的“精益”不仅是消除浪费的工具集，更是一种渗透到组织血液中的思维模式。它要求组织从最高战略层面到一线操作层面的每一个单元，都建立起以客户价值为中心、以消除流程瓶颈为目标、以全员参与为基础的改进文化。 第一部分：精益思维的组织根基——认知与诊断 许多组织变革失败，并非因为方法不当，而是因为没有准确地识别出深层次的结构性障碍和思维惯性。本部分深入剖析了当前主流企业在“线性思维”下产生的组织僵化现象，并引入了系统思考的视角。 重点内容包括： 1. 价值流的重构视角： 介绍如何跳出传统的职能部门视角，绘制端到端的客户价值流图。这要求管理者理解“价值”的真正来源，识别出那些看似合理实则消耗资源的“隐藏性工作”。我们详细阐述了如何利用价值流映射（VSM）工具，识别出流程中的等待时间、返工循环、不必要的审批节点，并将其量化，为后续的改进提供清晰的靶点。 2. 组织健康度诊断模型： 我们提供了一个多维度评估框架，它超越了简单的财务指标，深入考察了决策速度、信息透明度、跨部门协作摩擦系数以及员工的心理安全感。通过结合定性访谈与定量数据分析，企业可以清晰地定位其在组织敏捷性、流程效率和文化韧性方面的具体短板。 3. 从“控制”到“赋能”的领导力转型： 阐述精益转型对领导者角色的根本性要求。领导者必须从“决策者”转变为“问题解决的教练和环境的塑造者”。书中详细探讨了如何通过仆人式领导的实践，建立信任基础，鼓励一线员工提出并解决问题，而不是仅仅等待指令。 第二部分：流程卓越与敏捷交付——系统化改进的工具箱 在建立了正确的思维基础后，本书进入了具体的流程改进与交付机制构建阶段。我们强调，流程的优化必须是持续的、迭代的，而非一次性的“项目”。 重点内容包括： 1. 小步快跑的迭代改进机制： 详细介绍PDCA（计划-执行-检查-行动）循环在组织层面的应用，并结合看板（Kanban）管理方法，实现工作流的可视化和瓶颈的可控化。本书提供了如何在不同业务场景（如研发、运营、支持职能）中定制化应用看板的实践案例。 2. 打破“数据孤岛”的协同平台构建： 现代组织效率低下的主要原因之一是信息在部门间流通受阻。本部分探讨了如何利用技术和流程设计，建立信息共享的触发机制，确保关键决策信息能够实时同步到所有相关方。重点讨论了跨职能团队（Cross-Functional Teams）的有效组建与激励机制。 3. 风险管理的嵌入式设计： 与传统上将风险管理视为独立“检查点”的做法不同，本书主张将风险识别和缓解措施直接嵌入到流程设计之初。通过FMEA（失效模式与影响分析）的精益化应用，将预防思维前置，从而大幅减少因后期修复带来的资源浪费和时间延误。 第三部分：文化重塑与持续学习——内化变革的动力引擎 流程和工具的引入只是外壳，真正的组织活力来自于其深层的文化和学习能力。本部分是全书最具挑战性，也最能体现长期价值的部分。 重点内容包括： 1. 心理安全感与创新容错机制： 阐述了谷歌“亚里士多德计划”所揭示的团队成功的核心要素——心理安全感。书中提供了具体的、可操作的对话技巧和会议结构，帮助管理者在日常互动中，消除对犯错的恐惧，鼓励建设性的冲突和大胆的假设检验。 2. 从绩效管理到能力发展的转变： 传统的年度绩效考核往往固化了既有行为，抑制了创新。本书提倡向持续反馈和成长型目标设定（OKR的演进应用）转型。重点在于建立一个鼓励员工主动学习新技能、并将其应用于解决实际业务问题的激励体系，确保组织的能力增长速度能跟上业务变化的速度。 3. 变革的“粘合剂”：故事、仪式与日常化实践： 成功的变革需要被员工理解和接受，而不仅仅是服从。本书强调了变革沟通的艺术——如何通过讲述转型中的成功故事、设立新的“里程碑仪式”，以及将精益原则融入日常的站会（Stand-up Meetings）和复盘（Retrospective）中，将变革内化为新的工作习惯。 结语：转型不是终点，而是新的起点 《精益组织转型》的最终目标是帮助企业建立一套自我诊断、自我修复和自我超越的能力。它不是提供一劳永逸的“灵丹妙药”，而是提供一套方法论，让组织能够在新环境变化时，依靠自身的力量，找到最优解。本书的案例取材于全球不同行业（从制造业到互联网服务业）的真实转型经历，确保了理论指导的坚实落地性。 适合读者： 寻求组织效率突破的企业CEO、COO、高层管理团队。 人力资源、运营管理、流程优化部门的负责人及核心成员。 企业内部变革推动者（Change Agents）和精益转型顾问。 所有致力于提升组织韧性和持续竞争力的管理专业人士。

评分☆☆☆☆☆

这是一本能引发深刻思考的管理学著作，它的价值不仅在于提供解决方案，更在于启发读者去探索更深层次的管理哲学。作者在书中探讨了集团化企业在面对全球化竞争、技术变革以及多元化经营等复杂环境时，如何通过优化人力资源配置来应对挑战。我特别赞赏书中对“组织能力”的构建与发展这一主题的深入研究，它不仅仅是关于个体员工的能力，更是关于整个组织协同作战、持续创新的能力。书中详细分析了不同组织结构模式对人力资源管理提出的要求，以及如何根据企业发展阶段和业务特点，灵活调整人力资源策略。另外，关于“共享服务中心”在集团化人力资源管理中的应用，以及如何处理集权与分权之间的微妙平衡，都提供了非常具有实践意义的建议。这本书的阅读体验是循序渐进的，每一章节都环环相扣，最终形成一个完整的人力资源管理框架。它让我认识到，在集团化企业中，人力资源管理不再仅仅是人事部门的职能，而是整个集团战略执行的有机组成部分。

评分☆☆☆☆☆

这是一本让我受益匪浅的管理学著作，虽然书名看起来比较学术，但实际内容却极具操作性和前瞻性。作者深入浅出地剖析了集团化企业在人力资源管理上面临的独特挑战，并提供了一系列行之有效的解决方案。我特别欣赏书中关于“集权与分权”平衡的论述，这对于集团企业在保持战略统一性的同时，又能激发各子公司的活力至关重要。书中列举了许多国内外知名企业的案例，这些案例不仅具有说服力，更重要的是，它们能够帮助读者触类旁通，将理论知识转化为符合自身企业实际的策略。作者在招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等方面都给出了详尽的指导，尤其是关于如何构建具有学习型组织特征的人力资源体系，让我耳目一新。这本书不仅仅是纸上谈兵，更像是为集团化企业的人力资源管理者量身定制的“实战手册”。它帮助我重新审视了我们公司现有的人力资源管理体系，并从中汲取了不少改进的灵感。读完之后，我感觉对于如何运用人力资源这枚“棋子”来驱动集团整体战略的实现，有了更清晰的认识和更坚定的信心。

评分☆☆☆☆☆

这是一本非常具有启发性的书，它让我对“人力资源”的理解进入了一个新的维度。书中并非照搬现有的管理理论，而是结合了作者在实践中的观察和思考，提出了许多创新的观点。我尤其喜欢书中关于“员工敬业度”的探讨，作者将其视为提升组织绩效的关键驱动力，并提供了一系列具体的衡量指标和提升策略。这些策略不仅考虑到了物质激励，更注重情感连接和职业发展，让我看到了提升员工满意度和忠诚度的多种可能性。此外，书中对于“数字化人力资源管理”的展望也相当超前，探讨了如何利用技术手段提升人力资源管理的效率和智能化水平。虽然书名听起来略显宏大，但书中大量的案例分析和图表解读，使得复杂的理论变得易于理解和消化。它帮助我认识到，人力资源管理需要不断地创新和迭代，才能适应快速变化的商业环境。这本书让我意识到，优秀的人力资源管理不仅仅是“管人”，更是“赋能人”，是激发个体潜能、驱动组织发展的关键。

评分☆☆☆☆☆

不得不说，这本书在理论深度和实践指导性上都达到了一个相当高的水准。它并非简单地罗列人力资源管理的各种工具和方法，而是着重于探讨在复杂多变的集团化背景下，如何构建一套系统化、集成化的人力资源管理体系。作者对“人力资本”的理解尤为深刻，他将人力资源视为企业最重要的战略资产，并强调了如何通过科学的人力资源管理，最大化地发挥人力资本的价值。我印象最深刻的是关于“集团人才梯队建设”的章节，书中详细阐述了不同层级、不同业务板块人才培养的差异化策略，以及如何建立一套行之有效的人才流动和激励机制，确保集团核心人才的持续供给。此外，书中对于“企业文化与人力资源管理”的融合也进行了深入探讨，强调了文化在凝聚人心、推动战略执行中的关键作用。这本书的语言风格相对严谨，但逻辑清晰，条理分明，非常适合那些希望系统学习和提升集团化人力资源管理能力的管理者阅读。它提供了一个宏观的视角，让我能够跳出单一的部门思维，从集团整体战略的高度来思考人力资源问题。

评分☆☆☆☆☆

这本书的独特之处在于它将集团化企业特有的人力资源管理挑战与前沿的管理理念相结合，提供了一个全面而深入的视角。作者在探讨“人才密度”和“组织效率”之间的关系时，给出了非常精辟的论述。他认为，提升人才密度并非简单地招聘更多优秀人才，而是要通过科学的配置和有效的激励，让现有的人才发挥出更大的作用。书中对于“跨文化人力资源管理”的分析，也为那些在海外拥有业务的集团企业提供了宝贵的参考。我特别欣赏书中关于“利益相关者管理”的章节，它强调了人力资源管理不仅要关注员工，还要考虑股东、客户、合作伙伴等各方利益，并寻求最佳的平衡点。这本书的写作风格非常具有感染力，作者用饱含热情和洞察力的语言，带领读者深入探索人力资源管理的奥秘。它让我深刻体会到，优秀的人力资源管理是集团化企业实现可持续发展的基石，是构建核心竞争力的重要源泉。