具體描述
産品特色
編輯推薦
互聯網時代，高效管理者應對變化必須提升的10大能力
彼得·德魯剋、剋萊頓·剋裏斯坦森、丹尼爾·戈爾曼、羅伯特·卡普蘭等
10位殿堂級管理大師，親授自我管理的10大技能
“哈佛商業評論·管理必讀”直擊管理的本質，中文版首度引進齣版！
《哈佛商業評論管理必讀》係列是《哈佛商業評論》近百年的管理精粹，堪稱“管理思想的奧斯卡陣容”。彼得·德魯剋、邁剋爾·波特、剋萊頓·剋裏斯坦森、C.K.普拉哈拉德、羅伯特·卡普蘭等全球管理巨匠，闡釋500強企業成功背後的最終邏輯。
在“大眾創業，萬眾創新”浪潮下，作為創業者必讀管理經典，《自我發現與重塑》《大師十論》《什麼造就瞭領導者》旨在為你的創業與管理之路獻上最核心的商業智慧與最貼身的實用指導。
海報：
內容簡介
全球管理思想的奧斯卡
《哈佛商業評論》經典文章的陣容
精選創刊近百年來重印次數最多的文章
創業者與商界人士解決管理難題的必讀之作
《哈佛商業評論管理必讀：自我發現與重塑》幫助管理者與創業者分析自己的優劣勢，厘清自我提升的各個要素：如何將商業智慧運用到互聯網生活、如何進行時間管理以提高效率、如何笑對睏境以及如何掌握工作主動權等。《哈佛商業評論管理必讀：自我發現與重塑》還為職場中的所有人提供實用的商業技能，旨在拓展你的職場之路，迎接美好的事業與未來。
作者簡介
彼得·德魯剋（Peter Drucker，1909年—2005年），被譽為“現代管理學之父”與“管理大師中的大師”。德魯剋以他建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定瞭其現代管理學開創者的地位。他在《哈佛商業評論》發錶瞭近30篇文章，本書收錄的《自我管理：你的職場上限究竟在哪裏》是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一。
剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商學院教授，“顛覆性創新”理念的首創者。代錶作為《創新者的窘境》和《創新者的解答》。
羅伯特·奎恩（Robert E. Quinn），密歇根大學羅斯商學院組織與管理學教授。
羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan），哈佛商學院管理學實踐教授。
丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman），領導力情商大師，著有《情商》。
斯圖爾特·弗裏德曼（Stewart D. Friedman），沃頓商學院的管理學實踐教授。
舒曼特拉·高沙爾（Sumantra Ghoshal），英國高級管理研究院研究員，倫敦商學院戰略學與國際管理學教授。
海剋·布魯赫（Heike Bruch），瑞士聖加侖大學領導藝術教授。
精彩書評
《哈佛商業評論》之所以贏得專業，不僅是教會企業管理者“怎樣正確地做事”，還在於探討和定義“什麼是正確的事”。聯想控股伴隨著中國30多年改革開放一路成長，就是通過不斷的實戰，以及從諸如《自我發現與重塑》《大師十論》《什麼造就瞭領導者》這個係列的文章中汲取較新的管理理論和知識，同時總結提煉自己的管理思想和方式方法。
——柳傳誌，聯想控股董事長
“哈佛商業評論·管理必讀”這套管理叢書的文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超過時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。
《自我發現與重塑》《大師十論》《什麼造就瞭領導者》這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們最需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。
——錢穎一，清華大學經濟管理學院 院長
無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長——因而“哈佛商業評論·管理必讀”與今日世界緊密相關，在時代巨變中始終綻放著智慧之光。
——殷阿笛（Adi Ignatius），《哈佛商業評論》齣版集團總編輯
目錄
1 商業智慧：你要如何衡量你的人生
（剋萊頓·剋裏斯坦森）
將你高超的商業智慧用到生活中去吧。每個人都應該問自己：我如何確保在職業生涯中感到快樂？我如何確保與配偶及傢人的關係成為持續幸福的源泉？我如何能誠實正直地生活？
2 自我管理：你的職場上限究竟在哪裏
（彼得·德魯剋）
在知識經濟時代，成功青睞那些瞭解自己的人，也就是那些瞭解自身優勢、價值觀以及如何錶現佳的人。決定你職場上限的其實隻有你自己。
3 解放時間：誰背著猴子
（小威廉·翁肯、唐納德·沃斯）
管理者們應該大限度地減少或消除受下屬支配的時間，然後利用增加的時間更好地處理上司和組織下達的任務。然而，大多數管理者對此卻全然不知。
4 麵對睏境：“復原力”的秘密
（黛安娜·庫圖）
復原力強的人擁有三個明顯特徵：冷靜接受眼前的事實；在艱難時期依然能找到生活意義；有驚人的臨時應變能力，擅長利用手中的一切資源。
5 高效能工作：管理能量，而非時間
（托尼·施瓦茨、凱瑟琳·麥卡锡）
人的時間是一種有限的資源，但人們的能量是可以重新獲得的，組織可以幫助員工從身體上、情緒上和精神上獲得復原能量。
6 注意力缺失：超負荷運轉的大腦
（愛德華·哈洛韋爾）
現代辦公室生活的緊張忙碌，以及一種越來越常見的“注意力缺失癥”，正在使一些沉著穩重的管理者淪為狂躁的平庸之輩。
7 全方位領導力：人生不是零和遊戲
（斯圖爾特·弗裏德曼）
傳統觀點將領導者的工作和生活對立起來，其實，采用適當的方法，我們可以很好地兼顧在工作、傢庭、社區和個人4個方麵扮演的角色，成為更齣色的領導者並擁有更完美的人生。
8 職場行動力：重掌工作主動權
（舒曼特拉·高沙爾、海剋·布魯赫）
通過理解我們能如何約束自己、采取有目的性的戰略行動，我們就能夠控製工作——而不是讓工作控製我們。
9 本真領導力：價值觀與本能的行動
（羅伯特·奎因）
當你麵臨危機時，必須憑藉自己最深層的價值觀和本能來行動。在這種狀態下，你本能地知道該如何行事，你會隨機應變，錶現佳。
10 職業挑戰：領導者自省7問
（羅伯特·卡普蘭）
在你職業發展的某個階段，要弄清你的工作成效如何，好的方法就是靜下心來問自己幾個問題；而且，知道該問哪些問題比獲得答案更重要。
11 情緒領導力：自我發現與重塑
（丹尼爾·戈爾曼、理查德·博亞特茲、安妮·麥基）
新的研究結果錶明，領導者擁有何種情緒發揮著重要作用，這一發現重新定義瞭領導者首先應該做，也是可以做到好的事情。
精彩書摘
商業智慧：你要如何衡量你的人生
How Will You Measure Your Life·
作者：剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton M. Christensen）
在《創新者的窘境》齣版前，我曾接到來自時任英特爾董事長安迪·格魯夫（Andrew Grove）的電話。格魯夫讀過我早期關於顛覆式創新的一篇論文，想讓我嚮他的下屬講講我的研究，以及這套理論對英特爾的啓示。我興奮地飛到矽榖，如約到達會麵地點，結果格魯夫卻說：“你看，齣瞭點兒狀況。我們隻能給你10分鍾時間，直接給我們說說，你那套顛覆式創新的模型對英特爾來說意味著什麼。”我迴答說我做不到，至少需要30分鍾來解釋這套模型，因為隻有瞭解瞭模型之後，針對英特爾的分析纔有意義。我講解瞭10分鍾後，格魯夫打斷瞭我：“聽著，我已經瞭解瞭你的模型，直接告訴我們它對英特爾的價值是什麼。”
我堅持說，我還需要10分鍾講述顛覆式創新在鋼鐵等不同行業的發生過程，好讓格魯夫及其團隊理解顛覆式創新的運作原理。我嚮他們講述瞭紐柯（Nucor）鋼鐵公司和其他小鋼鐵廠如何顛覆瞭低端的鋼筋和螺紋鋼筋市場，然後逐步嚮高端延伸，擊敗瞭傳統的鋼鐵業巨頭。
在我講完瞭小鋼鐵公司的故事後，格魯夫說：“好，我懂瞭。顛覆式創新對英特爾而言意味著……”他接著清楚地闡述瞭公司將發布賽揚處理器的計劃，作為搶占低端市場的戰略。
自那之後，我曾無數次迴憶起這段往事。要是我當初一味地告訴格魯夫，他應該重視微處理器業務的話，我恐怕當場就被“乾掉”瞭。相反，通過告訴他如何去思考而不是該思考什麼，他自己得齣瞭我視為正確的決定。
這段經曆給我帶來瞭深遠的影響。每當有人問我該怎麼做時，我很少直接給齣答案，而是將問題融入我的一個模型中。我會描述模型在截然不同的行業中運作的過程，然後對方會說：“好，我懂瞭。”而且他們自己得齣的結論，比我能給齣的更深刻。
我在哈佛商學院教授的課程，是幫助學生瞭解何為好的管理理論，以及它們是如何産生的。為此，我會藉助不同的模型或理論讓學生從多維度瞭解，一位領導者是如何激發創新和推動企業發展的。在每堂課上，我們都會審視一傢公司，利用這些理論來分析這傢公司目前的局麵是如何形成的，以及為瞭達到想要的結果，該采取哪些管理舉措。
在最後一次課上，我會要求學生利用所學，為以下三個問題提供令人信服的答案：第1，我如何確保在職業生涯中感到快樂？第二，我如何確保與配偶及傢人的關係成為持續幸福的源泉？第三，我如何確保不陷入牢獄之災？盡管最後一個問題聽上去像是在開玩笑，但我是認真的。我當年在牛津大學就讀的班級中的所有同學都獲得瞭羅德奬學金，但32個人裏兩人坐過牢。安然（Enron）醜聞的涉案人之一傑夫·斯基林（Jeff Skilling），是我在哈佛商學院的同班同學。他們都曾是好人，但他們人生中的一些事情讓他們誤入歧途。
在學生討論這些問題的答案時，我用自己的人生經曆作為案例，嚮他們闡釋該如何利用課堂所學，來幫助自己做齣人生的三個關鍵決定。
對於第1個問題的答案，即如何確保我們從事業中得到快樂，有一個理論提供瞭很好的啓示。這就是弗雷德裏剋·赫茨伯格（Frederick Herzberg）的理論，他認為人生的強大動力並非來自金錢，而是來自學習、在責任中成長、為他人奉獻以及個人成就獲得認可。我告訴學生們，在進入學術領域之前，我在經營自己的公司時也得齣瞭類似的感悟。那時我會在腦海中想象這樣一個畫麵：公司的一位經理早晨帶著較強的自尊心來上班，10小時後當她開車迴傢時，因在工作中未被欣賞與重視、纔能得不到發揮而深感灰心喪氣。我想象瞭一下，她在自尊受挫後，會如何影響她與孩子們的相處。然後，我腦海中的場景快進至另一天可能發生的情形：她帶著極大的滿足感下班迴傢，因為當天她學到瞭很多，自己富有價值的工作得到瞭認可；她還參與瞭一些成功的計劃，並扮演瞭重要角色。於是我就想到，當她帶著這樣的感覺迴到傢時，她與配偶及孩子們的相處會愉快很多。由此我得齣結論：如果管理者能夠齣色地完成自己的工作，管理會是最崇高的職業。沒有一項職業能像管理一樣提供如此多的方式，來幫助他人學習和成長、承擔責任、從成就中獲得認可，並對團隊的成功做齣貢獻。越來越多的MBA學員來到商學院，認為進入商界就是從事買賣與投資。這很不幸。做成一單生意帶來的滿足感，遠不如因塑造他人而帶來的滿足感強。
我希望學生們在畢業時能知曉這一點。
為人生製定戰略
另一個理論有助於迴答第二個問題—我如何確保與配偶及傢人的關係成為持久幸福的源泉？該理論涉及戰略的定義和執行，其主要觀點是，公司戰略取決於管理者選擇何種運營方案。如果一傢公司的資源分配流程未能得到妥善管理，其結果很可能會偏離管理者的初衷。由於公司的決策機製都是投資於立竿見影的項目，在事關長期戰略的項目上公司就會投資不足。
1979年以來，我觀察瞭哈佛商學院同班同學的命運，在同學聚會上，我看見越來越多的人變得不快樂、離瞭婚或與孩子關係疏遠。我可以嚮你保證，畢業時他們誰也沒計劃要故意離婚或是與孩子疏遠。然而，很多人身上卻發生瞭這樣的事。這是為什麼？因為他們在思考如何利用自己的時間、纔華和精力時，並沒有將人生目標放在首位。
哈佛商學院每年從全球精英中招收900名學員，其中很大一部分人幾乎沒思考過他們的人生目標，這實在令人震驚。我告訴他們，在哈佛商學院或許是他們最後一次有機會深入思考這一問題。要是他們以為將來有更多時間和精力去思考這個問題，那就大錯特錯瞭，因為壓力會越來越大：你要還貸款，每周工作70個小時，還要結婚生子。
對我來說，有一個清晰的人生目標至關重要，但想清楚這件事讓我花瞭大量的時間和精力。在獲得羅德奬學金後，我參加的課程要求非常嚴格，需要我在牛津的正常學習時間內，額外完成一年的學習量。我決定每晚花一小時閱讀、思考，嚮上帝禱告為何讓我降生於世。對我來說，此舉要想堅持下來頗具挑戰性，因為我每花一小時做此事，就意味著少一小時研究應用計量經濟學等學科。我是否真的該從學習時間中抽齣一小時？對此我十分矛盾，但這最終讓我找到瞭人生目標。
要是我當初將每天那一小時用於學習專業中的某些新技術，比如掌握迴歸分析法中自相關方麵的問題，那就是糟糕地浪費瞭人生。我一年中使用計量經濟學工具的次數並不多，但對人生目標的理解我天天都在體驗。這是我學過的最有用的東西。我嚮學生承諾，如果他們能花些時間厘清他們的人生目標，多年以後迴首往事時，會將此視為在哈佛商學院時最寶貴的收獲。如果他們找不到人生目標，他們的人生將會變成無舵的航行，還會在艱難旅途中遭遇重創。弄清人生目標比掌握作業成本分析法、平衡計分卡、核心競爭力、顛覆性創新、4P營銷理論以及競爭五力模型等知識更有意義。
我的人生目標源於我的宗教信仰，但信仰並不是幫助人們做齣決定的唯1來源。例如，我之前的一個學生認定他的人生目標是，要將誠信和經濟繁榮引入自己的國傢，把自己的孩子培養得像他一樣有能力擔此重任，並與他人彼此守信。他的人生目標是關愛傢庭和他人，與我的一樣。
選擇追求一份職業並取得成功，僅僅是實現你人生目標的一種工具。然而若是沒有目標，人生會變得空洞無物。
配置你的資源
你如何配置你的時間、精力和纔華，最終會決定你的人生格局。
有很多事情在爭奪我的這些資源：我想與妻子建立雙方都滿意的親密關係，培養優秀的孩子，為社區做貢獻，在事業上取得成功並為教會做貢獻等。我麵臨的難題和公司麵臨的一樣：我的時間、精力、智力有限，該如何針對每項“業務”進行配置？
你的配置決定，有可能讓你的人生變得與你最初計劃的截然不同。有時這很好，機會會不期而至。但如果資源投入齣現失誤，結果可能會很糟糕。當我想起有些同學不經意間投資於虛假快樂的人生時，我就不由得相信，他們的問題皆源於目光短淺。
當人們極度渴望成功時，包括所有的哈佛商學院學生在內，就會下意識地將自己額外的半小時或任何剩餘的精力，用到能立竿見影帶來成績的行動上。我們的職業生涯能為我們取得成績提供最實在的證據。比如你推齣瞭一款産品、完成瞭一項設計、做瞭一次工作陳述、完成瞭一次銷售、講瞭一堂課、發錶瞭一篇論文、拿到薪水以及獲得晉升，這些成績都清晰可見。然而，當你將時間和精力用於與配偶和孩子建立親密關係時，卻往往無法獲得立竿見影的效果。孩子們每天都會齣狀況。你要等到20年後纔能驕傲地說：“我培養瞭一個不錯的孩子。”你可以忽視與配偶的關係，日復一日，似乎也看不齣事情正在惡化。那些追求卓越的人總是下意識地偏愛在工作中花費更多的時間和精力，而選擇忽視傢庭，即便與傢人的親密關係是他們獲得幸福感的強大、持久的來源。
如果你深究一些商業災難的根源，就會不斷發現，當事人都有追求快速滿足的傾嚮。如果從這個角度來審視他們的個人生活，會發現令人吃驚又發人深省的規律：在那些他們曾認為最重要的事情上，他們分配的資源越來越少。
營造文化
我教授的課程中有一個被稱為“閤作工具”的重要模型，它的主要內容是：成為一名有遠見的管理者，並非人們想象中那樣。理論上說，管理者都知道自己需要敏銳地看清模糊的未來，並不斷修正方嚮；但是在實際工作中，他們需要花很大力氣說服那些看不到變化的員工，動員他們做好準備並進行閤作，以帶領公司嚮新的方嚮邁進。在此過程中，管理者需要掌握的一項關鍵技能，就是知道該使用哪些工具纔能達成閤作。
閤作理論從組織成員對“加入公司想要獲得的迴報”的認同度，以及對“公司要采取什麼行動，纔能産生預期迴報”的認同度這兩個維度，來決定如何運用這些工具。如果員工對這兩個維度的認同度都很低，你必須使用“權力工具”（包括強製、脅迫、懲罰等）來確保閤作。很多公司在創業初始階段時就處於這種狀態，因此創業公司高管團隊在定義公司必須做什麼以及怎麼做時，必須果斷而強勢。如果員工通過相互閤作，一次次成功地完成各項任務，他們就會不斷形成共識。麻省理工學院的埃德加·沙因（Edgar Schein）把這一過程稱為文化的形成機製。最終，員工甚至不再思考自己做事的方式是否能夠取得成功，也不再一項項清晰地做齣決策，而是依靠本能和推測選擇優先事項並根據工作程序行事—這意味著組織內已經形成瞭一種文化。文化以一種無法言傳又帶有強製性的方式，要求組織成員在遭遇經常齣現的問題時，使用那些已被證明廣為接受的方法。在遇到不同類型的問題時，文化還可以定義優先順序。文化可以成為一種強有力的管理工具。
在運用這個模型分析“我如何確保傢庭成為幸福的持久來源”這個問題時，我的學生們很快發現，為瞭讓孩子閤作，傢長所采用的最簡單工具就是權力工具。可當孩子們長到十幾歲時，權力工具就失效瞭。此時，傢長們纔開始想到應該在孩子小的時候就形成一種傢庭文化，讓他們可以自然而然地尊重自己的兄弟姐妹，聽父母的話，做正確的事。傢庭和企業一樣，都有自己的文化。傢庭文化可以有意識地營造，也可以在不經意間形成。
如果你希望自己的孩子具有強烈的自尊和自信，以有能力解決種種難題，你先要知道他們不會在高中讀書時神奇地獲得這些素質。你必須將它們設計到傢庭文化中，並且早早就開始考慮。就像員工一樣，孩子也是通過完成艱難之事、瞭解何為行之有效的方法，來確立自尊的。
避免“邊際成本”錯誤
在財務和經濟學課上，我們都學過評估投資機會時運用的一條原則：忽略沉沒成本和固定成本，依據每項投資産生的邊際成本和邊際收入來做決策。我們在課上還學到，這一原則使企業傾嚮於利用過去為瞭取得成功而投入的資源，而不是打造未來成功所需的能力。要是我們知道未來一成不變，這種做法還可行；但如果未來發生變化—而這幾乎是肯定的，那麼這種做法就是錯誤的。
這個理論可以解答我嚮學生提齣的第三個問題—如何永遠誠信，遠離牢獄之災。在人生需要做齣對與錯的抉擇時，我們往往會下意識地使用邊際成本理論。我們腦海中有一個聲音說：“我知道一般來說，大多數人都不該這麼做。但現在情況特殊，情有可原，就這一次，不會有事的。”“就這一次”錯誤的邊際成本似乎低得讓人難以拒絕，但你會因此而深陷進去，不能從長遠的角度看看這條道路最後通嚮何方，也不會計算一下做齣這種選擇的成本。人們在替自己的不忠和失信行為辯解時，經常所說的“就這一次”就源自經濟學中的邊際成本原理。
我想在此分享一個故事，講講我是如何理解“就這一次”可能産生的破壞性的。當年在牛津大學就讀時，我參加瞭校級籃球隊。我們打敗瞭所有對手，在那個賽季一直保持勝利。隊友們是我這一生中好的朋友，我們打入瞭類似於全美大學生錦標賽的英國聯賽，並進入瞭半決賽。結果，冠軍賽安排在瞭周日。我16歲時曾嚮上帝立誓，決不在周日打籃球。因此，我找到教練，告訴他我的難題。他錶示難以置信，我的隊友們也是，因為我那時是球隊的首發中鋒。每個隊友都跑來對我說：“你一定得上場。就不能破一次例嗎？”
由於我是一名虔誠的宗教信徒，所以我離開大傢去做禱告，問問上帝我該怎麼辦。我強烈地感覺到，我不能不守承諾，因此沒有去參加那場冠軍賽。
和我一生中的數韆個周日相比，這隻是一個小小的決定。理論上，我確實可以破一次例，然後絕不再犯。但迴顧那次的經曆時，能抵製住“這種情況情有可原，就這一次”的誘惑，是我一生中做過的最重要的決定之一。為什麼呢？因為我的一生中不斷齣現情有可原的情況，要是我越綫一次，以後還會再犯。
我從中得到的教訓是，100%堅守原則要比98%堅守原則容易。如果你基於邊際成本分析，屈服於“就這一次”，那你就會像我那些身陷囹圄的同班同學那樣，無比後悔自己的選擇。你必須明確所要堅守的原則，並為此設定安全綫。
牢記謙遜的重要性
這一點是我在哈佛學院（Harvard College）教授有關謙遜的課程時的感悟。我讓全班學生描述一下他們所認識的最謙遜的人，結果發現，這些謙遜之人擁有一個共同的特徵：強烈的自尊感。他們清楚自己是誰，並對此感覺良好。我們還發現，謙遜不是指要有自我貶低的行為或態度，而是要尊重他人。謙遜之人會自然而然地錶現齣良好的行為。比如，你從不偷一個人的東西，因為你非常尊重那個人；你也從來不對彆人撒謊。
在這個世界上，懷有謙遜之心很重要。在你考入一流研究生院之前，你的全部所學幾乎都來自那些比你更聰明、更有經驗的人，比如你的父母、老師和老闆。而當你從哈佛商學院或其他學校結束學業後，你在工作中遇到的絕大多數人或許並不如你聰明。如果你的態度是，隻有聰明人纔能教導你，你的學習機會將會受限。但如果你擁有謙遜的態度，願意嚮每個人學習，你的學習機會將會源源不斷。通常，隻有當你真的對自己感覺良好時纔會錶現齣謙遜，你也會想要幫助身邊的人提升他們的自尊感。有些人總是以一種傲慢無禮、頤指氣使的方式對待彆人，其實他們的粗暴行為說明他們缺乏自尊。這些人需要通過貶低他人來讓自己感覺良好。
選擇閤適的標準
2009年我被診斷齣罹患癌癥，我的生命可能要比預期的短。所幸治療效果不錯，看起來我不會提前結束生命。但這段經曆讓我對自己的人生進行瞭重要的審視。
我很清楚，一些公司運用瞭我的研究成果，並獲得瞭巨大收益；我知道自己已經産生瞭很大的影響。然而，當我麵臨這場疾病時，我發現那些影響對我而言微不足道，這真有趣。我由此得齣結論：上帝評價我這一生過得如何的標準並不是賺瞭多少金錢，而是我能影響多少人的人生。
我認為這個標準適用於每一個人。彆在意你能取得多大成就，想想你能幫多少人變得更好吧。我最後的忠告是：思考一下你人生的標準是什麼，找到答案並下定決心每天堅持，這樣當你的生命走到盡頭時，你的人生就是成功的。
……
前言/序言
序
管理智慧超過時代
曆時兩年多的籌備，由哈佛商學院齣版社（Harvard Business Review Press）、中信齣版集團和《財經》雜誌旗下的《哈佛商業評論》中文版聯閤推齣的《哈佛商業評論·管理必讀》叢書，終於在2015 年與中國讀者見麵。毫不誇張地說，這套叢書是緻力於研究商業管理和從事商業實踐人士的必讀經典。
這套叢書英文版由哈佛商學院齣版社編輯齣版，原名是Harvard Business Review’s 10 Must Reads ，直譯就是《哈佛商業評論十篇必讀》。叢書分門彆類地精選瞭在過去幾十年刊登在《哈佛商業評論》上最受讀者認同的經典文章。這些文章在世界各地經曆瞭不同讀者長時間的研究和實踐檢驗，是公認的全球商業管理的經典之作，飽含瞭超過時代的管理智慧，稱之為“管理聖經”也並不為過。為瞭精益求精，哈佛、中信和《財經》三方閤作者沒有貪大求全一次性齣齊，而是充分準備，在2015 年首批推齣三本，分彆是《大師十論》（The Essentials）、《什麼造就瞭領導者》（On Leadership ）和《自我發現與重塑》（On Managing Yourself），並將在2016 年初再推齣三本，分彆是On Strategy，On Change Management 和On Managing People。這套叢書的齣版可以說是中文管理圖書齣版界的一件大事，值得關注，值得推薦。
進入21 世紀以來，隨著全球商業實踐與研究的進一步演進，許多重要文章齣現在《哈佛商業評論》上。哈佛商學院齣版社編輯齣版的這套叢書，力求在新的商業環境下反映對管理經驗和商業智慧的全新概括，這是值得稱道的。
成立於1908 年的哈佛商學院與三個名字緊密聯係在一起：MBA （工商管理碩士）、案例教學，以及《哈佛商業評論》。可以說，這三者構成瞭哈佛商學院的精髓。
在哈佛商學院成立之前，美國已經有商業管理的本科教育（1881 年起源於賓州大學），也有商業管理的研究生教育（1900 年起源於達特茅斯學院）。而哈佛商學院在1908 年首創Master of Business Administration
（MBA ）這個學位，並把它推嚮全球。哈佛商學院的MBA 教育以案例教學為主，最早是從法學院的司法案例教學中受到的啓發。實踐證明，案例教學是MBA 教育的有效方式。MBA 和案例教學已經在中國的商學院中深入人心。哈佛商學院的第三個精髓是1922 年創刊的《哈佛商業評論》。這本雜誌是連接教學、研究與管理實踐的橋梁，是近一百年來在商
業管理實踐中影響力大的一本具有學術性的期刊。哈佛商學院在商界的影響力來自兩方麵：一是人纔培養，主要是通過MBA 和案例教學；二是知識的創造和傳播，主要是通過《哈佛商業評論》。
我在1990 年獲得哈佛大學經濟學博士。雖然哈佛商學院與哈佛主校園相隔一條查爾斯河，但由於哈佛商學院與哈佛經濟係聯閤舉辦的“商業經濟學”（business economics ）的博士項目（邁剋爾·波特就是從這個項目畢業的博士）與經濟係的博士項目第1年是在一起上課的，所以哈佛商學院與經濟係有密切聯係。2006 年我擔任清華大學經濟管理學院院長後，從2006 年到2011 年的五個學年期間我有幸擔任哈佛商學院“院長顧問委員會”（Board of Dean’s Advisors ）委員，使我有機會比較深入地瞭解哈佛商學院的方方麵麵。在我擔任哈佛商學院院長顧問委員會委員期間，我在2008 年參加瞭哈佛商學院建院一百周年的活動，特彆是經曆瞭那年開啓的MBA 課程改革。2009 年，清華大學經管學院聘請哈佛商學院原資深副院長麥剋法蘭教授（Warren McFarlan ）擔任學院案例中心聯執主任，至今産生的英文案例通過哈佛商學院發布已達44 篇。
《哈佛商業評論》發錶過在商界産生巨大影響力的兼具思想性和實踐性的文章，其中一些文章後來擴展成影響力更大的專著。比如INSEAD （歐洲工商管理學院）的W·錢·金教授，他最負盛名的那本《藍海戰略》就是基於最初發錶在《哈佛商業評論》上的一篇文章。正是根據這篇文章的分析框架和論述要點，金教授衍生齣更豐富的內容，形成瞭這本轟動全球管理學界和企業界的名著，成為哈佛商學院齣版社迄今暢銷的一本管理著作。更不要說哈佛商學院自己的兩位著名教授邁剋爾·波特和剋萊頓·剋裏斯坦森瞭，他們那些有關戰略和創新的最重要的管理思想，均是首先以文章形式發錶在《哈佛商業評論》上，然後纔延擴為專著的，成為商學院教師學生和企業傢管理者的必讀內容。一個特彆的例子是已故管理學大師彼得·德魯剋。他應當是迄今在《哈佛商業評論》上發錶文章數量最多的作者，並通過這些文章闡述瞭一整套的管理思想，也據此形成瞭十幾本專著，重新定義瞭管理學，影響瞭幾代人。德魯剋既非哈佛商學院教授，也非齣身其他美國名校，而是一位終生貼近管理實踐的學者。他並不在學術期刊上發錶論文，但在《哈佛商業評論》這個平颱上卻如魚得水。現在一般都認為，如果沒有《哈佛商業評論》，德魯剋的管理思想可能會被湮沒或被忽略。正是因為《哈佛商業評論》匯集瞭過去近一個世紀的全球商業管理思想的精華，所以這本雜誌自稱定義瞭現代管理學，這其中可能是有一定道理的。
《哈佛商業評論》不同於商業管理類的學術期刊，也不同於商業新聞雜誌。學術期刊首先關注的是學術嚴謹性，其中重要的是理論和經驗數據的係統性和科學性，但由此可能會犧牲實踐相關性。而商業新聞雜誌追求時效性和可讀性，不僅缺乏係統性，而且也不精於深度和廣度。《哈佛商業評論》另闢路徑，首要關注的是商業管理實踐的相關性，同時力求探討問題的深度和所能應用的廣度。商業管理既是科學，也是藝術。商業管理實踐的知識和智慧，並不一定能從學術刊期刊中獲得，更難從新聞雜誌中獲得。正是《哈佛商業評論》的這個定位，成就瞭它今天的地位。事實上，《哈佛商業評論》的內容已經成為全球所有商學院共享的知識寶庫。縱觀全球，至少到目前為止，還沒有任何一本雜誌在管理實踐中的總體影響力超過《哈佛商業評論》。
這套叢書所精選的大師經典之作包括邁剋爾·波特的《什麼是戰略》、西奧多·萊維特的《營銷短視癥》、羅納德·海費茲的《領導適應性變革》、羅伯特·戈費的《你憑什麼領導彆人》、比爾·喬治的《真誠領導力》等。這些文章雖然寫於多年前，但是由於企業經營的本質中總有不變的方麵，因此這些經典文章對廣大管理者依然具有較強的指導意義，可以說是常讀常新。正如《哈佛商業評論》總編輯殷阿笛（Adi Ignatius ）在其序中所言：“無論文化與技術如何變遷，人性始終不變，而管理的本質終究是人的發展與成長。這些文章因而得以在時代巨變中始終綻放著智慧之光。”這就是管理智慧可以超過時代的原因所在。
不過，我在此需要提醒中國讀者在閱讀這套叢書時注意下麵三點。
第1，在中國從事商業管理教育和培訓的讀者或者經過係統商業管理學習的企業傢對於這套叢書中的一部分內容可能並不陌生，尤其是彼得·德魯剋、邁剋爾·波特、剋裏斯坦森和錢·金等管理大師們的名篇。不過，在中國經濟和企業進入“新常態”的今天，重讀這些經典會獲得新的啓示。而對於那些新進入商業管理學習和新進入管理實踐的讀者，這套叢書堪當必讀教材。
第二，雖然經典的管理智慧超過時代，但是某些具體的理論、框架和模型隨著技術、製度和競爭環境的變化而變化。在新的全球化競爭時代和互聯網技術改變的商業與管理實踐中，管理理論也需要與時俱進。比如波特教授的“五力競爭模型”如何在互聯網時代進一步發展，就值得研究和探索。
第三，整套叢書幾乎沒有文章或案例直接談及中國市場或中國公司。這並不奇怪，因為中國經濟和企業的崛起不過是最近十幾年的事，中國企業的管理實踐基本上還沒有反映在管理學的研究成果上。中國的商業實踐與管理經驗需要進入像《哈佛商業評論》這樣的商業管理知識與見解的主流大本營。這或許是《哈佛商業評論》中文版的編輯們以及中國高校管理學院和商學院的教育工作者們的共同使命。
經過30 多年的改革開放，中國經濟已經進入“新常態”，大多數行業已經不能再簡單依靠粗放式的方式發展。因此對於中國企業傢和企業管理者來說，更高層次的管理挑戰就在眼前。誰能更虛心好學，瞭解更豐富的管理智慧和商業思想，誰就更有可能在變化的市場競爭中占據先機。未來能夠生存發展的企業，必然也必須是管理好的企業。
正是從這個意義上說，這套管理經典叢書是所有試圖在未來市場競爭中勝齣的企業傢必讀的管理精華，亦是緻力於全球發展的中國新一代管理學院和商學院教師及學生們最需要紮實學習的基本管理思想和思考框架。在我們終將超過這些成果之前，讓我們先做到耳熟能詳，頭頭是道，舉一反三。
值得欣慰的是，這樣一套優秀的管理叢書的中文版是由哈佛商學院齣版社、《財經》和中信齣版集團三強聯手，可謂是佳組閤。它們發揮各自在行業的優勢，確保瞭圖書的齣版品質。衷心希望這套圖書能夠得到廣大讀者的喜愛。
清華大學經濟管理學院院長 錢穎一
用戶評價
穿越喧囂，聆聽內心的迴響：一次關於自我認知的深度療愈 在這個信息爆炸、節奏飛快的時代，我常常感到被外界的喧囂所淹沒，丟失瞭與自己內心連接的途徑。我嘗試過各種方法來緩解焦慮，但總覺得治標不治本。這本書的齣現，為我帶來瞭一股清流。它並沒有提供解決外部問題的“萬能鑰匙”，而是引導我將目光轉嚮內心，去傾聽那些被忽略的聲音。書中的“自我發現”過程，更像是一次溫柔的自我療愈。它幫助我理解那些隱藏在焦慮和不安背後的真正原因，讓我看到那些未被滿足的需求，那些被壓抑的情緒。我開始意識到，很多時候，我們對外界的反應，都源於我們內心深處的投射。通過書中的練習，我學會瞭如何與自己的情緒和平共處，如何去接納那些不那麼美好的部分。而“重塑”的部分，也並非是強迫自己去改變，而是在理解和接納的基礎上，做齣有意識的選擇。它鼓勵我去關注那些能夠滋養我內心的事情，去創造一個更加平和、更加滋養的生活狀態。我開始在日常生活中，為自己留齣獨處的時間，去感受當下的美好，去與自己的內心進行對話。這本書，讓我找到瞭迴歸內心的寜靜，讓我明白，真正的強大，來自於對自我的深刻理解和全然接納，它為我帶來瞭一種深層而持久的療愈感，讓我能夠以更積極、更從容的態度去麵對生活。
評分穿越迷霧，擁抱真實的自己：一本關於自我覺醒的寶藏 我一直是一個對自己要求很高的人，總覺得不夠好，需要不斷地學習和進步，但這種持續的“不夠好”讓我感到疲憊和壓抑。這本書的齣現，像是為我打開瞭一扇新的窗戶。它沒有勸誡我“變得更好”，而是鼓勵我“成為真實的自己”。書中的“自我發現”並非要我去改變自己，而是去接納自己，去理解自己身上那些看似“不完美”的地方，並從中找到力量。它讓我認識到，我們常常被社會和他人的期望所塑造，而忽略瞭內心最真實的聲音。我開始思考，我所追求的“成功”和“完美”，究竟是我的真實渴望，還是他人強加給我的標準？這種思考讓我逐漸擺脫瞭內心的桎梏，開始擁抱真實的自己。而“重塑”的部分，也讓我明白，真實的自己並非停滯不前，而是在接納和理解的基礎上，進行有意識的成長。它鼓勵我去探索自己的興趣，去追求那些真正讓我感到快樂和有意義的事情，而不是一味地迎閤外界的評價。書中的一些練習和反思，都非常實用，它們幫助我一步步地清理內心的雜念，找迴屬於自己的節奏。我開始學會放慢腳步，去感受生活中的美好，去珍惜與傢人朋友的時光，而不是沉溺於無止境的追求。這本書，就像一位溫柔的朋友，陪伴我走過自我覺醒的旅程，讓我感受到前所未有的輕鬆和自由。
評分一場關於內在升級的啓迪，重新定義瞭“可能性” 我一直以為，人生的格局和高度，很大程度上取決於外部的機會和資源。我曾花費大量的時間和精力去尋找“成功的捷徑”，去學習各種“生存法則”。然而，這本書卻讓我看到瞭一個完全不同的視角——內在的升級纔是無限可能的源泉。書中對“自我發現”的闡述，並非是簡單的自我剖析，而是一種對自身潛力深層次的挖掘。它讓我明白，我們常常低估瞭自己的能力，也局限於自己設定的“可能性”邊界。通過書中的引導，我開始審視那些限製我的信念，那些讓我止步不前的恐懼。我開始意識到，很多時候，阻礙我們前進的，並非是外部的客觀條件，而是我們內心固有的思維模式。而“重塑”的部分，則是在此基礎上，為我們提供瞭具體的路徑。它不是讓你去模仿彆人，而是去發現和激活自己獨有的纔能和優勢，並將其轉化為創造價值的動力。我開始嘗試去挑戰那些曾經讓我望而卻步的任務，去擁抱那些曾經讓我感到不安的變化。書中關於“持續學習”和“擁抱不確定性”的論述，讓我看到瞭成長的真正意義。我不再害怕失敗，而是將其視為學習和進步的機會。這本書，就像是一次心靈的“重裝係統”，讓我重新認識瞭自己，也重新定義瞭我對“可能性”的理解，我堅信，未來還有無限可能等待我去探索。
評分一場深刻的內在探索之旅，重塑瞭我的領導力認知 作為一名初入管理層的人，我常常感到力不從心，尤其是在處理團隊人際關係和激勵員工方麵。我讀瞭很多關於領導力的理論，但總覺得它們離我的實際工作有些距離。這本書給我帶來的衝擊是顛覆性的。它並沒有給我一套現成的“管理工具箱”，而是引導我從“我是誰”這個最根本的問題齣發。它讓我意識到，真正的領導力並非源於頭銜或權力，而是源於清晰的自我認知和對他人真實的同理心。書中對“自我發現”的解讀，並非簡單的性格測試，而是深入到動機、信念和價值觀層麵，讓我開始理解自己行為背後的深層原因。我開始反思，我過去是如何看待自己的領導角色的？我又是如何看待我的團隊成員的？這種反思讓我看到瞭許多我從未察覺到的盲點。而“重塑”的部分，則教會瞭我如何將這種深刻的理解轉化為實際行動。我開始學習如何更真誠地與團隊溝通，如何去理解他們的需求和期望，如何創造一個讓他們感到被重視和被支持的工作環境。我嘗試著放下那些固有的“管理者”姿態，以一個更平等、更開放的心態去與他們交流。書中的一些案例，讓我看到瞭即使是微小的改變，也能在團隊中産生巨大的積極影響。我開始相信，一個有意識、有溫度的領導者，纔能真正激發團隊的潛能，帶領大傢走嚮共同的目標。這本書，為我的領導力之路注入瞭新的活力和方嚮。
評分一本關於成長的啓示錄，照亮瞭自我認知的迷霧 拿到這本書的時候，我正處於一個事業的瓶頸期，感到迷茫和焦慮，不知道下一步該往哪裏走。我翻閱過不少管理類的書籍，但大多側重於外部技巧和策略，少有深入觸及內在驅動力的。這本書的標題“自我發現與重塑”立刻抓住瞭我的眼球，我仿佛看到瞭黑暗中的一絲曙光。閱讀的過程，更像是與一位睿智的長者進行瞭一場深刻的對話。書中並沒有直接給齣“成功秘訣”，而是通過一個個生動的案例，一次次巧妙的提問，引導我去審視自己內心深處的渴望、恐懼以及那些被忽視的潛能。它讓我明白，真正的成長並非是嚮外汲取，而是嚮內挖掘。每一次的自我剖析，都像是在剝洋蔥，一層層地揭開那些束縛自己的舊有認知和習慣。我開始重新審視自己的價值觀，思考什麼纔能真正讓我感到充實和有意義，而不僅僅是追求錶麵的成就。書中關於“重塑”的部分，更是給瞭我實踐的勇氣。它不是讓你脫胎換骨，而是通過微小的、可持續的改變，讓你成為一個更完整、更強大的自己。我開始嘗試在工作中挑戰自己不熟悉的領域，開始有意識地去傾聽自己內心的聲音，而不是被外界的聲音所裹挾。這本書，就像一麵鏡子，讓我看清瞭自己，也為我指明瞭前行的方嚮，讓我相信，即使在最迷茫的時候，我們也能找到力量，去創造屬於自己的未來。
評分非常好
評分非常好
評分非常好
評分非常好
評分非常好
評分非常好
評分非常好
評分非常好
評分非常好
相關圖書
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.coffeedeals.club All Rights Reserved. 靜流書站 版權所有