人力资源制度范例与解析（第3版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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徐中奇 著

图书标签:

• 人力资源管理
• 制度建设
• 范例分析
• 劳动关系
• 组织管理
• 企业管理
• 人力资源制度
• 管理案例
• 第三版
• 实务指南

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121270277

版次：01

商品编码：11790516

包装：平装

丛书名： 人力资源管理实务操作丛书

开本：16(185*260)

出版时间：2015-09-01

页数：368

正文语种：中文

内容简介

本书在第2版的框架下，根据法律依据的变更进行了相关修订，操作性与实效性更强。本书内容主要分为10章。第1章讲述制度化管理的必要性、途径及人力资源部在制度化管理中的作用。第2章讲述中小企业人力资源管理的一般性标准化操作内容。第3章给出了《员工手册》的范例，汇总了公司涉及员工的管理制度及政策。第4~9章讲述的是人力资源部员工应该掌握的人力资源管理的六项基本制度。第10章的《经理人员手册》范例汇编了公司赋予经理人员的各项职责与权力。全书范例代表性强，解析法律依据全面，是人力资源管理者的必备工具书。

作者简介

徐中奇，管理学硕士，高级工程师。现任某世界500强企业所属香港上市公司人力资源部总经理。曾任该集团公司人力资源部组织发展部经理，以及所属贸易公司销售经理、制造公司人力资源部经理、咨询服务公司人力资源部经理等。兼任中国人民大学高级职业指导顾问、北京中外企业人力资源协会(HRA)薪酬委员会干事等。于人力资源管理审计、绩效管理、薪酬设计、并购企业整合、企业战略转型等方面积累了丰富的工作经验。著有《绩效管理体系的设计与实施》等书，在新浪财经频道、《商学院》、《中国人力资源开发》等发表文章30余篇，被《人力资源开发与管理》等中国人民大学复印报刊资料转载8篇。为中国人民大学、北京师范大学、对外经济贸易大学、HRA、中国中化集团公司、江苏华艺集团等提供人力资源战略、职业发展、绩效管理等课程、讲座。

目录

《人力资源制度范例与解析》一书出版后，受读者欢迎的程度出乎我的意料，出版社已经出过第2版，并且先后四次重印。远方的朋友在不知道我是作者的情况下，说他的朋友向他推荐这本书，他转而向我推荐。我的邮箱也陆续收到一些读者的来信，就某些具体的问题与我探讨。当当网等网站上的评论也甚为积极。
从本书出版至今，《中华人民共和国劳动合同法》及其实施条例、《职工带薪年休假条例》及其实施办法、《中华人民共和国社会保险法》及实施规定、《女职工劳动保护特别规定》、《劳务派遣暂行规定》等法律法规陆续出台，劳动法制环境发生了不小的变化；而整个中国企业界经历了金融危机的冲击之后，迎来了网络经济的高潮，在人力资源管理的理念和方法等方面发生了深刻的变化，领导力发展、战略人力资源管理、人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）等新的管理领域逐步得到拓展，传统人力资源管理六大模块的内涵和外延在不断地被突破。几年来，我的工作岗位也发生了一些变化，先后开始负责集团层面的人力资源管理和业务管理工作，这使得我能够站在集团层面和业务角度继续审视人力资源工作，这是一个全新的视野，也有利于对书中人力资源制度的方法、流程和有效性进行检验，获得一些新的体会。这些都促使我本着对读者负责的态度，希望对原书做一些与时俱进的修订。
近几年来，业务部门负责人转任人力资源经理，似乎有了愈演愈烈的趋势，主要的动因就是业务部门的人能够更好地理解公司的需求，从而能够引导人力资源部门为公司提供更有效的服务。但是业务部门出身的人力资源经理一般比较欠缺人力资源管理的专业知识，本书或许正好可以弥补这种缺陷。但是，除了这些显性的知识，还有一些隐性的知识。以下就是这些知识的内容，作为本书的第3版序。
1．从现在起，作为一个人力资源经理，你需要有很强的保密意识，因为员工的个人信息（家庭住址、婚姻状况等）、薪酬信息、绩效结果及公司关于人员调整决策的背景和过程等都涉及个人秘密、公司秘密，不慎泄密很容易引起不必要的争论和麻烦。
2．从现在起，你做的是“人”的工作，你需要经常深入一线，把主要的精力用于与不同层面的员工沟通交流，观察他们的工作表现，了解他们的利益和发展诉求、他们的抱负和志向、他们的性格特点，判断他们的能力等，为建立合适的人力资源管理体系和量材使用、用好每个人打好基础。如果你不能关注每个员工，那么就从骨干员工开始吧，让他们感觉受到了公司的关注，以吸引他们在公司长期工作。
3．人力资源管理的理论和具体方法有很多，没有绝对的正确或不正确，要看具体的行业、企业、发展阶段等因素，最适合的、最有效的就是正确的。当然，这不代表你不需要学习理论和方法，没有理论和方法的储备，需要解决问题的时候你就会束手无策。
4．人力资源经理的定位。
你是总经理的参谋――所以你需要经常与总经理沟通，为他出谋划策，提供人力资源管理的专业建议。当然，决定权在总经理。
你是总经理的助手――协助总经理执行某些人事安排，沟通协调工作，这样才可以使总经理从琐碎的人事事务中解放出来，关注更重要的事情。在某种程度上，人力资源部门是“不管部”，其他部门无法管的，人力资源都可以出面协调，因为人力资源有先天的优势――在封建时代，中央政府的吏、兵、礼、户、刑、工六部中，吏部从来都是排在首位的部门；据说在通用电气，人力资源副总裁是排名第一的副总裁。
5．人力资源部的主要职责：人力资源管理保障体系的建设和运行，包括选、育、用、留各项制度的建立与实施，是保证企业正常运营的基本功能；骨干员工的选、育、用、留，是保证企业可持续发展的重要功能；企业文化的营造，是保证企业有良好的工作氛围，激励员工人尽其才的高端功能。
6．你需要把握人力资源工作的特点。
技术性――人力资源工作有很强的法律法规要求，我们的制度体系及实际操作都必须遵循法律法规的强制性要求；人力资源工作也有很多技术工具，如薪酬设计、绩效管理等都有很强的技术性要求。
长期性――人力资源工作常常是耕耘在当下、功利在未来，我们今天的招聘标准、绩效导向、薪酬导向等，可能在未来几年，甚至十几年才能看到成果。只有专业的人力资源经理才能看到今天的策略对未来的影响。比如，我们为了节约成本，连续三年不招聘毕业生或者其他优秀的社会人才，我们会在未来的某个阶段发现人才断层，后继无人。
行业性――隔行如隔山，不同行业的人力资源管理模式是不同的，行业特点、行业成熟度、行业人才市场供给情况等诸多因素都会直接影响企业人力资源的管理模式，直接影响员工薪酬水平、考核及激励模式、招聘方法等。真正专业的人力资源经理应该有自己擅长、熟悉的行业，对这个行业有良好的商业感觉，应该对行业的产品、服务、市场乃至行业标杆企业等相关情况有深入的了解和很好的理解。
全局性――人力资源经理必须站在公司的全局、发展战略的角度看问题、衡量问题，这和做某个业务部的负责人看问题的角度是不同的；很多外企管理人员说人力资源部门是企业的天平，因为人力资源部门掌握着人员编制、薪酬核定等资源配置的权力，如果没有全局的观念、战略的高度，天平就会失衡，也难以对公司的战略发展形成支撑作用。

包容性――如果你以前只管理十个人，你可以以自己的好恶来对待他们，那以后你只能选择包容，因为你包容的是不同领导的风格――你不可能以自己的好恶对待他们，他们的级别与你相同，或者可能比你高；你包容的是不同员工的性格――他们是不同事业部的兵，你并不能直接管理他们。所以，以他们对公司的价值作为你衡量一个人的标准是唯一的选择。
7．检验人力资源管理工作的标准有招聘目标的实现程度、培训学时及满意度、薪酬投入产出比、员工自愿离职率、员工满意度等。而这些只是短期的目标。一个人力资源经理应当对企业的长远负责、应当对员工的未来负责，所以你应该在内心有一些长期的目标。比如，业务部门可能提出很多的用人需求，人力资源经理不能简单地满足这种需求，可能业务部门缺乏稳步、平衡的思维，过几天他会发现要得太多了，又需要裁员，这是对企业和员工都不负责任的行为。人力资源经理需要判断进人的进度，对企业和员工负责。
8．人力资源管理体系常常反映在具体的管理制度中。所以，你需要花时间通读一遍现有的人力资源管理制度，掌握其中的理念和重要内容。但是我们不仅要有制度，还要有好的表单，才能更好地贯彻制度。因为员工在操作的过程中更多的是使用表单，而不会通读制度。
我们需要坚持不懈的意志，才能执行好每个制度。一个好的制度需要留下灵活而有原则的空间，因为关于人的事情没有绝对的事情，但是要有突破制度的规范流程，不能让制度任人突破。
9．组织结构与岗位设置。组织结构和岗位设置必须为战略和业务发展服务，为发挥员工的能力服务。好的组织结构责任清晰、权利明晰，“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”。好的组织结构，能够最大限度地利用员工的能力，形成最优化的能力组合。因人设岗在某个阶段、某些事情上是可以的。官帽子不怕多，只要能够发挥团队的作用、激励个人的积极性就行。
为什么我们的党政体系用行政级别而不用IPE（国际职位体系），因为尽可能弱化一岗一级更利于对某一相似级别、相似能力人员群体的广泛调动。所以，并非外国的东西就一定是科学的，国人的智慧也是很值得学习和借鉴的。
多层级岗位职级的设置，是为了满足员工成长的心理需求。没有岗位级别差别的所谓平等是对员工工作积极性的打击和压抑。根据统计，入公司1～3年的员工最容易离职，所以要在入公司1～3年时提供一个台阶让新员工成长。
除了管理序列的岗位级别，我们还需要设置人力资源、行政、财务、技术、销售、生产等专业序列的岗位级别，解决在职务晋升方面“自古华山一条道”的问题，这就是现在时髦的多职系岗位晋升体系。
10．招聘人的标准与渠道。其实不存在所谓统一的招聘标准，有时候我们拟订的完美标准会导致无人可用。你可以根据具体的岗位，提炼几个关键要求，候选人不需要完全达到标准，只需要看他能不能达到我们用人的主要目标；通常我们关注候选人的工作意愿（工作激情）、专业能力、团队协作能力等方面，正如官方语言所概括的“想干事、能干事、干成事”。
常用的甄选方法无非是专业测试、无领导小组面试、笔试、结构化面试、背景调查等。专业知识对很多岗位（如销售、人力资源），不是最重要的要求，对人的基本素质要求更重要，只要素质过关，我们可以教会他们。
作为一个有长远打算的企业，我们需要坚持吸收应届毕业生，他们会对公司的未来发展有长期效果；急需的人员通过挖掘渠道推荐，效果会比单纯的社会招聘要好。
面试要有有价值的文字记录，未来我们可以追溯当时的面试情况，如果是一个只留下各种打勾或者分数的面试记录，在未来形同废纸。
对于那些事关重大的特殊对象，需要在入职时就进行充分的沟通，使他们对自己的特殊地位有正确的认识；把这些人的信息牢记在心，作为一项重要的工作内容与你的继任者进行交接。
作为一个新任的人力资源经理，你可能会录用与你某方面相似的候选人――一样的家庭出身、一样的家乡、一样的专业或者一样的某明星的粉丝，你需要克服这种相似性的问题，一个团队需要多元化的员工构成。
11．员工培训培养。抓住难得的培训机会――新员工培训，因为员工希望在这个阶段充分表现自己，所以效果会最佳。这也提醒我们，培训的过程也是我们对一个员工的观察和判断过程，是我们丰富对一个人评价维度的过程。
晋升也可以通过培训选拔的形式进行，在对后备人选进行培训、测试的过程中选择那些表现优秀的员工优先晋升。所有的参与者都会积极参与的，因为他们不仅在争取一个机会，同时也能学习到东西。
公司的培训需要根据发展战略确定相对长期的方向，保持培训培养的连贯性，不能盲目地追赶市场，什么时髦学什么，一年学一样，最后没有良好的效果；内训是一种很有必要也很有实际效果的形式，形成好的内部共享文化是一个企业真正成为学习型组织的前提。
很多人都试图评估培训的投入产出比，这是个世界性难题，因为培训常常与其他管理措施一起发挥作用，没有其他管理措施的配合，或许培训的作用并不能得到充分的体现，如果有其他管理措施的配合，单独衡量培训的产出就很困难。
12．绩效管理。绩效管理的两大核心目标是――组织目标层层分解不落空、公平管理层层传递压力。我们必须以实现这两个核心目标为准则，根据不同行业、企业不同发展阶段、不同岗位层级来确定具体的方法。我们需要注意绩效考评成本与效果的平衡，不能主次颠倒，为了考评的精确，牺牲太多的时间成本和经济成本。坚持绩效结果强制排序是保证压力传递到位的重要方法，但是在排序的比例方面对业务部门也可以适当退让，只要达到传递压力的目标就可以。绩效指标要尽量量化，但也不是越量化越好，还要看针对什么岗位。量化指标在提供考核依据的同时，也容易被精明的员工“策略性实现”、“合理突破”、“选择性完成”。过程中的绩效沟通是很必要的，不能到无法补救的时刻才发现业绩目标已经无法达成。
13．干部的选拔培养。为什么我们要坚持公开的选拔方式？因为公开选拔可以明确用人导向，可以凝聚人心。我国古代明智的君主都很重视开科举士，因为如果真正的人才没有施展才华的舞台，不能为政府所用，就有可能成为政府的敌人。现代企业的人才没有发展空间，就会选择离开公司或者暗中破坏企业的价值，实现自己的利益需求。
要看人所长，用人所长。网筘大的渔网才能捕到大鱼，网筘小的渔网只能捕到小鱼小虾。我国汉代曾经以“举孝廉”作为选拔人才的方式，结果导致“举秀才，不知书；举孝廉，父别居”。这是因为选择的标准和方法错误，导致目标与结果南辕北辙。开科举以后，策论成为重要的考试内容，策论考察实际才能，使科举制度得以长期沿袭下来。所以，我们应当以考察实际工作能力而非个人品德作为衡量人才的首要标准。
选拔干部要注意早锻炼、早培养，避免“冯唐易老、李广难封”的现象发生；提拔要靠业绩说话，要在困难时刻考验人――让干部到工作困难的地方、重要的地方、条件艰苦的地方去锻炼、考验。要证明干部具有普适性的能力，而不是以在某个特殊岗位、特殊时期碰巧取得的成绩作为提拔的依据。
公开竞聘可能会伤害落选者的积极性，但是它给了员工公平感，给了员工一个选择的机会，给了领导一个了解员工的机会，在还没有类似后备人才管理体系等更先进的方法之前，这是一个不错的选择。
14．薪酬激励。在设计薪酬体系之前先要选择发薪理念――薪酬究竟是成本还是投资？是给员工的生活保障还是劳动回报？这些虽然很虚，但是会影响薪酬体系的设计。
影响公司薪酬体系和薪酬水平的因素除了发薪理念，通常还包括劳动法规的要求――如最低工资标准、病假工资、加班工资、社保缴费基数的要求等；市场水平――竞争对手开多少钱？本地的社会平均工资水平处于什么水平？公司效益――公司的利润水平决定你的支付能力；薪酬结构――包括薪资与福利的比例、固定薪酬与浮动薪酬的比例、短期薪酬与长期薪酬的比例等，不同的比例选择代表了公司不同的薪酬哲学，会影响公司在市场上的竞争力，会导致员工选择不同的工作行为。
如果有公司紧缺的人才，他的要价突破了现有的岗位薪酬标准，你该怎么办？如果你觉得他足够重要，那么赋予他更高的岗位名称吧，这总比突破薪酬体系要强。
内部不同部门的薪酬总额如何分配？如果严格地按照工效挂钩，你就无法扶持那些处于创业阶段的部门，公司就不成为一个真正的团队；如果不按照工效挂钩，对那些业绩优秀的部门会是个打击。预先考虑好两者的关系才能避免不同部门之间的矛盾。
所谓的密薪制并不是绝对的秘密，薪酬制度是公开的，分配过程是透明的，但是员工的具体薪酬数是保密的。尽管如此，在人力资源经理的内心要有一种坦荡――如果需要的话，这些数字即使公开了也是能够说服大家的。
15．企业文化。其核心是公司倡导什么、反对什么，奖励什么、处罚什么，从而影响员工的价值标准和行为取向。企业文化需要通过明确的制度予以宣示，在实际执行中持之以恒地真正做到。
企业文化是一把手的文化，但是如何把一把手的文化真正变成企业文化，人力资源部的作用很大，是企业“天条”的执行者、维护者。
企业文化需要必要的仪式、典礼、活动和宣传，这样才能营造出环境与氛围，让员工时刻感受到企业所倡导的理念与行为导向。
某种程度上，企业文化更多地表现为一种结果，而不是我们的宣贯行动。
16．员工关系。员工关系是企业与员工的平等法律关系和社会关系，包括劳动合同的签订和解除、对员工的生活关怀、与员工的薪酬协商等。员工关系工作的法规性强、人本性强，是需要人力资源经理经常亲自做的工作。
时下“90后”已经进入工作岗位，他们热情、有冲劲，容易接受新鲜事物，知识面广，相对容易塑造团队氛围，对待遇的要求不再作为首要条件。但是他们的责任意识、规划意识、严谨性相对不足，容易放弃，承压能力偏弱。作为人力资源管理者，我们应该分析“90后”的性格特征，及时对过去传统的人力资源管理模式、企业文化等做出调整。
对外派员工的管理是员工关系工作的重要内容，明确的外派期限会给员工一个回归的心理预期，有利于稳定队伍；明确的外派待遇能够调动一些员工外派工作的积极性。
17．人力资源经理的能力和素质要求。一个合格的人力资源经理要认同和坚持正直、坦诚的价值观，这是你获得管理层和员工信任的基础；要熟悉人力资源经理岗位所需的专业素质和专业标准，具备一定的人力资源专业能力，及时、有效地为业务部门提供支持和帮助；要具备商务能力，人力资源经理要成为业务形影不离的助手，对行业、业务、市场等商务信息要足够了解，要对业务有深刻的理解和前瞻性的思考，这样才能“平等对话”。除此之外，人力资源经理要有对公司当前和长远的责任心、对每个人（包括员工和没有进入公司的候选人）的责任心、良好的沟通能力、开展工作的意志力――内在的强势，因为人力资源经理不是直线经理，需要通过自身的影响力来推行公司的各项人力资源政策。如果你没有持之以恒的耐心，没有坚持的底线，直线经理们就会不断“蚕食”你的原则。
18．回顾一下公司的发展战略，分析一下公司管理方面存在的问题，看看我们的人力资源管理体系、员工构成方面需要做一些什么改变，才能够满足公司的未来发展要求。制订一个改善人力资源管理体系、调整人力资源结构，使之与公司发展战略匹配的工作计划，明确一下你这三年的工作目标和主要任务，这就是所谓的人力资源规划了。
我所讲的这些，只是你从事人力资源工作的一个开头，接下来你需要花十天时间来研究一下本书的十章内容。十天后，你就可以“新鲜出炉”，成为一个基本合格的人力资源经理了！
特别感谢我的母亲和夫人，为了支持我的事业做出的牺牲！
也感谢我的女儿，带给我快乐，带给我写作的动力！
本次特别邀请我的优秀同事刘春刚先生作为合作者对新修订的法律法规内容进行增补修订，他在专业方面的表现为我们所有的同事称道。

精彩书摘

　　《人力资源制度范例与解析（第3版）》：
　　9.3申诉与举报
　　9.3.1申诉举报机制体现了公司对员工维护合法权益的尊重。当员工认为个人利益受到不应有的侵犯，或对公司的经营管理措施有不同意见，或发现有违反公司各项规定的行为时，可按申诉举报程序选择适当的申诉、举报渠道向公司申诉、举报。
　　9.3.2申诉、举报方式可选用面谈、书面或电子邮件三种形式。如选用书面、电邮方式，申诉或举报书必须具名，公司不受理匿名的投诉和申诉。
　　9.3.3原则上，员工的各层上级管理人员直至人力资源部门、公司总经理均是申诉、举报受理人。建议员工逐级反映情况。
　　9.3.4当员工认为不方便通过申诉、举报渠道申诉、举报时，通过工会委员会申诉、举报也同样被推荐采用。
　　9.3.5工会设有劳动争议调解委员会，调解有关劳动纠纷。
　　9.3.6从解决问题的角度考虑，不提倡任何事情都直接向总经理申诉、举报，但当员工坚持认为有必要直接向总经理申诉、举报时，仍可以通过电子邮件、电话以及其他方式直接向总经理申诉、举报。
　　9.3.7各级责任人或责任部门在接到员工申诉、举报后应当通知人力资源部参与，并在人力资源部监督下，在事件涉及的相关当事人中进行调查，并根据调查结果尽快做出处理决定。处理决定将通过书面或电子邮件的形式通报给申诉举报者和有关领导，员工如果对处理决定不满意仍可以继续向更高一级负责人或部门申诉、举报。
　　员工关系管理的详细制度参见《员工关系管理制度》。
　　10.工作纪律与奖惩
　　对企业价值观的破坏是对企业价值最大的破坏。
　　制度与流程是公司价值观的具体体现，是公司铁的纪律。
　　10.1奖励的不同种类
　　10.1.1对模范地遵守公司的价值观，为公司、客户创造价值，突出完成业绩目标的员工，公司将酌情予以奖励。奖励包括口头表扬、书面表扬、突出贡献奖励、晋级涨薪等。
　　10.1.2口头表扬由员工的主管直接给予，用于针对日常工作表现出色的员工、进步明显的员工，旨在及时肯定员工的贡献和进步。
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前言/序言

《人力资源管理：理论、实践与创新》 第一部分：人力资源管理的基石与演进 本书旨在全面系统地阐述人力资源管理（HRM）的核心理论、发展历程、关键实践以及未来的创新趋势。它将带领读者深入理解HRM在现代组织中所扮演的关键角色，以及如何将其有效地融入企业战略，以实现可持续发展和竞争优势。 第一章：人力资源管理的起源与理论基础 本章将追溯人力资源管理的演变历程，从早期的人事管理概念，到科学管理、人际关系学派的兴起，再到现代人力资源管理的形成。我们将深入探讨构成HRM理论框架的几大重要学派，例如： 科学管理学派（Scientific Management）： 由弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）等倡导，强调通过科学方法分析工作、标准化流程，提高生产效率。虽然其侧重点在于任务执行，但为后续的绩效管理和岗位设计奠定了基础。 人际关系学派（Human Relations Movement）： 以霍桑实验（Hawthorne Studies）为代表，强调员工的情感、人际互动和社会因素对工作效率的影响。这标志着HRM开始关注“人”的内在需求和群体动力。 组织行为学（Organizational Behavior）： 整合了心理学、社会学、管理学等多学科知识，研究个体、群体和结构在组织中的行为，以及这些行为对组织绩效的影响。我们将分析其在激励、领导力、团队建设等方面的贡献。 人力资本理论（Human Capital Theory）： 将员工视为组织最有价值的资产，强调对员工的投资（如培训、发展）能够带来长期回报。本章将探讨人力资本的计量、管理和提升策略。 战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）： 将HRM活动与组织整体战略目标紧密结合，强调HRM在实现组织愿景、维护竞争优势中的战略作用。我们将解析SHRM的框架和实践案例。 此外，本章还将介绍一些基础的管理学理论，如马斯洛的需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）、赫茨伯格的双因素理论（Herzberg's Two-Factor Theory）、公平理论（Equity Theory）和期望理论（Expectancy Theory），这些理论为理解员工动机和激励机制提供了重要视角。 第二章：战略性人力资源规划 本章将聚焦于企业如何制定前瞻性的人力资源规划，以确保组织拥有合适数量、合适技能的人才来支撑其战略目标的实现。 战略分析与人力资源需求预测： 探讨如何将企业的中长期战略目标转化为具体的人力资源需求。我们将介绍多种需求预测方法，包括趋势分析、专家判断、回归分析等，并分析不同行业和企业类型在需求预测上的差异。 劳动力分析与供需平衡： 介绍如何分析当前组织内部的劳动力构成，包括技能、经验、年龄、地理分布等。在此基础上，分析内部供给与外部供给的潜力，并制定填补供需缺口的策略，如内部培养、外部招聘、外包、兼职等。 人才盘点（Talent Review）与继任计划（Succession Planning）： 深入阐述人才盘点的流程和工具，如何识别高潜力人才、关键岗位人才，以及如何进行绩效评估和发展规划。继任计划的制定将是重点，包括识别继任者、制定发展路径、人才储备和风险管理。 组织变革与人力资源规划的适应性： 分析在组织面临业务转型、技术革新、市场变化等情况时，人力资源规划需要如何调整以应对不确定性。我们将讨论敏捷HRM（Agile HRM）在动态环境中的应用。 第二部分：人力资源管理的核心实践 本部分将深入探讨人力资源管理的各个核心模块，从招聘与配置到绩效管理，再到薪酬福利与员工发展，详细解析其理论基础、操作流程、最佳实践以及面临的挑战。 第三章：人才获取与配置 本章将详细介绍组织如何有效地吸引、筛选和选择最适合的人才，并将他们配置到最能发挥其价值的岗位上。 招聘策略与渠道： 探讨不同招聘策略的适用性，如内部招聘、外部招聘、校园招聘、猎头招聘、雇主品牌建设等。我们将分析各种招聘渠道的优缺点，以及如何根据岗位需求和目标人才画像选择最有效的渠道组合。 职位分析与员工画像（Job Analysis & Employee Profiling）： 强调职位分析在招聘中的基础作用，包括确定岗位职责、任职资格、能力要求等。在此基础上，构建清晰的员工画像，为精准匹配提供依据。 面试技巧与评估工具： 介绍结构化面试、行为面试、情境面试等多种面试类型，以及STAR原则（Situation, Task, Action, Result）的应用。同时，我们将讨论各种评估工具，如心理测试、能力测试、背景调查等，并分析其在招聘决策中的有效性。 吸引与留住人才： 探讨如何通过有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境、清晰的职业发展路径以及积极的企业文化来吸引和留住优秀人才。 招聘与入职（Onboarding）： 强调新员工入职的重要性，包括提供必要的培训、信息和支持，帮助新员工快速融入组织，建立归属感，并尽早进入工作状态。 第四章：绩效管理与发展 本章将阐述如何建立一套科学、有效的绩效管理体系，以持续提升员工和组织的整体绩效。 绩效管理的目标与原则： 明确绩效管理的目标，如提高员工绩效、促进员工发展、支持薪酬决策、优化组织效能等。我们将讨论绩效管理的四大核心要素：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果应用。 设定SMART目标： 强调如何为员工设定具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）、有时限（Time-bound）的绩效目标。 绩效评估方法与工具： 介绍多种绩效评估方法，如360度反馈、关键绩效指标（KPIs）、目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）的应用。探讨如何进行有效的绩效反馈面谈，提供建设性意见。 绩效改进计划（PIP）： 对于绩效未达标的员工，我们将讨论如何制定和实施有针对性的绩效改进计划，提供必要的支持和资源。 绩效与薪酬、晋升的关联： 分析绩效评估结果如何作为薪酬调整、奖金发放、晋升决策的重要依据。 第五章：薪酬福利与激励机制 本章将探讨如何设计和实施一套公平、有竞争力且能有效激励员工的薪酬福利体系。 薪酬管理的基本原则： 介绍薪酬管理的内部公平性、外部竞争力、合法合规性以及激励性原则。 薪酬构成与设计： 详细分析基本工资、绩效奖金、津贴、股权激励等薪酬构成要素。探讨薪酬体系的设计流程，包括职位评估、市场薪酬调研、薪酬等级划分等。 福利管理： 涵盖法定福利（如社保、公积金）和企业补充福利（如补充医疗保险、带薪年假、员工活动），以及福利体系的设计原则和管理要点。 激励机制的设计： 探讨物质激励（如奖金、股权）和非物质激励（如认可、晋升、培训机会、工作自主性）的有效结合。分析不同激励方式对员工行为的影响。 薪酬福利的合规性与风险管理： 强调遵守国家相关法律法规，规避薪酬福利方面的法律风险。 第六章：员工培训与发展 本章将聚焦于如何通过系统性的培训和发展活动，提升员工的技能、知识和能力，为组织的持续发展提供人才保障。 培训需求分析： 介绍识别组织和个体培训需求的常用方法，包括绩效差距分析、技能评估、职业生涯规划等。 培训计划的设计与实施： 讨论如何根据培训需求制定培训目标、内容、形式（如课堂培训、在线学习、在岗培训、轮岗培训等）和评估方法。 员工发展路径规划： 强调为员工设计清晰的职业发展路径，包括纵向晋升和横向发展。介绍导师制、教练技术（Coaching）、工作轮岗等发展工具的应用。 学习型组织的构建： 探讨如何营造鼓励学习、分享和创新的组织文化，促进知识在组织内部的流动和积累。 培训效果评估： 介绍柯氏四级评估模型（Kirkpatrick's Four-Level Training Evaluation）等评估方法，衡量培训的反应、学习、行为和结果。 第七章：员工关系与劳动法务 本章将探讨如何建立和谐、稳定的员工关系，并确保组织的各项人力资源实践符合劳动法律法规的要求。 构建和谐的员工关系： 强调开放的沟通渠道、公平公正的规章制度、积极的员工参与以及有效的冲突解决机制。 劳动合同管理： 涵盖劳动合同的订立、履行、变更、解除与终止等环节，以及相关法律法规的要求。 规章制度的制定与执行： 讨论制定和执行具有法律效力且人性化的规章制度，如考勤制度、奖惩制度、工作流程等。 劳动争议的预防与处理： 分析常见的劳动争议类型，并介绍预防措施和处理方法，包括协商、调解、仲裁和诉讼。 员工的权益保障： 强调保障员工的合法权益，如工作环境安全、职业健康、平等待遇等。 合规性审查与风险管理： 强调建立完善的劳动法务合规审查机制，及时发现和应对潜在的法律风险。 第三部分：人力资源管理的新趋势与未来 本部分将展望人力资源管理的未来发展方向，探讨新兴技术、管理理念和全球化对HRM实践的影响。 第八章：数字化转型与人力资源管理 本章将深入分析数字化技术如何重塑人力资源管理，提升HRM的效率、数据驱动能力和战略价值。 人力资源信息系统（HRIS）与人力资源管理系统（HRMS）： 介绍HRIS/HRMS的功能，包括员工信息管理、薪资处理、考勤管理、招聘管理、培训管理等，以及其在流程自动化和数据整合方面的作用。 大数据与人才分析（Talent Analytics）： 探讨如何利用大数据分析技术，从海量人力资源数据中提取有价值的信息，为人才招聘、绩效评估、员工保留、组织发展等提供科学决策支持。 人工智能（AI）在HRM中的应用： 分析AI在简历筛选、智能问答（Chatbots）、个性化学习推荐、预测性分析（如员工流失预测）等方面的应用前景。 远程办公与混合办公模式下的HRM挑战与机遇： 探讨如何利用技术支持远程和混合办公模式，包括在线协作工具、虚拟团队管理、数字化的绩效评估和员工关怀。 数据安全与隐私保护： 强调在数字化转型过程中，保障员工数据安全和隐私的重要性，以及相关的法律法规和技术手段。 第九章：敏捷人力资源管理与组织韧性 本章将介绍敏捷（Agile）管理理念如何应用于人力资源管理，以增强组织的适应性和韧性，应对快速变化的市场环境。 敏捷HRM的核心理念： 探讨敏捷HRM的原则，如快速响应、迭代优化、客户导向、跨职能协作等。 敏捷招聘与人才获取： 讨论如何采用敏捷方法加速招聘流程，快速响应业务需求。 敏捷绩效管理： 介绍持续反馈、快速迭代的绩效管理模式，取代传统的年度绩效评估。 敏捷团队与组织结构： 分析敏捷团队的特征，以及如何通过灵活的组织结构支持敏捷运作。 组织韧性（Organizational Resilience）： 探讨HRM在构建组织韧性方面的作用，包括风险管理、危机应对、员工福祉和能力建设。 第十章：全球化背景下的人力资源管理 本章将探讨在日益全球化的商业环境中，人力资源管理面临的跨文化、跨区域挑战以及应对策略。 跨文化人力资源管理： 分析不同文化背景下，员工价值观、沟通方式、管理风格的差异，以及如何进行跨文化培训和团队建设。 国际人才招聘与管理： 探讨全球招聘策略、海外分支机构的人才管理、 expatriate（外派人员）管理、以及本土化管理策略。 全球薪酬福利体系设计： 分析不同国家和地区的法律法规、市场薪酬水平，以及如何设计全球化且具竞争力的薪酬福利体系。 全球合规性与风险管理： 强调在多国运营中，遵守不同国家劳动法律法规、税务规定和文化习俗的重要性。 企业社会责任（CSR）与可持续人力资源管理： 探讨企业在环境保护、社会公平、道德经营等方面的责任，以及这些因素如何影响人力资源管理决策。 结论：面向未来的思考 本书的最后将对人力资源管理的未来进行展望，强调HRM作为组织战略伙伴的角色将日益重要。我们将探讨如何利用创新的技术和管理方法，持续提升人力资源的价值，赋能组织实现卓越绩效，并在动态变化的世界中保持竞争优势。本书旨在为人力资源从业者、企业管理者以及对人力资源管理感兴趣的读者提供一个全面、深入的学习平台，帮助他们更好地理解和实践人力资源管理的精髓，共同塑造更具活力的未来工作场所。

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一本期待已久的书，终于拿到手中，心情十分激动。翻开书页，首先映入眼帘的是厚重的纸张和清晰的排版，给人一种踏实而专业的感觉。我迫不及待地想要深入阅读，因为我深知在快速变化的商业环境中，建立和完善一套高效的人力资源管理体系是企业成功的基石。这本书的标题“人力资源制度范例与解析（第3版）”本身就充满了吸引力，它暗示了本书不仅提供了实操性的范例，更包含了深入的分析，这对于我这样一个希望将理论知识转化为实际应用的学习者来说，无疑是一份宝贵的财富。我尤其关注的是“第3版”这个字样，这表明本书在不断地更新迭代，紧跟时代发展的步伐，相信其中包含了最新的理念和实践经验，能够帮助我规避陈旧的模式，掌握前沿的管理方法。我期待书中能够涵盖招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等人力资源管理的各个核心模块，并且能够有针对性地针对不同规模和行业的企业提出差异化的制度设计建议。更重要的是，我希望通过这本书的学习，能够提升我识别和解决实际工作中人力资源问题的能力，从根本上理解制度背后的逻辑，而不是仅仅停留在表面。

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拿到这本书，我第一反应就是它可能是一本能够解决我工作中实际痛点的利器。我一直觉得，虽然我掌握了一些人力资源管理的理论知识，但在面对具体问题时，往往缺乏清晰的思路和可借鉴的经验。例如，在制定绩效考核方案时，如何做到既能激励员工，又能公平公正，并且能够与企业战略目标紧密结合，这始终是我头疼的问题。这本书如果能提供一些不同类型的绩效考核范例，并详细解释其优缺点，以及适用的场景，那将对我来说是莫大的帮助。同样，在薪酬福利设计方面，如何在有限的预算内，设计出既能吸引人才，又能留住核心员工，同时还能提升员工满意度的方案，也是一项挑战。我希望这本书能够提供一些创新的思路和实操性的建议，让我能够摆脱固有的思维模式，设计出更具吸引力和竞争力的薪酬福利体系。此外，我对于如何构建和谐的劳动关系，如何有效处理员工的申诉和投诉，以及如何制定有效的员工手册和规章制度，也希望能从书中找到明确的指引和答案。

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从目录上看，这本书的结构安排相当有条理，由浅入深，循序渐进。开篇的部分似乎着重于人力资源管理的基础理论和战略意义，这对于初学者来说非常友好，能够帮助建立起宏观的认知框架。随后，书中会逐步深入到各项具体制度的设计与执行，比如招聘流程的优化、培训体系的搭建、绩效考核的科学性、薪酬福利的竞争力等方面。我尤其看重的是“解析”二字，它意味着不仅仅是罗列制度条文，更会深入剖析制度制定的初衷、潜在的风险、以及如何根据企业实际情况进行灵活调整。我希望能在这本书中找到很多实用的工具和模板，能够直接应用于日常工作中，减少摸索的时间，提高工作效率。同时，我对于如何处理复杂的员工关系、如何构建企业文化、如何应对劳动法律法规的变化等问题也充满期待，我相信一本优秀的教材一定会对此有深入的探讨和指导。这本书的出现，在我看来，不仅仅是一本工具书，更可能是一次思维的启迪，帮助我从更深层次去理解人力资源工作的价值。

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从封面到内页，这本书都给我一种非常专业且注重细节的感觉。我最看重的是书中内容的“落地性”和“可操作性”。在人力资源管理的实践中，很多时候理论知识显得有些空泛，而真正需要的是能够直接拿来用，或者稍作修改就能适应自己企业情况的工具和方法。我希望这本书能够提供丰富的范例，例如，不同类型公司的招聘流程、培训计划、绩效评估表格、薪酬结构等，并且对这些范例进行详细的解析，说明其设计思路、关键要素以及可能遇到的问题。此外，我非常期待书中能够探讨如何将先进的管理理念，如敏捷管理、OKR、赋能型领导等，融入到人力资源制度的设计和执行中。在处理劳动法律法规方面，我希望能从书中获得清晰的指导，了解如何规避合规风险，以及如何在新形势下，构建更加人性化和高效的员工管理体系。总而言之，我希望这本书能够成为我工作中的得力助手，帮助我提升专业能力，解决实际问题，并最终为企业的健康发展贡献力量。

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我一直对企业管理中的“软实力”和“硬制度”之间的辩证关系很感兴趣。在我看来，人力资源制度不仅仅是一堆冰冷的条文，更是企业文化和价值理念的体现。一本优秀的著作，应该能够将理论与实践相结合，既能提供切实可行的制度范例，又能深入阐释这些制度背后的人性化考量和战略意图。我希望这本书能够帮助我理解，如何在制度设计中融入人文关怀，如何通过制度的执行来塑造积极的企业文化，从而激发员工的潜能和创造力。特别是在当今快速变化的时代，企业需要不断适应市场需求，调整战略方向，而人力资源制度也必须随之变革。我期待这本书能够提供一些关于如何建立灵活、敏捷的人力资源体系的思路，以及如何在制度中融入创新和鼓励机制，从而为企业的可持续发展提供有力支撑。我也希望这本书能够帮助我理解，如何平衡好企业利益与员工权益，如何在制度的约束下，最大程度地发挥人的积极性。

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想要好好学习，天天向上。加油

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一般吧，看看可以了解了解

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内容一般

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不错的书，继续学习中，多看看

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还没看呢，毕业之后找不到系统学习的方法了，如果还没毕业的看到这条评论，珍惜在学校学习的时间吧

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一本好书啊，慢慢阅读了。

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书的质量还不错，快递小哥辛苦啦

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