供应链管理4册采购与供应链管理+精益供应链+供应链管理+供应链管理刘宝红管理书籍 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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殷绍伟刘宝红著

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供应链管理
采购
精益供应链
管理学
刘宝红
经管类
运营管理
物流
企业管理
效率提升

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店铺：聚五缘图书音像旗舰店

出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111537908

商品编码：12140428306

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-06-01

套装数量：4

具体描述

编辑推荐

《供应链管理：实践者的专家之路》

聚焦供应链人发展的三个阶段

　　初入职场，如何找到高于平均水平的公司，跟随高于平均水平的人，力争高起点进入快车道，迅速积累第*手实践经验。这也包括读好书、参加系统的培训认证。

　　在平台期，如何弥补能力上的短板，特别是领导力，尽快适应、跨越平台期，进入职业发展的更高境界。这也包括调整心态，适度提高，维持现状做个普通的好员工。

　　在专家层面，如何摒弃以前学到的平均甚至错误的方法论，领会供应链管理的精髓，完成范式转移，即方法论和基本假设的根本改变，成为供应链专家，解决老问题。

　　反复阐述的“专家三部曲”

　　系统学过，而且学到*好；

　　系统做过，而且做到*好；

　　系统提高、总结过，从形而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。

《精益供应链：从中国制造到全球供应》

华为成功案例，参考性强
紧扣中国企业发展脉搏，实战性强
与时俱进，探讨"互联网+"下的供应链信息化和可视化
理论总结，见解独到；实践验证，卓有成效

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

　全球智慧，本土应用
　　这是一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
　　实践者写给实践者
　　不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的*佳实践。
　　如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；
　　如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。

《采购与供应链管理》

　　十年沉淀全新升级版

　　中国移动、三一重工等企业采购部人手一册

内容简介

《供应链管理：实践者的专家之路》

　　在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？

　　不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。

　　本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超*传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。

《精益供应链：从中国制造到全球供应》

　　本书是一本供应链管理的实战书，书中包括大量的实战方法与技巧，是作者多年全球供应链管理技巧与经验的总结。本书实用性强，讲解原理的同时，穿插大量的图表、案例，栩栩如生，发人思考，更难能可贵的是，本书的编写体例十分贴合供应链管理的实践。

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

　　经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
　　结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
　　《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。

《采购与供应链管理》

　　《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》分为供应链管理和设计、供应商管理、从小采购到大采购、采购与供应链管理作为一个职业等内容。

作者简介

刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。

　　2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。

　　刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

殷绍伟
四川洪雅人。2002年毕业于合肥工业大学，测控技术与仪器专业。同年进入四川长虹，次年离开，赴深圳加入华为技术。
制造工程背景，六西格玛、精益生产经验。有幸参与见证了中国全球化先锋企业在全球化突围中的艰辛，以及全球供应链管理的徘徊与成长。
《精益供应链：从中国制造到全球供应》思想起源于2010年全球供应链问题处理，2012年成型。身处战斗一线，对问题的感知更为直接和敏锐，实战性更强。

前言
1 第1章
什么是供应链：供应链解构
13 第2章
遭遇战：打出来的供应链管理策略与方向
55 第3章
转型大变局：供应链时代已经来临
75 第4章
如何建设全球一流供应链：全景路线图
88 第5章
合作伙伴管理：从婚姻中学到什么
122 第6章
全球化组织，流程IT平台能力建设
141 第7章
产品是核心，配置是灵魂：产品可供应性设计
180 第8章
供应模式设计和运营能力建设并重
199 第9章
计划是一门科学，也是一门艺术
218 第10章
打通堵塞的*后一公里：拉式供应链
226 第11章
税务筹划、供应链金融和PEST环境分析
238 第12章
互联网+：供应链插上信息化翅膀
256 后记

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
第*篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
【案例】银行的U盾 /62
【案例】智联招聘的字数限制 /67
【小贴士】流程不能当饭吃 /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93
复杂度控制离不开跨职能协作 /98
结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
重资产运作到了穷途末路 /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
轻资产，专业化经营，换种活法 /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140
有章可循的供应商管理 /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152
【小贴士】*低价中标是采购能力不足的表现 /156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 /159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾 /160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案 /163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发 /169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 /172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币 /173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争 /177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路 /182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 /187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 /189
库存：企业运营的焦点问题 /191
屡战屡败的老总降库存运动 /193
深层次理解库存的根源 /194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存 /195
【小贴士】为什么要审批 /200
控制不确定因素，降低安全库存 /204
改善计划，降低多余库存 /208
【小贴士】“计划”是个多义词 /209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划 /212
需求计划：从数据出发，由判断结束 /214
【小贴士】为什么销售不对库存负责 /219
【小贴士】相关需求的计划 /220
为什么销售做不好需求预测 /224
为什么采购不得调整需求预测 /228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心 /231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的 /233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 /235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题 /241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作 /242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所 /246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行 /248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问 /250
【案例】计划：从供应导向到需求导向 /257
你不能寄希望于预测的准确度 /259
供应链计划需要指标体系来配套 /263
【小贴士】库存主要是一个计划指标 /264
指标体系是供应链运营的“保护伞” /266
【小贴士】管理供应链的“效率边界” /268
不能拿运营指标做挡箭牌 /270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死” /273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应” /274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进 /277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 /283
结语
供应链管理职能必须上台阶 /285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 /286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 /290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 /294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 /297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训 /304

《采购与供应链管理》

推荐序这是一本干活儿的人写的书
前言我想写本什么样的书
作者简介
第1章
供应链管理需要全局观
供应链管理与“盲人摸象”
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【案例1-1】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”
供应链：我们离集成管理还有多远
复杂度是供应链管理的大敌
小贴士复杂问题的简单解决方案
【案例1-2】摩托罗拉的100多种手机电池
供应链：大并不是伟大
【案例1-3】中粮“全产业链”的本质是缺乏供应链管理能力
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
小贴士供应链的推拉结合
供应链设计：是救命药，也可能是毒药
【案例1-4】专门支持新产品开发的供应链
【案例1-5】备件的专用仓库
供应链设计中的一级供应商选择
【案例1-6】阳极氧化件的管理
【案例1-7】表面喷镀处理供应链
从苹果和本田说下级供应商管理
从波音787的紧固件说供应链的末端
控制牛鞭效应，控制供应链的波动
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶
小贴士产品设计与工艺设计：连接两个70%
小贴士你不能忽视交易成本
小贴士为什么公共采购的价格高
......

精彩书摘

《采购与供应链管理》

　　《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》：
　　控制不确定因素，降低安全库存前面说的是周转库存，需要通过缩短周转周期来降低。我们接着讲安全库存，即为应对不确定因素而设立的库存。安全库存存在，根源是不确定因素。这就如主妇买菜，如果每天都不多不少消费半斤小白菜，每3天买一次菜的话，那她一次买1.5斤小白菜就可以了。但是，如果不时有朋友来蹭饭（需求的不确定性），或者闹水灾，小白菜有时断货（供应的不确定性），那她就不得不多买些，以备不测，除非她准备好要断货（短缺风险）。当然，她也明白，一次买得多，万一用不掉，就不新鲜了（库存风险）。但为了保证每天有小白菜吃（即有货率，或者说服务水平），这样的风险她也就认了。放在供应链库存上，不确定因素的来源挺多，这里主要从两个方面来阐述：信息不对称和执行不力。
　　先说信息不对称造成的不确定因素。供应链伙伴不愿共享信息（关系问题），或者愿意但没有基本的IT工具来共享信息（连接问题），就造成信息不对称问题。举个极端的案例。比如有一个生产商对供应商说，我们要导入新产品了，请多备料。供应商问，要备哪些料号？生产商答日，这是机密，因为可以从料号猜测到他们生产什么新产品。再问：那新产品业务会增加百分之几十？答日：这是机密，也不能告诉你，因为可以从中猜测到公司的绩效预测。接着问：哪预计什么时候您的用量会飙升？答日：这也是机密，不能告诉你。这个客户出于保密，什么关键信息都不告诉供应商。那供应商呢就很难办，他们有两个选择：要么不见兔子不撒鹰，意味着短缺风险；要么多备安全库存，意味着库存过剩风险。这个供应商不敢承担短缺风险，就只能多备安全库存。对于一般客户，安全库存备3-4个星期的量就足够了；对这个客户，有的料都备到了10个星期。
　　这个客户也不是所有的东西都那么神秘。有些信息他们也愿意共享，但公司太大，操作起来太复杂，信息从销售传到计划，再从计划传到采购，然后到供应商，都是E-mail加Excel表格，信息本身在传递的过程中极易失真，是造成信息不对称的另一个原因。这里不予细表。
　　信息不对称，不确定因素转化为安全库存——安全库存就是用来应对不确定性；库存意味着成本，供应商的成本总是会以各种方式转嫁给客户。这不，上面案例中的生产商总体供应链成本高昂，在产品具备垄断性的情况下没什么，一旦要进入竞争更为激烈的领域就是个问题。由于PC销量增速放缓，该生产商的芯片销量增速在不断下降，生产能力过剩，所以几年来一直有进军代工业务的想法。但是，根据我的切身体会，该公司在代工领域很难与台积电竞争。台积电的成本更低，倒不是因为我国台湾是个成本相对较低的地区；更重要的是，台积电与供应链伙伴间的协作更为密切，信息流更为通畅，供应链的成本也就更低。对信息不对称来说，解决方案也就清楚了：通过商务手段，比如合约、绩效指标等，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，如何能更容易、更有效地共享信息。整个思路其实跟解决供应链的根本思路一样。这些都有助于降低不确定因素，从而降低为应对不确定因素而设立的安全库存。
　　再说执行不力造成的不确定因素。比如供应商的交期是4个星期，有时候都5个星期了，货还没到，这就是供应端的执行不力，增减了不确定性，供应链的自然应对就是增加安全库存。当然，供应商的执行不力，很可能是采购方执行力不到位的结果，比如采购方生产排程多变，给供应商催货加急，全面扰乱供应商的生产计划，供应商疲于奔命，救火成常态，摁下葫芦起了瓢。我经历过一个公司，十几亿美元的大公司，系统里的采购前置期根本不可信，就是因为采购方习惯性救火。
　　……

深入洞察，优化全局：现代企业运营的智慧之光在瞬息万变的商业世界中，企业如何才能构建稳健、高效且富有韧性的运营体系？这已成为关乎生存与发展的核心议题。本书系，精选四部采购与供应链管理的经典力作，将带您穿透纷繁表象，直抵运营管理的本质，掌握从源头到终端的全局掌控能力。这并非简单的操作手册，而是关于战略思维、系统整合与持续改进的深度探索，旨在赋能管理者以卓越的视野和精湛的技艺，应对复杂多变的商业挑战，实现价值最大化。第一卷：采购与供应链管理——构筑企业运营的坚实基石本卷聚焦于采购与供应链管理的基石性理论与实践。在信息爆炸、全球化竞争日益激烈的当下，采购已不再仅仅是简单的“买东西”，而是企业战略竞争力的重要来源。本书将深入剖析现代采购的战略性角色，揭示如何通过精明的采购策略，有效降低成本、提升产品质量、缩短交付周期，并最终实现为企业创造竞争优势。我们将首先探讨采购流程的各个环节，从需求分析、供应商选择与评估，到合同谈判、订单执行与绩效管理。您将学习到如何建立一套科学、严谨的供应商管理体系，识别并吸引那些能够为企业带来持续价值的战略合作伙伴。这不仅仅是建立短期交易关系，更是构建长期、互信、共赢的战略联盟，共同抵御市场风险，抓住发展机遇。此外，本卷还将重点阐释供应链的整合与优化。供应链是一个庞大的生态系统，涉及原材料供应、生产制造、仓储物流、分销零售等诸多环节。每一个环节的效率都直接影响到整个链条的绩效。本书将引导您理解供应链的整体运作逻辑，掌握如何识别供应链中的瓶颈与薄弱环节，并运用先进的管理工具与技术，实现端到端的流程优化。从需求预测的精准化，到库存管理的智能化，再从物流网络的效率提升，到信息系统的互联互通，每一个层面的改进都将为企业带来显著的效益提升。您还将了解到，在现代供应链管理中，风险管理是不可或缺的一环。从自然灾害、地缘政治冲突到市场波动、技术变革，各种不可预见的因素都可能对供应链的稳定运行构成威胁。本书将教授您如何识别、评估和应对供应链风险，构建更具韧性的供应链体系，确保在危机时刻仍能保持运营的连续性和可靠性。第二卷：精益供应链——追求极致效率与卓越价值精益理念，作为源自制造业的革命性思想，早已超越其发源地，成为现代企业追求卓越运营的普适性原则。本卷将精益思想深度应用于供应链管理，旨在帮助企业构建一个高度协同、零浪费、持续优化的精益供应链。精益供应链的核心在于“价值流”。本书将引导您如何识别和绘制企业自身的价值流图，清晰地展现从客户需求产生到最终交付给客户的全过程，从中剔除一切不产生价值的活动，即“浪费”。这些浪费可能体现在过度的库存、不必要的运输、冗余的加工、等待时间、缺陷产品以及未被充分利用的人才等方面。通过系统地识别和消除这些浪费，企业能够显著提升运营效率，降低成本，缩短周期，并更快地响应市场变化。本书将深入探讨精益生产在供应链中的应用，例如“拉动式生产”与“看板管理”如何优化生产流程，减少在制品库存；“快速换模”与“防错机制”如何提高生产柔性与质量稳定性。同时，也将关注精益思想在物流管理中的体现，如“准时制（JIT）配送”如何减少仓储成本和运输延误。更重要的是，精益供应链强调的是协同与集成。它要求供应链上的各个环节，包括供应商、制造商、分销商和零售商，能够打破信息孤岛，建立紧密的伙伴关系，实现信息共享与流程协同。本书将阐述如何通过构建透明、可追溯的供应链，实现信息的实时流动，从而更准确地预测需求，优化库存，并及时发现和解决问题。精益供应链的最终目标是实现持续改进。本书将介绍“PDCA循环”（计划-执行-检查-行动）等持续改进方法论，以及“全员生产维护”（TPM）等理念，鼓励企业建立一种不断追求卓越、持续创新的文化。通过赋能员工，鼓励他们参与到流程改进中来，从而实现组织的集体智慧与力量。第三卷：供应链管理——系统化思考与全局优化本卷将从一个更宏观、更系统的视角，审视供应链管理的复杂性与整体性。它不再局限于某个具体环节的优化，而是强调理解供应链作为一个动态、相互关联的整体，并在此基础上进行全局性的设计与管理。本书将深入解析供应链战略与企业整体战略之间的关系。理解供应链并非孤立存在，而是企业实现其战略目标的重要支撑。因此，供应链的设计与管理必须与企业的市场定位、产品特性、服务水平等保持一致。例如，对于追求低成本的企业，其供应链可能更侧重于效率与规模经济；而对于追求差异化与快速响应的企业，其供应链则需要更高的灵活性与响应速度。您将学习到如何运用系统工程的思维方式，对供应链进行建模与分析。通过对供应链各要素之间的相互作用进行深入理解，识别潜在的风险与机遇，并预测不同决策可能带来的影响。这将有助于管理者做出更明智、更具前瞻性的决策。本书还将重点关注信息技术在现代供应链管理中的作用。从企业资源计划（ERP）系统到供应链管理（SCM）软件，再到物联网（IoT）、大数据分析和人工智能（AI），这些技术的应用极大地提升了供应链的可视性、可控性与智能化水平。您将了解到如何选择、实施和有效利用这些技术，以实现数据驱动的决策，优化流程，并构建一个智能化的供应链网络。此外，本卷还将探讨可持续供应链管理的重要性。在日益重视环境、社会和公司治理（ESG）的背景下，企业需要确保其供应链在经济效益的同时，也能实现环境友好和社会责任。本书将介绍如何将可持续发展的理念融入到供应链的各个环节，从绿色采购、节能减排到公平劳工实践，从而提升企业的品牌形象和社会价值。第四卷：供应链管理——创新驱动与未来趋势在快速变化的市场环境下，固守传统已无法保证企业的长期成功。本卷将目光投向供应链管理的未来，聚焦于创新驱动与新兴趋势，为管理者提供前瞻性的洞察与应对策略。本书将深入探讨数字化转型对供应链的深远影响。物联网、大数据、人工智能、区块链等新兴技术正在重塑供应链的面貌。您将了解到如何利用这些技术构建高度透明、智能互联的供应链，实现预测性维护、个性化定制、端到端的追溯以及智能化的风险预警。例如，区块链技术在提升供应链的透明度和可信度方面具有巨大潜力，能够有效解决信任问题，降低交易成本。此外，本书还将重点关注供应链的韧性与敏捷性。在日益不确定的全球环境中，能够快速适应变化、抵御冲击并从中恢复的供应链，才能真正赢得竞争。您将学习到如何通过多元化供应源、区域化布局、战略性库存以及快速响应机制，构建一个既能应对突发事件，又能抓住新兴机遇的敏捷型供应链。本书还将探讨循环经济理念在供应链管理中的应用。随着资源日益稀缺和环保意识的增强，企业需要从传统的线性经济模式转向循环经济模式，最大限度地实现资源的再利用和再生。您将了解到如何设计可回收、可再生的产品，优化逆向物流，以及构建一个闭环的供应链体系。最后，本书将展望未来供应链的发展趋势，如个性化定制生产、服务型供应链、以及供应链金融等。它将鼓励管理者以开放的心态拥抱变化，以创新为驱动，不断探索新的运营模式和价值创造方式，从而在未来的商业竞争中占据有利地位。总结：本书系汇集了采购与供应链管理的精华，从基础理论到前沿实践，从系统优化到创新驱动，为您提供了一个全面、深入的学习平台。无论您是经验丰富的企业高管，还是初入管理领域的新秀，都能从中汲取智慧，掌握构建强大、高效、可持续供应链的关键要素，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的长远发展。这四本书将为您打开一扇通往卓越运营的大门，让您成为那个能够洞察全局、驾驭复杂、引领变革的优秀管理者。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

不得不说，刘宝红老师的书确实是那种能够引起深度思考的作品。这套《供应链管理4册》我反复看了好几遍，每一次都有新的领悟。尤其是《供应链管理》那两本，对我理解现代企业的运作模式起到了至关重要的作用。我过去总觉得，一家公司只要产品好、营销做得够到位就行了，但忽略了背后庞大而复杂的供应链网络。书中详细阐述了供应链的各个环节，从原材料的获取，到生产制造，再到分销配送，以及最终的客户服务，每一个环节都充满了挑战和机遇。我尤其对书中关于风险管理的部分印象深刻，在如今不确定性日益增加的商业环境中，如何识别、评估和应对供应链中断的风险，是企业生存和发展的关键。书中提出的几种风险应对策略，非常有实践指导意义，让我开始重新审视我公司供应链的脆弱性，并思考如何进行改进。

评分☆☆☆☆☆

对于我这样一个在供应链领域摸爬滚打多年的从业者来说，这套《供应链管理4册》提供了一个重新审视和系统化知识的绝佳机会。它不仅仅是知识的堆砌，更是一种思维方式的引导。我深切体会到，在当前快速变化的全球经济环境下，传统的供应链模式已经难以适应，企业必须向更加敏捷、协同、智能化的方向发展。书中关于数字化供应链的论述，更是让我看到了未来的发展趋势，如何利用大数据、人工智能等技术来优化供应链的决策和执行，这对于我们企业未来的转型升级至关重要。而且，这套书的结构非常清晰，层层递进，从基础的概念到复杂的策略，再到具体的案例，让读者能够循序渐进地掌握供应链管理的精髓。我强烈推荐给所有对供应链管理感兴趣，或者希望在这个领域有所建树的专业人士。

评分☆☆☆☆☆

这套《供应链管理4册》给我最大的感受是，它不仅仅是一本理论书籍，更是一本实操手册。我之前在工作中经常会遇到一些供应链上的瓶颈，但总是找不到解决的思路，看了这套书之后，很多困惑都迎刃而解了。采购与供应链管理那本书，里面有很多案例分析，非常贴近实际工作，让我看到了如何将书本上的理论应用到解决实际问题中去。比如，书中关于需求预测和库存控制的章节，提供了多种方法和模型，我尝试着将其中一些方法应用到我负责的物料管理中，效果显著。精益供应链那部分，更是教会我如何用更少的资源做更多的事情，如何提高整个供应链的响应速度和灵活性。我发现，很多看似难以解决的问题，其实都是因为供应链的某个环节效率低下或者存在浪费，通过学习精益的理念，我们就能找到根源并加以解决。

评分☆☆☆☆☆

这套《供应链管理4册》真是打开了我对这个领域的新视角！我之前一直觉得供应链管理就是一个简单的物流和库存问题，但读完之后才意识到它的复杂性和深度。采购与供应链管理那本，特别详细地讲解了从战略采购到战术执行的整个过程，让我明白了如何通过优化采购流程来降低成本、提高效率，甚至还能影响到企业的核心竞争力。书中提到的供应商关系管理，更是让我惊叹，原来与供应商建立互信互利的伙伴关系，可以带来如此大的价值。精益供应链那本，则教会我如何运用精益思想来消除供应链中的浪费，就像生产线上一样，识别并消除不必要的库存、等待、运输等等，最终实现价值流的顺畅。这不仅仅是成本的降低，更是对整个企业运营效率的提升。我特别喜欢书中关于信息流和资金流整合的章节，这让我意识到，只有信息和资金的流动畅通无阻，才能真正实现精益和高效。

评分☆☆☆☆☆

这套《供应链管理4册》绝对是任何想要深入了解现代商业运作的人的必读书籍。它系统地梳理了供应链管理的各个方面，从宏观的战略规划到微观的操作执行，都覆盖得非常全面。我尤其欣赏书中对于不同行业供应链特点的分析，这让我认识到，供应链管理并非一成不变，需要根据不同的行业和企业的具体情况进行调整。刘宝红老师的解读，既有深度又有广度，能够帮助读者建立起一个完整的供应链管理框架。我过去常常把供应链管理和物流管理混为一谈，看完这套书之后，我才明白，物流只是供应链的一个重要组成部分，而供应链管理则是一个更加系统和战略性的概念，它涉及到企业内部和外部的各个环节，以及与上下游合作伙伴的协同。