创业维艰：如何完成比难*难的事+从0到1：开启商业与未来的秘密 套装共2册 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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店铺： 博库网旗舰店

出版社： 中信

ISBN：9787508649719

商品编码：1485100333

内容简介

如何解雇高管？
应该从好朋友的公司挖人吗？
该不该招**人士？
顺境CEO/战时CEO分别该怎么办？
如何规划你的企业文化？
你该卖掉你的公司吗？
这些都是创业者和企业管理者每天都会遇到的难题，但商学院里却从来不会教你，也极少有人诚恳地告诉你创业的华丽外衣之下难以想象的艰辛。在《创业维艰：如何完成比难*难的事》中，本·霍洛维茨，硅谷令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了实用的建议。他从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司（尤其是互联网公司）的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，毫无保留地奉上自己的经验之谈。他还谈到了与比尔·坎贝尔、安迪·拉切列夫、迈克尔·奥维茨等硅谷CEO和投资人的交往经历，从他们身上学到的宝贵经验，以及他和马克·安德森这对拍档如何能够一起奋斗近20年仍合作得这么好。
大多数管理书都是告诉你如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。

作者简介

本·霍洛维茨（Ben Horowitz），硅谷很早一批的互联网先驱人物，被马克·扎克伯格成为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克?安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年时间里，就跻身成为硅谷的风投公司之一，经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金，投资了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在内的众多知名互联网企业。本?霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷的50个天使投资人”之一。

精彩书评

★本·霍洛维茨是我们这些硅谷年轻企业家的管理导师。他凭借自己的丰富经验和专业技能，成为硅谷乃至全球知识经济中重要的领导人之一。如果你对创建、发展或领导一家伟大的公司感兴趣，《创业维艰》是一本必读书，是极有价值的宝贵资源，并且也是一部生动有趣、富有洞见的读物。
——马克·扎克伯格，Facebook联合创始人兼CEO

★本的《创业维艰》非常值得一读，他说出了创业真实的艰辛之处，以及公司管理的真谛。同时，这还是一个以顽强意志力起死回生的精彩故事。
—— 拉里·佩奇，Google联合创始人兼CEO

★过去这些年里，本一直给我提供无价的建议。他坦率、直接，承认创业是难以想象的孤独过程，并给出了在顺境和逆境中管理团队的指导意见，生动精辟，毫无官话废话。他用自己的亲身经历，专业地揭开了创业华丽外衣下的真相。《创业维艰》简单、透彻，给人启发。
— —迪克·科斯托罗，Twitter CEO

目录

引言
**章：从革命者到风险资本家
第二章：响云沉浮录：我会坚强活下去
第三章：转型Opsware：这一次跟着感觉走
第四章：陷入*境
创业中的挣扎
CEO必须实话实说
如何解雇员工
如何裁掉高管
给好朋友降职
失败者的谎言
笨办法
没人会在意
第五章： 依次管理好人、产品和利润
知道我**为什么而来上班吗？好公司和烂公司的区别
创业公司为何要进行人员培训
好的产品管理者，差的产品经理
可以从朋友公司里挖人吗？
大公司主管为何难以胜任小公司的工作？
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到**的人才？
当员工误解了管理者的意思
管理债务
管理质量保证
第六章：关注眼前的麻烦
如何zui大程度地减少办公室政治
适当的野心
头衔与升迁
当天裁员工变成超级混蛋
该不该招**人士？
一对一的沟通
打造企业文化
控制企业规模的诀窍
能力预期谬论
第七章：前途未卜时怎么办
难掌握的CEO决胜技
胆怯与勇敢的一线之隔
“一”与“二”
紧跟***的步伐
顺境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是后天磨练出来的
如何评估CEO
第八章： 企业家头条法则：没有法则
解决问责和创意之间的矛盾
怪诞星期五管理策略
如何打造**的高管团队？
该不该转让公司？
第九章 是开始，也是结束

精彩书摘

第四章 陷入*境
当我正试图将Loudcloud公司的部分业务，即云计算服务卖掉时，我和比尔·坎贝尔见了一面，告诉他这笔交易的新进展情况。这笔交易至关重要，如果没有它，我的公司肯定会破产。
我认真并简要地向他介绍了我们和两家有收购意向的公司的洽谈情况，比尔停顿了一下，看着我说：“本，除了继续进行这项交易之外，你还要和你的法律顾问做好这样的准备：公司可能会破产。”在旁人看来，比尔似乎在劝我制订一个应急计划。而他的声音和眼神也告诉我，应急计划才是我们真正要考虑的计划。
这场谈话让我想起了一个朋友给我讲的一个故事，这个故事是关于他的弟弟——一个年轻的医生的。一名35岁的男子来找我朋友的弟弟看病。他看起来状态非常糟糕，眼神空洞，皮肤灰白。年轻的医生知道这名男子病情严重，却搞不清楚是什么病，于是找了一名年长些的同事来帮忙诊断病情。较有经验的医生给病人检查之后，就打发病人回家了。接着，他转身对年轻的医生说：“他已经死了。”年轻的医生大吃一惊：“你说什么？他明明刚从这儿走出去？”年长些的医生回答说：“他还不知道自己死定了。他有心脏病，这个年纪如果得了心脏病，身体就很难恢复，他死定了。”三个星期之后，那位病人真的死了。
我觉得比尔是在告诉我，虽然我在四处奔走，竭尽全力地想促成交易，但我已经死了，只是我自己还不知道而已。对他而言，说出这番话是件非常困难的事，只有zui好的朋友才会鼓足勇气，将这样可怕的消息告诉我。对我而言，听这番话*痛苦。他说这番话的目的是：面对逃脱不掉的破产厄运，我要在情感上先做好准备，在财务上让公司做好准备。在技术行业遭逢寒流期间，要达成一笔能够挽救公司于破产*境的交易的概率接近于零。有可能的结果是，我死了。
我从未制订那个应急计划。通过看似不可能的C轮投资和**公开募股过程，我学到了一条重要的经验：创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
zui后，我真的找到了解决办法，和EDS公司达成了交易，公司也免于破产的命运。而对比尔，我并无怨恨。直到**，我依然真诚地感谢他对我所说的肺腑之言。但我不相信统计学，我相信微积分。
人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择路线的能力。与普通人相比，那些令你想躲藏起来或干脆死掉的时刻，就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。在本章的剩余部分，我将提供一些经验，告诉大家在不退出或辞职的情况下，如何通过努力奋斗获得成功。
大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。好消息是，我和所有的CEO一样，有大量的这方面的经验。
我把这部分放在开头，虽然它涉及一些非常严肃的关于游戏终结的问题，例如怎样开除高管、如何解雇员工等。做这种事时，我遵循的是武士道的**条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每**当成自己的zui后**，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理，如果一名CEO能将下述经验铭记于心，他就会在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。
创业中的挣扎
创建公司之初，每一位企业家都怀揣着一个清晰明确的成功梦想。你会创造一个极其优越的环境，雇用能干的人加入你的团队，你们会齐心协力，研发一款令客户满意的产品，让这个世界变得*美好。
为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常**的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少，风险投资家告诉你，由于近在眼前的欧洲经济危机，你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中，你输给了对手，失去了一个忠诚的客户，失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了？你的公司为什么没有按预想的轨道运转？你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中。
关于挣扎
挣扎是你想知道自己为什么要创办公司时的状态。
挣扎是人们问你为什么不退出，你却不知怎么回答时的状态。
挣扎是你的员工认为你在撒谎，而你却认为他们也许说得对的状态。
挣扎是你食之无味时的状态。
挣扎是你认为自己不应该当公司CEO时的状态，是你明知自己力不从心、明知无人能取代你时的状态，是所有人都认为你是白痴却没有人会炒你鱿鱼的状态，是自我怀疑变成自我憎恶时的状态。
挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么时的状态，因为你一直在挣扎。
挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。
挣扎是你去度假，想放松心情却使心情*差时的状态。
挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到茕茕孑立、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。
挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。
挣扎不是失败，但会导致失败。如果你孱弱不堪，你*容易失败。
大多数人都不够强大。
从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，因此，人人都会挣扎。不过，这并不意味着你一定能挣扎成功。你也许会挺不过去，这就是挣扎的恼人之处。
挣扎是成就伟大的竞技场。
几条小建议
挣扎之苦无法可解，但有些小建议，我们不妨借鉴一下，它们会让你受益匪浅：
·不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人*加烦恼。事实恰恰相反。除了负有大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人*感同身受。当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去，找尽可能多的人来共同解决问题，即使这些问题事关企业的生死存亡。经营Opsware公司时，我们在竞争中失去了无数笔交易，我召集了一次员工会议，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了濒临*境的公司。.
·这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变，而人们则会使出各种招术，以求自保。因此，就像《星际迷航》中下三维国际象棋一样，总有一步棋可走。你认为自己已经无路可走了吗？你觉得这步棋怎么样：凭着200万美元的后续收益以及340名员工的阵容带领公司上市，计划在下一年实现7.500万美元的收益？我走的就是这步棋。那是2001年，人们普遍认为，对一家要上市的科技公司而言，这是有史以来糟糕的时机。走这步棋时，我手头只剩下能维持公司运营6周的资金。天无*人之路，总有一步棋可走。
·只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中，明天和**看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在**看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。.
·不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。.
·请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
小结
当你在拼命挣扎时，一切都很艰难，一切感觉都是错的。你已经掉进了万丈深渊，也许永远都出不来了。在我的亲身经历中，如果不是一些意外的运气和贵人相助，我也许早就迷失在深渊之中了。
因此，所有在深渊中苦苦挣扎的人们，愿你们找到力量，找到安宁。
CEO必须实话实说
对于公司创建者或CEO而言，重要的一条管理经验就是要**保持理性。作为CEO，我个人大的一项进步就是我停止使用过于积极正面的管理方式。
作为一名年轻的CEO，我感觉压力很大——员工们要仰赖于我，要对他人上千万美元负责，而有时，我并不知道自己在干什么。在这些压力之下，我很在意各种损失。如果我们没能赢得客户、错过了一次会见，或运送的产品出了点儿状况，这些都会令我感到异常沉重。我以为，如果将这些问题转移给员工，事情就会变得*糟。因此，我认为我应该尽力表现出一种积极乐观的姿态，让大家毫无负担、一心一意地去赢取胜利。而实际上，我错了。
我是在和姐夫卡修的一次谈话中意识到自己的错误的。当时，卡修是美国电话电报公司（AT＆T）的一名电话线路修理工。当时，我刚和该公司的一位名叫弗雷德·约翰逊的**管理人员见过面，因此特别想知道卡修对弗雷德的看法如何。卡修说：“嗯，我知道弗雷德这个人，他每个季度大概会过来一次，跟我说些无聊的空话。”就在那一刻，我知道一直以来我的管理方式都是错误的，因为它过于积极正面。
在我看来，我一直通过积极强调正面影响、忽略负面影响的方式来激励所有人。但我的团队很清楚，现实要比这*加微妙。他们已经看到，这个世界并不像我所描述的那么美好，却依然不得不听我在每次公司大会上说些形势一片大好之类的无聊空话。.
我怎么会犯这样的错误？这个错误为什么如此严重？
鼓励式管理造成的错觉
作为公司的高管理者，我以为我能从容应对坏消息。但事实刚好相反，面对坏消息，我比任何人都紧张。让我彻夜难眠的事，工程师们却并不在意。毕竟，我是创办公司的CEO，是那个和公司息息相关的人。一旦发生可怕的差错，他们可以一走了之，我不能。因此，面对损失，员工们会*加冷静。
*愚蠢的是，我以为我**的职责就是为公司解决问题。如果我早就想明白这一点，我就会意识到，只有我一个人操心，根本没有任何意义。例如，担心这个产品不够完善，但实际上，编写代码修复产品的人不是我。
*好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。假如我们失去了预期的一笔大交易，整个公司必须搞清楚其中的原因，这样才能共同解决我们在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。如果坚持将问题留给自己，那么问题就很难被解决。
为何要实话实说？
对公司出现的问题做透明化处理很重要，主要原因有三：
1. 信任
没有了信任，沟通就会中断。具体来讲就是：
在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。
请考虑下述情况。如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话。
在公司里，这一点十分重要。随着公司的成长，沟通成了公司大的挑战。如果员工完全信任CEO，沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间大的差别。
2. 参与解决问题的人越多越好
为了创建一个出类拔萃的技术公司，你必须雇用大量的精英人才。而不让这些精英人才参与解决公司大、棘手的问题完全是一种浪费。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的：“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。”
3. 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里
纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。
健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此，CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。
可见，我们要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如，“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题，员工解决不了怎么办？如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷，他该怎么办？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？诸如此类的所谓管理箴言在理论上也许是员工们追求的理想，但也有可能阻碍信息的自由流动，而这些信息对公司的健康发展也许至关重要。
zui后一点想法
只有经营过公司，你才会体验到那种巨大的心理压力，才不会过于乐观。作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说。
如何解雇员工？
将Opsware卖给惠普公司之后，我和红杉资本公司（Sequoia.Capital）颇具传奇色彩的风险投资家道格·莱昂内有过一次谈话。他想让我讲述一下在没有进行资本重组的情况下，我们是如何在全世界的关注之下从注定破产的*境一跃成为收益高达16亿美元的大赢家。
我将个中细节原原本本地告诉了他，包括公司数次濒临破产、股票价格跌至每股0.35美元、媒体恶评如潮，以及令我们失去多达400名员工的三次大规模裁员。听完之后，zui令他感到惊讶的是后者。在风险投资领域工作的20多年中，他从未见过哪家公司在接连不断的裁员之后还能恢复元气，取得10多亿美元的辉煌业绩。由于我个人的经历都是特例，因此我想了解*多情况。我问他，为什么其他创业公司会失败。他回答说，因为裁员破坏了公司的企业文化。见到自己的朋友纷纷被辞退，员工们就不再愿意为公司建设继续做出必要的奉献。他说，尽管公司有可能在某一次裁员之后安然无恙，但要想取得巨大的成功几乎不太可能。他接着说，在三次接连不断的大规模裁员以及知名媒体杂志恶评如潮的情况下，我们的业务竟然实现了如此高的价值，这简直违背了风险资本行业的规律。他很想知道我们是怎么做到的。仔细思考了这个问题之后，我将这一过程分为6个步骤。.
回想起来，在多次大规模裁员之后，我们之所以还能保持企业文化的延续性，留住**的员工，其原因是我们在裁员时采取了正确的方式。这听起来也许很奇怪，怎样才能用“正确的方式”去做原本是错误的事情呢？方法如下：
**步：保持头脑清晰
如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须辞退那些不惜重金聘请而来的员工的地步，这对CEO而言，无疑是巨大的压力和沉重的负担。在我们公司**次裁员的过程中，有人曾转发我一封员工之间的往来邮件。在邮件中，一名比较精明的员工写道：“本要么是在撒谎，要么就是愚蠢透顶，或两者兼而有之。”我记得自己读到这句话时在想：“我真是愚蠢透顶。”在这样的时刻，我们很难顾及未来，因为过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须要面对的。
第二步：当机立断
一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情*加激愤。在Loudcloud公司和Opsware公司的**轮裁员过程中，我们没有处理好这一动态关系，但在后来的两次裁员中，我们的表现还算可以。
第三步：对裁员的原因要有清晰的认识
进入裁员程序后，董事会成员有时会说一些有积极意义的话来安慰你。他们也许会说，“这是个大好机会，可以简化业务程序”。这也许是实话，但不要让这一点扰乱心神，从而将错误的信息传递给公司。公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的**原因是个人绩效问题，那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。这一区别十分关键，因为传递给公司和被辞退人员的信息不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些**的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起“。请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话——请相信我，我们公司前景无限；请相信我，这对你的事业大有裨益；请相信我，这会令你过上幸福的生活。可是，一次裁员就令这种信任瞬间坍塌。为了重建信任，你必须实话实说。
第四步：对管理人员进行培训
整个裁员过程中重要的一步就是培训管理团队。如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。
.对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个*严厉的同事，不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来完成。
为什么这么严格？为什么不能找些强势的管理者出面，替你完成这一棘手任务？因为人们不会记得自己在公司效力的每**，但他们一定会记得你将他们开掉的那**。他们会记得那**的每一个细节，这些细节关系重大。公司的声誉和管理人员的声誉都取决于你的表现：昂首挺胸，勇敢面对那些曾经信任你并为你辛勤工作的员工们。员工们会想：既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。
只要你清楚地认识到管理者必须亲自裁掉自己的员工，那么，接下来，他们就要为此做好充分的准备：
1..向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
2..向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。
3..对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
第五步：向公司全体人员发表讲话
在执行裁员决定之前，CEO必须向公司全体人员发表讲话。在向大家通报总体情况的过程中，CEO必须为管理者们解释裁员的合理性。如果这一点做得好，管理人员在裁员时就会*加容易。务必牢记财捷集团前CEO比尔·坎贝尔告诉我的一句话：话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
在向公司全体人员发表讲话、告诉大家许多人将被辞退之后，你也许会不愿意在公司里四处走动，和大家交谈，而*愿意去酒吧喝几杯龙舌兰酒。千万别这样。一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
笨办法才有效
我在网景公司任职早期时发现，微软的新网络服务器和我们的网络服务器的功能一样，但速度却比我们快5倍，而且还是免费开放的。我立即开始着手，打算将我们的服务器产品改换成某种能赚钱的产品。已故的、极其能干的迈克·荷马和我开始紧急制订一套合作和收购方案，以拓宽产品线，为网络服务器研发*多的功能，只有这样，我们才能应对竞争，并在竞争中生存下来。
我激动不已地向我的技术部负责人比尔·特平讲解这一计划，他看着我，好像我是个无知的小孩子一样。比尔早在宝蓝公司（Borland）任职时，就开始和微软展开了竞争，是一员经营丰富的老将。他明白我想干什么，却对我的想法不以为然。他说：“本，你和迈克想出的那些妙计的确不错，但人家的网络服务器比我们的快了5倍之多，这是无法改变的。这个计划行不通，我们只能踏踏实实地用笨办法。”
听了比尔的建议之后，我们开始让技术团队着重解决产品性能问题，我们自己则在幕后处理其他问题。zui终，我们的产品在性能上打败了微软的产品，服务器产品线的价值增长到4亿美元，如果不是那些笨办法，我们永远无法实现这一切。
这条经验我用了很多年。6年后，我成为Opsware公司的CEO，我们zui大的竞争对手.BladeLogic公司开始在一些大型交易中战胜我们。由于我们是上市公司，因此这些损失非常引人注意。*糟糕的是，我们必须赢得这些交易，以粉碎华尔街对我们所做的悲观预测，所以，公司上下感觉压力很大。很多人都来找我献计献策，以避免竞争冲突：
. “研发该产品的精简版本，面向低端市场。”
. “收购一家结构*简单的公司。”
. “专注于当服务供应商。”
所有这些方法都进一步强化了我的一个看法：我们面临的不是市场问题。客户们一直都在购买，只是没有购买我们的产品而已，但对我们来说，*换产品显然不是时候。于是，我对每一位前来献计献策的人说出了同样的一番话：“没有任何良策可以改变这种局面，我们只能用笨办法。”这话他们虽然不爱听，却令事情变得十分清晰：我们必须研发一款*好的产品，除此之外，别无出路。没有窗户、没有地洞、没有安全出口、没有后门。我们必须穿过前门，和堵住我们出路的敌人较量一番。
一连9个月，我们都在艰苦奋战，一心研发新的产品，夺回了产品的**优势，公司价值达到了16亿美元。如果不是靠这些笨办法，我想我们公司的价值大概只有16亿美元的十分之一而已。
在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁*可怕的了。很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切借口，只为了在一场竞争中生存下去。启动广告宣传时，我经常能碰见这种情况：
企业家：我们的产品目前是市场上好的，所有客户都喜欢我们的产品，他们*愿意选择我们的产品，而不是我们的竞争对手的产品。
我：可为什么竞争对手的收入是你们的5倍呢？
企业家：我们正在与其他公司以及原始设备制造商合作，因为我们不能像竞争对手那样建立一个直销渠道。
我：为什么不能呢？既然你有*好的产品，为何不奋力一搏？
企业家：呃……
我：快省省吧，别再找什么妙计了。
所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭，你就要问问自己：“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
……

前言/序言

引言
每次我读到一本管理类或励志类书籍时，我总在想：“写得不错，可他们所说的还不是真正的难题。”对于一家企业来说，真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标，而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才，而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表，而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
这些书存在的问题是，它们试图为无法可解的难题提供一个良方。但事实是，没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，没有任何良方可以助你成为全国橄榄球联盟的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你的生意衰落之时激励你的团队。这才是真正的难题所在——解决这些难题，没有任何公式套路可用。
不过，有很多小小的建议和经验可以帮助大家应对这些难题。
在本书中，我要讲述的是我自己的故事以及我所经历过的磨难。作为一名企业家、CEO（首席执行官）以及风险投资家，我觉得这些经验大有用处，特别是当我和新一代创始人兼CEO们一同工作时，这种感觉尤为强烈。创建公司必然会面临许多艰难困苦，对此，我深有体会。虽然你我的经历也许不尽相同，但深层模式和经验教训总有共通之处。
在过去的几年里，我将这些经验教训写入了博客中，读者人数达数百万之多。他们中有许多人曾主动联系我，让我讲述这些经验教训背后的故事。本书将**讲述这些故事，并加入博客中的一些相关经验教训。我的许多朋友、顾问以及我职业生涯中一直陪伴在我左右的家人给了我很多启发。同时，嘻哈音乐和说唱音乐也对我大有启发，因为嘻哈艺术家们既渴望成为艺术大师，也渴望成为当红偶像，他们视自己为创业者，其音乐中的很多主题，例如竞争、赚钱、被误解等，能让我们对一些难题有*深刻的理解。有些人正在奋力拼搏，期望建立一番伟业，希望我的故事能为他们提供些许线索和启示。

《创业维艰》与《从0到1》：精选集 一、 《创业维艰：如何完成比困难更难的事》 核心内容解读： 《创业维艰》并非一本轻松励志的创业教科书，它以一种近乎冷酷的现实主义视角，深入剖析了创业过程中无数可能导致失败的陷阱和挑战。作者本·霍洛维茨，一位拥有多次成功和失败创业经历的硅谷传奇人物，以其坦诚、直白的语言，打破了许多创业者对成功的浪漫幻想。本书不是教你“如何成功”，而是侧重于“如何避免失败”，为那些已经踏上创业之路或即将踏入此行的人们提供了一份极具价值的“生存指南”。 本书最显著的特点在于其深刻的洞察力和对创业残酷现实的毫不避讳。霍洛维茨认为，创业是一场九死一生的搏斗，成功往往是偶然的，而失败则是必然的，因为创业本身就充满了未知和不确定性。他将创业过程比作一场“苦难”的旅程，而创业者则是背负重担、在泥泞中跋涉的战士。这本书并非空谈理论，而是充满了作者自己亲身经历的血泪教训，这些案例生动地阐释了每一个风险点，以及在面临这些风险时，领导者应有的决策和行动。 内容亮点与细致阐述： 残酷的现实主义： 霍洛维茨不遗余力地揭示了创业的阴暗面。他认为，许多关于创业的“成功秘诀”往往是事后诸葛亮，忽略了那些隐藏在聚光灯下的失败者。《创业维艰》直面这些阴暗面，例如，当公司现金流告急时，创业者需要做出怎样的艰难抉择？当团队成员意见不合，甚至出现分裂时，领导者应如何处理？当产品遭遇重大技术难题，可能导致整个项目前功尽弃时，该如何应对？这些都是书中深入探讨的核心问题。 “领导者”的视角： 本书的重点在于“领导者”在创业过程中的角色和责任。霍洛维茨强调，创业的失败很大程度上是因为领导者的失误。他深入分析了领导者在不同阶段应具备的心态和能力： 战略制定与执行： 在市场变化莫测的情况下，如何制定出既有前瞻性又具备可操作性的战略？如何将战略有效地传达给团队，并确保团队朝着统一的目标前进？ 产品开发与迭代： 如何在有限的资源下，快速推出有市场竞争力的产品？如何从用户反馈中学习，并不断优化产品？ 团队管理与文化建设： 如何吸引、留住并激励优秀人才？如何在高压环境下构建一个健康、高效的团队文化？如何处理冲突，以及在必要时做出痛苦的裁员决定？ 融资与财务管理： 如何为公司融资？如何有效地管理现金流，避免公司因资金链断裂而倒闭？ 危机处理： 当公司面临生存危机时，领导者如何保持冷静，做出正确的判断，并带领团队走出困境？ 具体的“陷阱”与“解药”： 霍洛维茨将书中探讨的各种困难总结为“陷阱”。他并非仅仅罗列问题，而是针对每一个“陷阱”提出了具体的应对策略和方法。例如： “禅”和“战斗”的矛盾： 创业者需要保持对未来的乐观憧憬（禅），但同时又要做好面对最坏情况的准备，并积极应对（战斗）。 “内部政治”的陷阱： 即使在小规模的创业团队中，也可能出现权力斗争和意见分歧。霍洛维茨提供了处理这些问题的建议，以避免内耗。 “坏的营销”和“好的营销”： 如何有效地推广产品，避免过度承诺或误导消费者。 “招聘”的挑战： 如何识别真正有才华、适合公司文化的人，以及如何避免招聘错误。 个人成长与心理韧性： 《创业维艰》不仅仅是关于公司如何运营，更是关于创业者如何在这种高压环境中生存和成长。霍洛维茨坦诚地分享了他自己在创业过程中经历的巨大压力、孤独和自我怀疑。他强调了心理韧性、坚持不懈以及在绝望中寻找希望的重要性。这本书的价值在于，它能帮助创业者建立起一种更为成熟和现实的认知，在面对挫折时，不至于崩溃，而是能够从中学习，并继续前行。 二、 《从0到1：开启商业与未来的秘密》 核心内容解读： 《从0到1：开启商业与未来的秘密》由PayPal联合创始人彼得·蒂尔及其合著者布莱克·马斯特曼倾力打造。这本书的独特之处在于，它反对“复制”和“模仿”的创业模式，而是旗帜鲜明地提倡“从0到1”的创造性创新。蒂尔认为，真正的成功来自于创造前所未有的事物，而不是在已有的市场中进行微小的改进或竞争。他将目光投向了未来的可能性，鼓励读者思考如何通过垄断性的创新，为世界带来全新的价值。 本书的论点是，所有成功的企业都拥有一种独特的秘密，这种秘密能够帮助它们在竞争中脱颖而出，实现垄断。而垄断并非坏事，它代表着创新和为消费者提供巨大价值。书中，蒂尔系统地阐述了关于创新、竞争、垄断、未来以及企业如何实现可持续增长的一系列观点，为读者提供了一个全新的视角来审视商业世界。 内容亮点与细致阐述： “从0到1”的创新理念： 这是本书的核心。蒂尔将“从1到n”的模式定义为模仿和复制，即在一个已有的领域进行改进，例如，复制一家成功的咖啡店。而“从0到1”则是创造出全新的事物，例如，第一家咖啡店的诞生。他认为，只有“从0到1”的创新才能带来指数级的增长和真正的价值创造。 反垄断的传统思维： 传统经济学往往将垄断视为需要被打破的负面因素。然而，蒂尔却提出，垄断是创新带来的必然结果，也是一种积极的现象。他认为，竞争是穷人的选项，而垄断企业则能通过更少的竞争，集中资源实现更大的创新和为用户提供更卓越的产品和服务。书中，他举例说明了Google、Amazon等公司的垄断性地位如何使其能够不断创新，并为消费者带来更长远的利益。 “秘密”的重要性： 蒂尔认为，每一个成功的企业都拥有一个“秘密”——一个未被发现的、可以带来巨大价值的市场机会或技术突破。发现并实现这个“秘密”，是创业者成功的关键。这个“秘密”可以是某种未知的技术、一种颠覆性的商业模式，或者对现有市场需求的全新理解。 未来与技术： 蒂尔对未来充满乐观，但他认为，未来的发展并非线性。他强调科技创新在塑造未来中的关键作用，并鼓励创业者关注那些能够改变世界的技术，例如人工智能、生物技术、新能源等。他认为，真正具有颠覆性的企业，往往能够预测并引领技术的发展方向。 核心商业原则： “七个问题”： 蒂尔提出了一个帮助评估创业公司潜力的“七个问题”框架，包括：工程问题（你的技术能否创造新颖的解决方案？）、时机问题（现在是否是推出该产品的最佳时机？）、垄断问题（你是否能创造一种独特的、不可复制的商业模式？）、人才问题（你是否拥有正确的团队？）、分销问题（你如何将产品送到客户手中？）、持久性问题（你的垄断地位能否持续？）、以及秘密问题（你是否发现了别人尚未发现的、有价值的东西？）。 “幂律”增长： 成功的企业往往遵循“幂律”增长，即少数几家公司获得绝大部分的成功，而大多数公司则表现平平。这意味着，创业者应该瞄准那些能够带来指数级增长的机会。 “最后一个创业者”： 蒂尔认为，很多行业已经没有“最后一个创业者”的位置了，即那些领域已经饱和，难以再出现颠覆性的创新。因此，他鼓励创业者去寻找那些尚未被充分开发的领域。 对“全球化”的审慎态度： 与许多强调全球化的论调不同，蒂尔对全球化持谨慎态度。他认为，盲目追求全球化可能会导致在竞争激烈的市场中陷入“一点点”的优势，而忽略了创造全新的价值。他更倾向于“本土化”的创新，即先在一个特定市场取得成功，然后再逐步扩展。 “销售”的不可或缺： 尽管本书强调技术创新，但蒂尔也指出，伟大的技术和产品最终都需要通过有效的销售和营销才能触达用户。他认为，没有销售就没有商业的成功，即使是最伟大的发明也需要被正确地推销出去。 总结： 《创业维艰：如何完成比困难更难的事+从0到1：开启商业与未来的秘密 套装共2册》这两本书，虽然主题各异，却共同构成了对创业和商业世界的深刻洞察。 《创业维艰》以其接地气的现实主义，为创业者提供了面对残酷挑战的“生存智慧”，强调了领导者的责任、危机处理能力以及坚韧不拔的心理素质。它是一份“止损”的指南，教会你如何在黑暗中寻找出路，如何在泥泞中前行。 而《从0到1》则以其前瞻性的创新理念，鼓励创业者跳出模仿的怪圈，勇敢地创造前所未有的价值。它是一份“创造”的宣言，指引你如何发现市场的“秘密”，如何通过垄断性的创新，为世界带来长远的变革。 这两本书组合在一起，形成了一个完整的商业思维体系。一本教你如何在竞争激烈的战场上“活下来”，另一本则教你如何“开疆拓土”，创造属于自己的商业帝国。它们是所有创业者、商业人士以及对未来充满好奇的思考者不可或缺的读物。

评分☆☆☆☆☆

我一直对那种能够洞察事物本质的书籍情有独钟，而《从0到1》恰恰满足了我的这种需求。这本书最让我印象深刻的是它对于“垄断”的重新解读，这绝对是一个非常颠覆性的观点。作者没有回避垄断可能带来的负面影响，但更侧重于从一个更深层次的角度去探讨，真正的、由创新驱动的垄断，是如何推动社会进步的。他通过大量的案例分析，比如航空业、制药业、科技巨头的发展历程，来佐证他的观点。他认为，一个企业要想真正实现“从0到1”的飞跃，就必须找到自己独特的价值主张，并且在这个领域做到极致，形成一种难以被模仿的壁垒。这种“独特性”不仅仅是产品的功能差异，更是商业模式、技术壁垒、品牌认知等全方位的优势。读这本书，你会发现它不仅仅是在讲商业，更是在讲一种关于创造和进步的哲学。它鼓励你去思考“下一个是什么”，去探索那些未知的领域，去解决那些看似无解的问题。它不是一本告诉你“如何做”的书，而是一本“如何思考，如何创新”的书。它激发了我对未来科技和社会发展的思考，也让我对那些真正具有颠覆性创新的企业充满了好奇和期待。总而言之，这本书是一本能够让你格局打开，思维升华的佳作。

评分☆☆☆☆☆

这本书真是让人眼前一亮，虽然我之前接触过一些创业相关的书籍，但《创业维艰》的视角却让我耳目一新。它并没有流于表面地讲一些“鸡汤”式的励志故事，而是深入剖析了创业过程中那些不为人知的艰难与挑战，而且这种艰难的呈现方式非常具体，不是泛泛而谈，而是通过一系列生动的案例，让我看到了真实创业者们在决策、执行、应对危机时所面临的巨大压力和无数次艰难的选择。尤其是书中对于“为何创业会如此困难”的探讨，非常有深度，它不仅仅是探讨市场竞争有多激烈，或是资金有多难筹集，更是挖掘到了创业者内心深处的那种孤独、迷茫，以及面对失败的恐惧。阅读过程中，我仿佛也置身于那些困境之中，跟着作者一起思考，如何在看似无解的局面中找到突破口。书中的观点并不是简单地罗列事实，而是带有很强的逻辑性和洞察力，让我不得不停下来反复咀嚼，思考书中提出的每一个论点。我尤其欣赏作者那种冷静客观的分析，不夸大成功，也不回避失败，而是用一种近乎解剖手术的方式，将创业的本质一点点揭示出来。它让我对创业这件事有了更理性、更清醒的认识，也对那些依然在创业路上奋力前行的勇士们充满了敬意。这本书不仅仅是写给创业者的，我认为任何对商业运作、对人类决策有兴趣的人，都能从中获得深刻的启示。

评分☆☆☆☆☆

《从0到1》这本书，怎么说呢，它就像是一颗投进平静湖面的石子，激起了我很多关于未来和商业的思考。作者的观点非常独特，他提出的“垄断就是进步”这个概念，一开始确实让人有些惊讶，甚至会产生一些抵触心理，但深入读下去，你就会发现他在这背后的逻辑是有多么的严谨和有说服力。他不是在宣扬不正当竞争，而是在强调，真正能够带来革命性进步的，一定是那些能够占据独特地位，能够提供别人无法替代价值的企业。书中对于“创新”的定义也相当有意思，不是那种小打小澡式的改进，而是要找到那个“空白地带”，然后去填补它，去创造一个全新的市场。这种“从0到1”的思维模式，非常具有启发性，它让我跳出了“在已有市场上争夺份额”的传统思维定式，开始思考如何去开辟新的疆域。书中提到的很多案例，比如从最初的 PayPal 到后来的 SpaceX，都生动地说明了这种“从0到1”的创新精神是如何塑造未来的。读这本书，你需要调动你的想象力，去思考那些尚未发生的事情，去预测未来的趋势，然后找到自己在其中能够扮演的角色。它不是一本告诉你“如何一步一步做”的书，而更像是一本“如何思考，如何创造”的启示录，它能激发你对未来的无限遐想，并赋予你一些思考和行动的指引。

评分☆☆☆☆☆

《创业维艰》这本书，如果用一个词来形容，那就是“真实”。它没有回避创业过程中那些令人沮丧的细节，而是赤裸裸地展现在读者面前。我尤其喜欢作者对于“选择”的深入剖析，创业者每天都要做出无数个选择，而每一个选择都可能关系到企业的生死存亡。书中有大量关于具体决策场景的描写，例如在产品开发、市场推广、团队建设等方面，作者都通过实际案例，展现了创业者们是如何在信息不完全、资源有限的情况下，做出最艰难的决定的。这种“艰难”不仅仅是财务上的压力，更是心理上的煎熬。书中还提到了很多关于“运气”和“时机”的话题，虽然我们都知道这些因素很重要，但作者的阐述却非常客观，他并没有把运气神化，而是将其视为一个可控的变量，并通过合理的准备来提高抓住运气的概率。阅读这本书，我感觉自己仿佛经历了一次创业的“预演”，深刻地体会到了创业的复杂性和不确定性。它让我对创业者们有了更深的理解和同情，也让我对那些成功背后的艰辛有了更清醒的认识。这本书是一本值得所有想要创业、正在创业，或者仅仅是对创业感兴趣的人阅读的经典之作，它让你明白，创业维艰，但正是这份艰难，才让成功显得尤为珍贵。

评分☆☆☆☆☆

这两本书虽然风格迥异，但放在一起阅读，却产生了一种奇妙的化学反应，仿佛是创业征途中最核心的两块拼图。 《创业维艰》让我看到了创业的“苦”与“难”，那种在黑暗中摸索、在压力下前行的真实写照，它教会我敬畏风险，认清挑战。而《从0到1》则给了我一种“破局”的思维，它告诉我，真正的价值在于创造，在于找到那个独一无二的定位，创造别人没有的东西。阅读《创业维艰》的时候，我感受到的是一种脚踏实地的沉重感，仿佛在泥泞中跋涉，每一步都充满艰辛。书中对细节的描绘，对困境的剖析，都让我看到了创业者们付出的巨大心血和忍受的巨大痛苦。它让我明白，创业不是一场浪漫的冒险，而是一场极其艰苦的生存战。然而，当我转向《从0到1》时，那种沉重感似乎被一种向上的力量所取代。它描绘了一种更加宏大的愿景，一种通过创新和颠覆来改变世界的可能性。它鼓励我去思考那些看似不可能的事情，去追求那种“唯一”的地位。这两本书的结合，就像是为创业者提供了一个完整的视角：一方面要充分认识到创业的残酷现实，另一方面也要怀揣着改变世界的梦想，并找到实现梦想的独特路径。它们共同构成了一个关于创业的深刻洞察：既要能承受住现实的重压，也要敢于仰望星空，去创造属于自己的未来。

评分☆☆☆☆☆

值得每个创业者一看的书籍，观点独特，值得购买

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已收到，还未拜读，相信是本不错的好书！

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非常不错，和预期的一样，京东从没让我失望！赞！

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真的是好书 值得一看

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正在阅读，是自己喜欢的书籍。

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不错，很受用的书，赞一个！

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好书！看看学习到很多

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东西很实用快递很给力

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纸质质量较好、但是只是理论性太强、不太适合要创业的人