供应链管理书籍刘宝红 套装4册 采购与供应链管理 精益供应链高成本高库存重资产的解决方案 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 管理学
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店铺： 北京华夏学林图书专营店

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111494133

商品编码：17745668976

内容简介Content Description 《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》从实践者的角度，通过分析一个个案例，讲细节、讲执行，以独立文章的形式阐述供应链管理的基本思想、理论和实践，注重解决供应链实践中基本面的问题，填补了相关领域学者与实践者之间的空白。《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》分为供应链管理和设计、供应商管理、从小采购到大采购、采购与供应链管理作为一个职业等内容。


《精益供应链：从中国制造到全球供应》

本书是一本供应链管理的实战书，书中包括大量的实战方法与技巧，是作者多年全球供应链管理技巧与经验的总结。本书实用性强，讲解原理的同时，穿插大量的图表、案例，栩栩如生，发人思考，更难能可贵的是，本书的编写体例十分贴合供应链管理的实践。


《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。


《供应链管理：实践者的专家之路》

在供应链领域，我们面临的大都是些老问题，比如成本做不低，速度做不快；客户要的我们没有，我们有的客户不要。这些老问题根深蒂固，年复一年、日复一日地困扰着我们，为什么就得不到解决呢？

  不是因为我们的能力没提高，员工在不断进步，企业的管理水平也在不断提升；也不是因为我们的努力程度不够，我们每天都在认真工作，一天比一天努力；而是因为我们依赖传统智慧，解决问题的思路错了——传统的智慧代表平均水平，只能把我们带到平均水平，而这些老问题远超平均水平，传统智慧没法解决，需要方法论的范式转移。


  本书的目的，就是帮助供应链职业人稳步提高，超*传统智慧，实现范式转移，解决那些根深蒂固的老问题。对于职业初始者，希望本书让你更快成长，独当一面；对于平台期者，希望本书帮助你尽早突破，更上层楼；对于高层管理者，希望本书让你成为专家，把个人成功转化为团队成功。 作者简介Author Biography 刘宝红，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。

殷绍伟
四川洪雅人。2002年毕业于合肥工业大学，测控技术与仪器专业。同年进入四川长虹，次年离开，赴深圳加入华为技术。
制造工程背景，六西格玛、精益生产经验。有幸参与见证了中国全球化先锋企业在全球化突围中的艰辛，以及全球供应链管理的徘徊与成长。
《精益供应链：从中国制造到全球供应》思想起源于2010年全球供应链问题处理，2012年成型。身处战斗一线，对问题的感知更为直接和敏锐，实战性更强。 目录Catalog 目录
《采购与供应链管理》

推荐序 这是一本干活儿的人写的书
前言 我想写本什么样的书
作者简介
第1章
供应链管理需要全局观
供应链管理与“盲人摸象”
从美国三大协会说供应链管理的演变
供应链是产品流、信息流和资金流的集成
【案例1-1】罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”
供应链：我们离集成管理还有多远
复杂度是供应链管理的大敌
小贴士 复杂问题的简单解决方案
【案例1-2】摩托罗拉的100多种手机电池
供应链：大并不是伟大
【案例1-3】中粮“全产业链”的本质是缺乏供应链管理能力
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
小贴士 供应链的推拉结合
供应链设计：是救命药，也可能是毒药
【案例1-4】专门支持新产品开发的供应链
【案例1-5】备件的专用仓库
供应链设计中的一级供应商选择
【案例1-6】阳极氧化件的管理
【案例1-7】表面喷镀处理供应链
从苹果和本田说下级供应商管理
从波音787的紧固件说供应链的末端
控制牛鞭效应，控制供应链的波动
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶
小贴士 产品设计与工艺设计：连接两个70%
小贴士 你不能忽视交易成本
小贴士 为什么公共采购的价格高


第2章
管好供应商，才能管好供应链
为什么要管理供应商
小贴士 你们公司有没有供应商管理
小贴士 供应商管理不能像唐僧管徒
有章可循的供应商管理
小贴士 根治采购腐败，光有分权还不够
供应商分类：区别对待，重点管理
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
供应商选择：与关键供应商建立长期关系
小贴士 “一品一点”还是“一品多点”
小贴士 当你成为狮子后
小贴士 从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”
供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼
小贴士 有些质量指标不过是质量部门的数字游戏
【案例2-1】不光是供应商的错
小贴士 不快乐的质量人
【案例2-2】缺了一只纸箱
【案例2-3】你对这个供应商有多满意
【案例2-4】绩效管理：战略采购成果持久的关键
【案例2-5】新系统上马，指标下滑
为什么按时交货率是70%
【案例2-6】死猪不怕开水烫
小贴士 存在即合理
【案例2-7】公司合并一团糟
黎明前的黑暗与积极规划
【案例2-8】You don't manage if you don't measure
价格值多少钱
【案例2-9】刚到任，产品开发部要求供应商降价20%
【案例2-10】供应商买了便宜材料
供应商集成：供应商管理的*高层次
小贴士 战略转型中的供应商开发
供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策
【案例2-11】迪尔的424种手套
【案例2-12】整合后的供应商不降价
不要热衷于淘汰供应商
【案例2-13】淘汰了5年的供应商
小贴士 不教而诛是为虐
小贴士 该怎么“整治”供应商呢
小贴士 一朝天子一朝臣与供应商的稳定性
海外大供应商的管理
美国汽车供应链：*后一块银元的游戏

第3章
从小采购到大采购，影响总成本
在美国，采购曾经是一个人在公司的*后一站
采购在小批量行业的崛起
采购管理发展的五个阶段
小贴士 像销售一样做采购
小采购和大采购有何不同
小贴士 怎样管理需求：答培训中学员问
【案例3-1】不都是招投标制度的过
从小采购到大采购：人才先行
小贴士 采购管理人员是什么
小贴士 供应商关系经理
小贴士 首席催货官
大采购得克服几个组织问题
小贴士 从“正三角”到“倒三角”
做大采购，影响全成本
【案例3-2】物流经理半年不到走了人
【案例3-3】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开始
【案例3-4】集中采购不是铁板一块，也不是万能药
【案例3-5】省钱的阻力：逆向竞标为例
小贴士 钱花到哪里去了
【案例3-6】好不容易等到设计变更
小贴士 间接成本哪里来
小贴士 经济低迷，价格怎么谈
小贴士 为什么我不提“谈判技巧”
小贴士 谈判小人生，人生大谈判（曾锡文）
后记 要么成为领袖，要么成为专家

《精益供应链：从中国制造到全球供应》

前言
1 第1章
什么是供应链：供应链解构
13 第2章
遭遇战：打出来的供应链管理策略与方向
55 第3章
转型大变局：供应链时代已经来临
75 第4章
如何建设全球一流供应链：全景路线图
88 第5章
合作伙伴管理：从婚姻中学到什么
122 第6章
全球化组织，流程IT平台能力建设
141 第7章
产品是核心，配置是灵魂：产品可供应性设计
180 第8章
供应模式设计和运营能力建设并重
199 第9章
计划是一门科学，也是一门艺术
218 第10章
打通堵塞的*后一公里：拉式供应链
226 第11章
税务筹划、供应链金融和PEST环境分析
238 第12章
互联网+：供应链插上信息化翅膀
256 后记

《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》

推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办 /1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 /5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” /8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能 /10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境 /12
第*篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 /21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度 /24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的 /27
【小贴士】产品复杂度的三个层次 /29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福” /31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题 /35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 /35
价格由市场决定，成本由复杂度决定 /38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久 /41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户 /43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的 /48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填 /50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色 /54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线 /55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU /57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向 /60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 /60
【案例】银行的U盾 /62
【案例】智联招聘的字数限制 /67
【小贴士】流程不能当饭吃 /70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” /72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会 /74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能 /79
组织复杂度：绩效考核的解决方案 /81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本 /86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本 /86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养 /88
【小贴士】为什么精兵容易简政难 /90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度 /91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同 /93
复杂度控制离不开跨职能协作 /98
结语：复杂度控制得“全民皆兵” /107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 /110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路 /111
重资产运作到了穷途末路 /112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘 /119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行 /121
轻资产，专业化经营，换种活法 /124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏 /128
供应商管理能力是轻资产的必要条件 /138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” /140
有章可循的供应商管理 /147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 /152
……



《供应链管理：实践者的专家之路》

序一 供应链管理在国内的发展

序二 这是本写给什么人的书

作者简介

引言

供应链管理：认识这个领域1

供应链管理：从“三个三”谈起1

供应链是企业的三大核心职能之一2

改善供应链从改善计划和采购做起5

小贴士 供应链管理是种新思维6

供应链管理是三流集成11

小贴士 信息流和信息技术15

供应链管理是美国“落后挨打”的产物18

供应链管理是“关系经济”胜出的产物22

小贴士 日本企业的光环逐渐散去26

从“愿景”说供应链管理的贡献28

第yi章

初入供应链：打好基础，进入快车道33

供应链管理：大公司与小公司的不同34

小贴士 行业老大的诅咒40

小贴士 我，不是我们43

小贴士 在中小企业，谁在做供应链的核心业务47

供应链管理z好的公司49

小贴士 高德纳的全球供应链25强51

小贴士 当心二流公司54

小贴士 在大公司里学什么57

供应链管理的职业机会67

小贴士 采购的分层和分权69

小贴士 做什么工作z好74

小贴士 外行怎么能快速入行76

换工作，开拓更多的供应链领域78

小贴士 计划：供应链管理的另一领域79

小贴士 计划的三道防线81

小贴士 你z了解你自己87

供应链管理的职业认证89

侧重采购管理的认证90

侧重运营管理的认证92

哪个认证z值得拿94

小贴士 从采购经理到基金经理：认证有多少才够95

学历替代不了经历，经历也替代不了学历97

小贴士 想逃避，创业不是归宿101

供应链管理方面的书籍103

采购与供应管理104

生产与运营管理105

物流管理106

供应链管理106

其他108

小贴士 读原著，读透那几个没法回避的人110

做供应链管理的“三语人才”112

小贴士 没有技术背景怎么办113

影响你的那几个人116

小贴士 精心挑选你的敌人120

小贴士 不从众：自己做自己的参照系121

从3C说做人与做事123

小贴士 宁做钝才，不做歪才125

小贴士 原则与利害127

小贴士 今天的危机是明天的笑话129

22岁的时候，你在干什么131

小贴士 耐得住寂寞135

小贴士 活着（Stayin?Alive）136

小贴士 你是你z最好的广告138

追求卓越，拒绝做差不多先生140

小贴士 “差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮丧142

第二章

工作了八年或十年后，日子不好也不坏147

工作了八年或十年后，日子不好也不坏148

你不是那个z悲惨的人150

你缺的不是经验155

小贴士 从IBM裁老员工说起158

小贴士 谈的都是当年之勇161

缺能力，还是缺意愿163

小贴士 局外人的残忍167

小贴士 老板是对的—当元老遇到新老板时171

跨出一步172

不作为也是风险175

小贴士 鸣笛与驱雾178

维德必危：不做人人都喜欢的人179

不但要放枪，而且要瞄准181

应对两难，避免单向思维和单一指标184

经济增长的拐点，职业人士的良机187

从外企到民企，如何192

乔布斯：不要被一份工作害了197

小贴士 死亡是人生抉择的试金石200

从哈佛大思想说比你大的事202

小贴士 没有理想的一代204

小贴士 问你可以为别人做什么205

小贴士 远见、自律和激情206

对贡献有激情，对回报有信心208

贡献和回报208

回报和坚持208

网站的贡献和回报210

对贡献有激情的时候，还要对回报有信心210

回报是贡献的影子211

学点新东西212

小贴士 你不能不知道什么是好的213

小贴士 3＋3＋1215

会干活，不会表现，怎么办217

听从你自己的建议220

退一步海阔天空222

小贴士 善待自己223

小贴士 家庭成功224

小贴士 成功的含义226

第三章

成为专家：实现范式转移，从有知到有知231

供应链的根本问题，其实并没有那么不同232

小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链236

小贴士 电商的根本是个库存计划问题238

我为什么不谈供应链的发展趋势240

小贴士 博大、博新244

不关努力，而是不同245

小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）251

不是知易行难，而是知不易、行不难253

要改变行为，必须改变能力257

小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办263

你没法“确保”绩效—兼谈系统和流程267

持久结果需要持久投入269

供应链管理的核心是协作273

小贴士 都是别人的错277

竞争：不是太少，而是太多279

小贴士 备份不是解决复杂问题的s选方案280

垄断不是问题，应对垄断的方法是问题288

小贴士 “垄断”供应商怎么管293

不确定性：那只还没有落地的鞋子295

小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性297

小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是299

小贴士 不确定性的三种应对方法302

订单和预测：由谁来承担不确定性的风险304

小贴士 投篮与预测308

小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动310

做个好客户，也符合自己的利益313

整合供应商，尽量增加规模效益314

加强计划性，少给供应商制造额外麻烦316

协作互助，多与供应商共同解决问题318

你看到了客户钱多，但没看到客户人傻320

标杆和标杆研究：不要太把对标当回事323

小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”326

学习成功，还是避免失败328

后记


要么成为领袖，要么成为专家

《精益供应链：摆脱高成本、高库存、重资产的困境》 在这充满挑战的全球化时代，企业面临着前所未有的压力。原材料价格波动、生产成本攀升、客户需求瞬息万变、以及日益严峻的环保要求，都对传统的供应链管理模式提出了严峻的考验。尤其是一些大型制造企业，往往背负着高昂的库存成本、庞大的固定资产投入以及效率低下的运营模式，这不仅侵蚀着利润空间，更严重制约着企业在市场中的竞争力。 本书正是为应对这些普遍存在的难题而生。它不仅仅是一本理论著作，更是一套系统性的解决方案，旨在帮助企业突破“高成本、高库存、重资产”的瓶颈，构建一个敏捷、高效、可持续的现代化供应链体系。我们将深入剖析导致这些问题的深层原因，并提供一系列行之有效的策略和实践方法。 一、 洞察症结：为何企业深陷“高成本、高库存、重资产”的泥潭？ 在探讨解决方案之前，我们必须首先清晰地认识到问题所在。本书将从多个维度剖析企业在供应链管理中常见却又难以摆脱的困境： 高成本的根源： 采购环节的低效： 碎片化的供应商管理、缺乏有效的议价策略、信息不对称导致的采购价格虚高、以及流程繁琐的订单处理，都直接推高了采购成本。 生产制造的冗余： 过度追求生产线满负荷运行导致在制品积压、设备闲置率高、以及不切实际的生产计划，都增加了制造成本。 物流运输的浪费： 低效的运输模式、不合理的仓储布局、过多的运输环节、以及信息传递不畅导致的高额物流费用，是成本上升的另一大推手。 库存管理的失控： 传统的“安全库存”思维，在需求不确定的市场中往往演变为“积压库存”，占据了大量资金，并增加了仓储、损耗、 obsolescence（过时）的风险。 信息系统的不匹配： 孤立的业务系统、缺乏集成的数据平台、以及实时信息获取的困难，使得企业难以做出精准的决策，进一步加剧了成本的浪费。 高库存的恶性循环： “为了安全而库存”的惯性思维： 认为库存是应对市场不确定性的唯一法宝，从而在缺乏科学预测的情况下盲目备货。 生产与销售脱节： 生产部门依据自身的产能排产，而销售部门的预测又过于乐观，导致最终产成品与市场实际需求脱节，形成大量积压。 供应商交付的不确定性： 对供应商的交货期和质量缺乏信心，迫使企业增加额外的库存作为缓冲。 产品生命周期的错误判断： 对产品生命周期的理解不透彻，导致在产品即将淘汰时仍大量生产，形成难以消化的库存。 信息传递的延迟与失真： 供应链各环节信息不透明，导致下游需求信息无法及时、准确地传递到上游，从而引发多层级的“牛鞭效应”，加剧库存波动。 重资产的沉重负担： 大规模的厂房与设备： 为了应对峰值需求，企业往往投入巨资建设庞大的生产设施和购置昂贵的设备，但这些资产在低谷期却成为巨大的负担，折旧、维护、运营成本高昂。 庞大的仓储网络： 为满足快速交付的需求，企业需要建立多个分散的仓库，这不仅占用了大量土地和资金，还增加了库存管理和运营的复杂性。 过度的运输工具： 自有车队、大量的运输车辆，在运输需求不高时，其闲置成本是惊人的。 缺乏灵活的资源配置： 固定的资产配置使得企业在面对市场变化时，难以快速调整产能和资源，丧失了宝贵的市场机会。 二、 精益供应链的构建蓝图：从“消灭浪费”到“价值最大化” 本书将以“精益”为核心理念，为企业指明一条清晰的突围之路。精益供应链并非简单的成本削减，而是通过系统性的优化，实现整个价值链的效率提升和价值最大化。 精益采购： 战略性供应商关系管理： 从传统的交易型关系转向伙伴型关系，与核心供应商建立长期、互信的合作，共同优化成本和交付。 需求驱动的采购： 紧密结合实际销售需求，而非单纯的生产计划，进行精准的采购，减少不必要的物料积压。 全球化采购的风险管理： 在享受全球化采购带来的成本优势的同时，构建有效的风险预警和应对机制，规避地缘政治、汇率波动等潜在风险。 数字化采购平台： 利用先进的IT系统，实现供应商信息、订单流程、价格管理、绩效评估等全流程的数字化，提升效率，降低人为错误。 精益生产与库存优化： 看板管理与准时制生产（JIT）： 引入精益生产的核心工具，实现“拉动式”的生产模式，减少在制品和成品库存。 精细化的需求预测： 结合大数据分析、AI算法以及市场情报，提升需求预测的准确性，并根据预测结果动态调整生产计划。 共享库存与虚拟库存： 探索不同区域、不同业务单元之间的库存共享，以及通过信息化手段实现对物流网络中所有库存的统一管理，提升库存周转率。 降低缺货成本的策略： 并非通过增加库存来规避缺货，而是通过提升供应链的响应速度和柔性，以及优化紧急订单的处理机制来降低缺货的风险。 产品生命周期管理与库存策略： 针对不同生命周期的产品，制定差异化的库存策略，确保在新产品上市时快速供应，在老产品退出时减少积压。 精益物流与仓储： 网络优化与枢纽建设： 科学规划物流网络，优化仓库布局，建立高效的配送中心和区域分拨枢纽，减少运输距离和中间环节。 运输模式的创新： 鼓励多式联运，充分利用铁路、水路等低成本运输方式，并优化公路运输的装载率和路径规划。 仓储自动化与智能化： 引入自动化立体仓库、AGV（自动导引车）、WMS（仓库管理系统）等，提升仓储作业效率，降低人工成本和空间利用率。 最后一公里配送优化： 针对市场需求变化，探索众包物流、无人机配送等创新模式，提升配送效率和客户满意度。 重资产的轻量化与灵活化： 外包与共享资源： 将非核心的生产制造环节、物流仓储服务等外包给专业的第三方服务提供商，降低固定资产投入。 租赁与服务化转型： 考虑以租赁代替购买昂贵的设备，或者将产品本身转化为服务，通过持续的服务收入获得利润，降低一次性的大额投资。 模块化与柔性化生产： 设计易于拆卸和重组的生产线和设备，使其能够根据市场需求快速调整产能和产品类型。 数字化驱动的资源配置： 利用数字化平台，实现对内部和外部资源的动态整合和优化配置，摆脱对固定资产的过度依赖。 三、 赋能转型：数字化、智能化与人才培养 精益供应链的实现离不开先进技术的支撑和高素质人才的培养。 数字化转型： 端到端的供应链可见性： 建立统一的数据平台，整合ERP、MES、WMS、TMS等系统，实现从原材料采购到客户交付的全流程信息透明化。 大数据分析与预测： 利用大数据技术，深入分析销售数据、市场趋势、客户行为等，为精准预测和决策提供支持。 物联网（IoT）的应用： 通过传感器实时追踪货物位置、状态和环境信息，提高物流的可控性和安全性。 人工智能（AI）在供应链中的应用： 如智能补货、路径优化、风险预警、自动化仓储等，进一步提升供应链的智能化水平。 区块链技术的探索： 在溯源、防伪、支付等方面，为供应链的信任和效率提供新的解决方案。 智能化供应链： 自主决策与优化： 构建能够自主学习和优化的智能系统，在无人干预的情况下完成复杂的决策和任务。 预测性维护： 运用AI分析设备运行数据，预测潜在故障，提前进行维护，避免生产中断。 协同决策平台： 建立供应商、制造商、分销商、客户之间的协同决策平台，实现信息共享和联合优化。 人才培养与组织变革： 跨职能团队的建设： 打破部门壁垒，组建能够协同作战的跨职能团队，共同推动供应链的改进。 供应链专业人才的培养： 引入或培养具备数据分析、流程优化、项目管理、新技术应用等能力的复合型人才。 持续改进的文化： 在组织内部建立持续改进的文化，鼓励员工发现问题、提出建议，并不断优化流程。 领导层的决心与支持： 供应链的转型是一项系统工程，需要高层领导的坚定决心和持续支持。 四、 案例借鉴与实战演练 本书将穿插引用国内外领先企业的成功案例，深入剖析其在精益供应链转型过程中的具体举措、面临的挑战以及取得的成效。通过这些鲜活的案例，读者可以更直观地理解理论知识在实践中的应用，并从中获得启发。 同时，本书还将提供一系列实用的工具、方法和模板，例如： 价值流图（VSM）分析工具 ABC分类法与库存优化模型 供应商绩效评估指标体系 风险评估矩阵与应对预案 数字化供应链建设路线图 结论： 摆脱“高成本、高库存、重资产”的困境，构建精益、敏捷、智能的现代化供应链，已成为企业可持续发展的必然选择。本书旨在为广大企业管理者、供应链从业者提供一套系统性的指导和实操方法，帮助您： 显著降低运营成本，提升盈利能力。 有效控制库存水平，释放被占用的营运资金。 优化资产配置，提升资源利用效率。 增强市场响应速度和客户满意度。 构建面向未来的、具有核心竞争力的供应链体系。 这是一场关乎企业生存与发展的变革，让我们携手，共同开启精益供应链的崭新篇章！

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这本书简直是供应链领域的“宝藏”！我一直对采购和供应链管理很感兴趣，但总觉得有些理论太过抽象，缺乏实操性。刘宝红老师这套书，尤其是“采购与供应链管理”这本，彻底改变了我的看法。它没有那种枯燥的理论堆砌，而是从实际出发，用非常接地气的语言，将复杂的概念拆解开来，让我这个门外汉也能快速理解。比如，书中关于需求预测的部分，不仅仅是介绍了各种统计模型，更重要的是分析了不同行业、不同产品在需求预测上的难点和应对策略，还结合了案例，讲得绘声绘色。更让我惊喜的是，它还提到了供应商管理的部分，如何建立长期稳定的合作关系，如何评估和选择供应商，如何进行有效的沟通和协作，这些内容对于我们这些在实际工作中需要和供应商打交道的人来说，简直是及时雨。读这本书的时候，我经常会联想到自己公司遇到的问题，然后尝试着用书中的方法去分析和解决，效果非常明显。比如，书里提到的“战略性寻源”的概念，让我重新审视了我们现有的采购策略，发现了许多可以优化的地方。总而言之，这本书不仅仅是一本工具书，更像是一位经验丰富的导师，指引着我们在复杂的供应链世界里找到方向。

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我是一名新入行的采购专员，感觉自己每天都在大海里摸索。朋友推荐了刘宝红老师的这套“供应链管理”书籍，我抱着试试看的心态开始阅读。没想到，这套书简直就是为我这样的新手量身定做的！“采购与供应链管理”这本书，条理清晰，语言生动，将采购流程、供应商选择、合同谈判等一系列看似复杂的操作，讲得通俗易懂。书中不仅介绍了采购的理论知识，还提供了大量的实操技巧和案例分析，让我能够快速掌握采购工作的要点。我特别喜欢书中关于“寻源策略”的部分，它让我明白了如何根据不同的产品特性和市场情况，制定差异化的采购策略，而不仅仅是简单地比价。此外，书中还涉及到了“供应链绩效评估”的内容，让我能够理解如何衡量采购工作的成效，并不断进行改进。读这本书的过程中，我经常会在工作之余，对照书中的方法去实践，感觉自己的工作效率和质量都得到了显著提升。这套书不仅为我打下了坚实的理论基础，更重要的是，它赋予了我解决实际工作问题的信心和能力。

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最近在阅读刘宝红老师的“精益供应链”这本，感觉自己像是打开了新世界的大门。一直以来，我们公司都面临着库存高企、成本居高不下、资产周转率低的困境，尝试了很多方法，效果都不太理想。读了这本书，我才明白，原来我们之前的一些做法可能根本就没有触及到问题的本质。书中对于“精益”的理解非常深刻，不仅仅是简单的削减成本，而是从整个价值流的角度出发，强调“消除一切浪费”。它详细地阐述了如何识别和消除供应链中的各种浪费，比如过量生产、等待、不必要的运输、过多的库存、不必要的加工、不良品以及未被利用的员工才能。我特别喜欢书中关于“拉动式生产”和“准时制（JIT）”的讲解，这些概念在实践中能够帮助我们大幅度降低库存，提高资金周转效率。而且，书中并没有仅仅停留在理论层面，而是提供了非常具体的实施步骤和方法，甚至还有一些可操作的工具和模板。例如，书中关于“价值流图”的介绍，让我能够清晰地看到我们整个供应链的流程，并从中找出瓶颈和浪费点。读完这本书，我感觉自己对如何解决高成本、高库存、重资产的问题有了全新的思路和信心。

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作为一名在物流行业摸爬滚打多年的从业者，我一直都在寻找能够真正指导实践的书籍。刘宝红老师的这套“供应链管理”系列，给我带来了极大的启发。特别是其中关于“供应商关系管理”和“风险管理”的部分，让我受益匪浅。在实际工作中，我们经常会遇到供应商临时断供、质量不稳定、交货延迟等各种问题，这些都直接影响到我们的生产和客户满意度。这本书系统地阐述了如何建立一套科学的供应商评估体系，如何与供应商建立互信共赢的合作关系，以及如何在突发情况下制定有效的风险应对预案。书中提到的“伙伴关系管理”理念，强调了从单纯的交易关系向战略合作关系的转变，这对于我们提升供应链的韧性和竞争力至关重要。我尤其赞赏书中对“供应链可视化”的深入探讨，它不仅指出了可视化的重要性，还详细介绍了实现可视化的技术手段和方法。通过提升供应链的透明度，我们能够更早地发现潜在的问题，并及时采取措施，避免问题的升级。这本书让我对供应链管理的理解上升到了一个新的高度，从单一的环节优化，转向了整个网络的协同和韧性建设。

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这套书，特别是“高成本高库存重资产的解决方案”这本，简直是为我们这些企业管理者量身定做的“救命稻草”。我们公司正处于一个转型升级的关键时期，传统粗放式的管理模式已经难以适应市场变化，特别是供应链环节，一直是我们的痛点。成本控制、库存管理、以及如何盘活那些“沉睡”的固定资产，这些问题每天都在困扰着我们。刘宝红老师在这本书中，没有回避这些棘手的难题，而是直面问题，并给出了切实可行的解决方案。我印象最深刻的是书中关于“供应链金融”的论述，它不仅解释了如何利用金融工具来优化现金流，降低融资成本，更重要的是，它将金融视角融入到供应链的每一个环节，让我们看到了一种全新的管理模式。此外，书中还详细介绍了如何通过技术手段，比如物联网、大数据分析等，来提升供应链的透明度和可控性，从而有效降低运营成本，减少不必要的库存积压。阅读过程中，我经常会对照自己公司的实际情况进行思考，并且已经开始着手采纳书中的一些建议，比如优化库存管理策略，以及探索更灵活的融资方式。这本书的价值，远不止于纸面上的知识，它更像是一个赋能工具，帮助我们实现真正的管理升级。

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京东速度一如既往的快?

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挺不错的，内容也还可以

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书的质量还不错，未读

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很不错的书，内容很详实，很接地气，看了受益颇多。

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物流很给力，外包装也很好，书还没有看。

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必须十分

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非常有名气的供应键书了

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物流很给力，外包装也很好，书还没有看。