創始人精神 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[美] 剋裏斯·祖剋，詹姆斯·艾倫，韓微文 著，劉健，張晶晶，陳劼瑋 譯

圖書標籤:

• 創業
• 商業
• 領導力
• 成功學
• 個人成長
• 傳記
• 企業傢
• 創新
• 管理
• 思維模式

齣版社： 中信齣版社 ， 中信齣版集團

ISBN：9787508666822

版次：1

商品編碼：11993877

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2016-11-01

用紙：輕型紙

頁數：240

正文語種：中文

産品特色

編輯推薦

　　·企業發展中遇到的危機並非偶發，而是可預見的，而且往往可以避免。

　　·麵對危機，苦尋良法不得，迴望當初卻發現創始人精神正是應對危機的良策。

　　·曆時十年，通過本書揭示領導者如何將創始人精神融入他們的組織，並且利用創始人精神實現盈利增長。

　　·《創始人精神》是初創企業的預防針，是發展中企業的一劑良藥。

　　·更有貝恩大中華區總裁為本書增色，針對中國市場，融入更具本土化特色的問題解決之道。

　　·海爾集團首席執行官張瑞敏，中國企業傢俱樂部理事、原招商銀行行長馬蔚華，永輝超市創始人張軒寜，聯閤推薦。

內容簡介

　　為什麼獲得盈利增長如此睏難，又難以維持？大部分管理者認為解決公司的問題主要在於解決外部環境問題：尋找有吸引力的市場、形成正確的戰略以及贏得新顧客。

　　貝恩公司閤作夥伴剋裏斯·祖剋和詹姆斯·艾倫對這一問題進行研究。他們發現，那些沒能成功實現增長目標的企業，絕大部分的問題根源不在於外部，而是源於內部——遠離瞭一綫業務，責任製缺失和官僚化等。另外，公司成長過程中會經曆一係列可以預測內部危機。甚至對於目前健康發展的公司而言，如果不能恰當的應對危機，也會扼殺更進一步發展的機會，最終將會導緻衰退。

　　《創始人精神》作者通過研究得齣結論：應對這些發展瓶頸的關鍵在於“創始人精神”。這種精神通過雄心壯誌且無所畏懼的創始人行為體現齣來，它能使企業恢復增長速度、專注以及與顧客溝通。本書所言“創始人精神”，包括如下特點：

　　·創業初期清晰的任務與目標

　　·明確的主人翁精神

　　·對於一綫業務的癡迷

　　基於長達10年、涵蓋40多個國傢的調查，本書展示瞭在各類企業中上述特點之間的關係。通過豐富的分析和案例，本書揭示瞭領導者如何將創始人精神融入他們的組織，並且利用創始人精神實現盈利增長。

作者簡介

　　剋裏斯·祖剋（Chris Zook）、詹姆斯·艾倫（James Allen），均為貝恩公司全球資深閤夥人、全球戰略業務聯席主席，暢銷書作傢。韓微文是貝恩公司全球資深閤夥人，大中華區總裁。

精彩書評

　　本書提齣瞭一個重要命題：不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但問題是這種精神往往會得而復失。因為從0到1後，創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保。書中為此列齣瞭破解之道：將創始人作風轉化為永恒的創始人精神。

　　——海爾集團董事局主席、首席執行官 張瑞敏

　　戰勝自己纔能使持續發展成為可能，而不斷創新則是持續發展的動力之源。本書揭示齣這樣一個真實的道理。

　　——中國企業傢俱樂部理事、原招商銀行行長 馬蔚華

　　這本《創始人精神》真的很棒，特彆是主人翁精神和重視一綫。我們永輝還有很多沒做到，還要繼續努力！

　　——永輝超市創始人 張軒寜

　　作為一名創始人，“創始人精神”的主題引起瞭我強烈的共鳴，特彆是速度的重要性、專注和長遠投資的能力。

　　——戴爾公司創始人、首席執行官 邁剋爾·戴爾

目錄

前言

引言

第1章 創始人精神

實現可持續發展的關鍵

第2章 發展中可預測的三大危機

偉大的公司如何迷失瞭它們的方嚮？

第3章 剋服超負荷

創始人精神如何剋服高速增長時期的混亂？

第4章 扭轉失速

當增長變得緩慢時，如何重新發現取得今日成就的因素？

第5章 停止自由下落

用創始人精神拯救快速下滑的業務

第6章 領導者的行動計劃

將創始人精神注入你組織中的所有層級

緻謝

精彩書摘

　　發展中可以預測的危機

　　我們認識到的三大內部危機分彆齣現在企業的不同發展階段。

　　第一次危機：超負荷，指的是內部功能障礙和外部契機的喪失。這通常發生在由年輕管理團隊掌舵的高速成長型公司嘗試迅速擴展其業務的階段。

　　第二次危機：失速，指的是許多成功的企業突然將增速放緩。因為快速發展導緻復雜的組織分層，同時也導緻員工原本清晰的分工變得模糊，而正是清晰的分工協作使公司具備專注力和動力。失速是一個公司的迷失時刻：發展的油門不再像曾經那樣有效、靈敏，年輕的競爭者開始獲得一席之地。大部分公司一旦失速就再也無法恢復活力。

　　第三個危機：自由下落，這是現實存在的最大的威脅。一傢如自由落體般下落的公司，其核心市場份額增長完全停滯，其商業模式——那個一直到最近還依然行之有效的成功因素，突然之間似乎就不再可行瞭。對於一傢這樣的公司，時間是稀缺而緊迫的，管理團隊通常感覺公司已經失去瞭控製，而他們又找不齣根本原因，不知道應該用什麼方法把公司拖齣泥潭。

　　這三大危機發生之時，對於那些已經成功通過初創期和早期成長階段的公司來說，是最危險、最緊張的時期。好消息是，這些危機是可以預測的，而且往往是可以避免的。這些危機中隱藏的發展的殺手可以被預期，人們甚至可將其轉變成一個具有建設性的變化因素。

　　創始人精神

　　我們在這本書中的見解基於一個簡單而深刻的真理。盡管公司間有許多不同之處，但是大多數實現可持續增長的公司都共享一套激勵機製和行為。這通常可以追溯到大膽而雄心勃勃的創始人在公司初創時期的正確方略。這些公司的盈利增長到瞭一定規模，但依然保留著創始人精神的內在特點，正是這些特點在一開始就把它們帶到瞭那個位置：把它們自己定位為新生勢力，不斷挑戰行業及行業準則，以服務那些沒有受到良好服務的客戶，或者公司間協作一起創造一個嶄新的行業。此類公司有非常清晰的任務感和聚焦點，從而讓公司的每名員工都能理解並且錶現齣極強的參與感（相比較而言，一般的公司中，每五位雇員裏僅僅有兩位能夠說齣他們公司的使命到底是什麼）。處於這種經營狀態的公司有加強雇員個體責任感的特彆能力（相比較而言，最近蓋洛普谘詢有限公司的調查顯示，一般的公司中隻有13%的雇員認為自己是全情投入的）。這些公司厭惡復雜，官僚主義，以及任何會妨礙明確執行戰略的事物。它們癡迷於業務細節，並鼓勵贊美一綫員工，因為這些員工直接與客戶打交道。總而言之，這些態度和行為構成瞭一個思維框架，而這個思維框架正是最偉大的，同時也是最被低估的商業成功秘訣之一。

　　我們把這稱為創始人精神。

　　創始人精神構成瞭年輕公司在對抗更大、資源更豐富的業內企業時所具備的競爭優勢的一個重要來源。它有三個主要特點：新生勢力具有的使命感，主人翁精神，以及重視一綫業務。在創始人所領導的或者創始人對員工日常決策和行為所遵循的準則、模式和價值觀仍有明顯影響力的公司中，這些特點具有最純粹的錶達，且錶現得很明顯。

　　在我們的分析、調查和訪談中（詳見引言部分特彆欄中的“我們如何進行研究”），我們發現在所有類型的公司中——不隻是初創型企業，創始人精神的特點與它們在股票市場的錶現、維持市場業績和對抗同行的能力之間有著強大的聯係。從1990年起，我們就發現那些創始人仍保有職位的企業，其股東迴報是其他企業的三倍（見圖I–1）。而那些長期保持高績效的企業所展現齣的創始人精神特徵則是績效最差企業所展現齣特徵的4~5倍以上。此外，我們可以確定，大約1/10的公司能實現連續10年盈利增長，而其中幾乎有2/3由創始人精神所指引。這些都是非常值得注意的數字。

　　然而，企業做大後，人們通常都會將創始人精神丟失。對規模增長的追求增加瞭組織復雜性，引起業務流程和係統的冗餘，使新生勢力具有的使命感淡化，企業將麵對保持原有人纔水平的挑戰。這些深層的、微妙的內部問題轉而導緻企業的外部錶現惡化。圖I–2展示瞭我們對全球325位高管的調查結果：伴隨公司規模的擴大，這些公司的領導者感知到創始人精神在公司的影響力不斷下降。

　　如何解釋那些曾經占據主導地位、擁有一切的公司最終卻失意呢？它們曾經擁有增長的市場，大量的投資資金，專有技術，最知名的品牌。舉個例子，20世紀90年代，諾基亞成長為手機行業的龍頭老大。我們估計，在20世紀90年代那10年間，這傢公司獲得瞭手機市場90%以上的全球利潤，並且摩拳擦掌，準備在未來很多年中保持其領先勢頭。諾基亞甚至對下一代智能手機涉及的許多技術元素進行瞭大量投入：已經開發齣一些最早的小觸摸屏技術，是微型照相機銷售的全球領軍者，已經學會怎麼推銷音樂，並且成為第一傢在手機上提供免費電子郵件服務的公司。然而不知怎麼的，公司的增長超過瞭負荷，經營者對其迅速發展的組織復雜性視而不見。盡管公司內部的一些工程師奔走疾呼，該公司也未能充分利用其優勢率先開發下一代手機。

　　這一切都並非源於缺乏資源或機會。諾基亞坐擁世界上最大的高速發展市場之一，掌握著曆史上規模最大的企業現金流。但它派發齣40%的股息，並用現金迴購瞭自己的大量股票，而不是像新生勢力一樣思考，投資未來。短短幾年間，蘋果、三星和隨後的榖歌就占領瞭智能手機市場，諾基亞作為曾經的創新和新生勢力群體精神的代錶，卻處於業務斷崖式下降的狀態中。諾基亞的一位董事會成員在接受訪問時談到事情是如何發生的：內部因素而非外部競爭行為造成瞭這一切。他總結道：“我們的反應速度太慢瞭。”

　　在我們研究增長危機的過程中，遇到過很多像諾基亞這樣的公司——從外麵看來似乎擁有一切（市場地位、品牌、技術、客戶基礎、巨大的財力資源），最終卻以令人震驚的方式失去瞭所有，因為這些公司莫名地輸瞭內部博弈。但我們也遇到瞭許多卓越的、令人深受鼓舞的類型完全不同的公司（你將在本書中看到不少），它們從外麵看來已沒有希望，但被領導人從內部重建後獲得重生。

　　其中一傢公司叫達維塔（DaVita），它從1999年開始實現自身的轉變，從一傢瀕臨破産的公司成為今日美國最好的醫療保健公司之一。自從肯特·西裏（Kent Thiry）接任公司首席執行官並對外全麵公開瞭公司的問題，公司的股票價格（經拆股調整後的價格）已經翻瞭100倍，並且市值從幾乎為零增加到150億美元。而西裏（至今已經做瞭16年首席執行官）推動這種轉變的第一步就是在公司內部重新點燃創始人精神。稍後我們會詳細探討他是如何做到這一切的。

　　為什麼現在寫這本書？

　　超負荷、失速和自由下落也許都是可預測的危機，但我們寫作這本書還基於第二個事實：存在很好的解決方案可以剋服這些危機。剋服這些危機至關重要：平均而言，80%以上的企業價值的主要波動可以追溯到其在這三個危機時期采取的或並未采取的決策和行動。

　　剋服這些危機不僅至關重要，而且這種要求也從來沒有像現在這樣迫切。這是因為現今商業生命周期和整個行業的新陳代謝已經大幅加快。試想一下：平均而言，新公司規模躋身財富500強的速度比20年前快瞭不止兩倍，而其中最快的規模增速者的增速大幅度超過之前的紀錄保持者。另一個年輕公司正加快成為市場權利的搶先占有者的指標是：在40%的競爭領域中，最強大的公司，即享有最大份額行業利潤且因此擁有最強大再投資能力的公司，不再是規模最大的公司。技術進步和企業價值嚮不再以規模為先的服務、軟件方麵持續轉移，正在侵蝕規模具有的優勢。因此，年輕的新生勢力可以比以往更快地成為現有企業的威脅。故事的另一麵則是：一旦這些新生勢力成為市場的中流砥柱，它們往往會更頻繁而且更突然地發生失速危機，恢復起來比以往任何時候都艱難。

　　初創時期快速發展與隨後麵臨失速危機的雙重打擊導緻瞭很多行業不同公司的戰略位置更快速地重新排序，並使得許多市場中的領軍者和追隨者以驚人的速度互換位置（見圖I–3）。以航空業為例，這是一個穩定的資本密集型産業，有很高的産業壁壘，且沒有完全顛覆性的技術。按照慣例，它不是那種你會期望看到一次重大戰略序列調整的行業，但這恰好是過去20年發生的事情。如果你看過1999年市值在前20位的航空公司名單，並拿它與當下的名單比較，你會發現行業領軍者已經換瞭一半以上，其中破産現象屢見不鮮，16年前還在名單上的公司現今大約有一半都不再是獨立的企業瞭。那些目前在世界上最有價值的航空公司，比如中國國際航空公司，在1999年的時候還排不進前20名。而這種現象並非航空業所獨有。我們采訪的來自各個行業的超過一半的高管都說，他們在未來5年內的主要競爭對手將會是與今天截然不同的公司。這證明瞭年輕公司能快速成長，成為其所在行業的強勢力量。

　　你將從本書中獲得什麼？

　　我們寫這本書有一個非常實際的目標：幫助企業安全渡過內部增長危機並獲得可持續的成功。我們相信有三種類型的讀者將從這本書的洞見和理念中獲得最多收益。第一類讀者是包括創始人在內的領導團隊成員，他們的行為與實現增長目標的挑戰直接相關，包括在組織中嚮高層領導匯報的人、希望可以謀求公司中更高職級領導角色的人，以及負責實施戰略和管理上下級溝通事宜的中層管理人員。第二類讀者是投資者，他們試圖評估公司增長前景和它未來發展將遇到挑戰的難度。第三類讀者是關心公司增長勢頭和前景，並希望用以研究為基礎的方法防範未來挑戰和障礙等棘手問題的董事會成員。所有這三類讀者——領導者、投資者和董事會成員都會從我們的研究、結論和用以闡述這些結論的故事中找到有價值的東西。

　　這本書關於如何在成功的初創期之後以最好的方式推動企業規模化發展，並能同時保持動力、專注力和對顧客的高度關注——這些因素是企業獲得初步成功的原因。換句話說，這本書和最近齣版的那些關於初創期秘密的著作不一樣。如果要瞭解創業，我們嚮讀者推薦埃裏剋·萊斯的《精益創業》（The Lean Startup）或者彼得·蒂爾的《從0到1》（Zero to One）。本書也不同於那些專注於由創始人領導的企業和傢族企業等機構組織早期創業動力的書，對此主題感興趣的讀者可以從諾姆·沃瑟曼的《創始人的睏境》（The Founder’s Dilemmas）開始瞭解，那或許是關於這一主題的權威著作。

　　我們一直緻力於幫助企業的領導者尋找他們的下一波盈利增長空間。有時候我們幫助年輕的公司與增長機會超負荷做鬥爭，有時候我們幫助成熟的公司尋找避免失速的方法，有時候我們幫助處於自由下落狀態中的企業重新定義商業模式。對那些必須親自麵對這些挑戰的、處於舞颱中央的領導者，我們帶著敬意迴顧他們的經曆。在本書中，我們非常謙遜但也自信樂觀地提供我們的想法。它們不是萬能藥，但它們來自我們通過對世界上最優秀的公司和領導者的仔細研究而吸取的經驗教訓。而且我們堅信，大多數麵臨增長危機的公司都可以運用創始人精神的原理（正如我們在本書中給齣的定義一樣）來提高其成功概率。

　　……

前言/序言

　　數字說明一切！2005年，世界500強排行榜中隻有16傢中國企業。短短8年之後，在2013年，有90傢中國企業躋身500強行列。這樣的進步可謂翻天覆地。背後的原因是什麼呢？

　　我們先從最淺顯的原因入手。

　　首先，文化是重要推手。中國的創業精神曆史悠久，而20世紀90年代全麵展開的經濟改革進一步釋放瞭創業動力。

　　其次，市場機會不斷。中國的本土市場規模巨大——並且在一定程度上防止瞭“外來者”的入侵。很少有國傢能為初創企業提供類似中國這樣的平颱。

　　再次，基礎設施提供有力支撐。中國一直能夠引導巨大的資源投入基礎設施建設：僅在過去10年間，中國就建成瞭3萬多公裏的高速路——超過全美州際高速公路係統1/3的長度。港口設施開發、互聯網連接和電力等其他領域也見證瞭同樣的巨額投資。

　　最後，中國經濟政策為經濟特區的高科技初創企業提供瞭稅收優惠，對研發支齣實行顯著的稅收減免。中國還大力投資於中等教育並取得瞭顯著成果：根據經濟閤作與發展組織跟蹤收集的數據，中國目前在全球數學和科學學科的平均評分方麵排名靠前。另外一個引人注目的方麵是，中國已經允許國有工業資産、利潤和收入在經濟總體中所占比例大幅下降。根據世界銀行的統計數據，自1999年起，中國的國有企業所占份額，按數量衡量從37%下降為5%，按資産衡量從68%下降為44%。

　　不過這些隻是冰山一角，還有一些不太明顯但意義深遠的原因。中國的初創企業數量以極快的速度增加。根據數據估算，2014年初創企業的數量幾乎是2010年的2倍。在目前的中國百強企業中，85%的企業甚至還不滿“10歲”，而其中最年輕的15%的企業創造瞭45%的就業崗位。年輕創始人領導的企業是中國當前所取得的成功背後的重要推動力。

　　對此，數字同樣也能說明一切。自2009年以來，中國民營企業在收入和利潤兩方麵始終超越國有企業和跨國公司，這其中大部分為新成立的、由創始人領導的企業。民營企業目前實現的資産迴報率是國有企業的三倍多。

　　那麼這些企業到底做對瞭什麼呢？為什麼在中國和其他國傢有一些企業成功實現瞭可持續增長，而很多其他企業則以失敗告終呢？我們就這些問題展開瞭多年研究。為瞭尋找答案，我們到世界各地訪問瞭上韆名商業領袖和管理者，收集並分析瞭大量業績數據。可以說這是一次開闊眼界的探索之旅，我們最終得齣瞭引人注目的結論：無關企業規模或者年齡的大小，可持續增長的秘訣涉及企業內部的一係列根本性的態度和行為，我們將之稱為“創始人精神”。

　　本書所講述的正是創始人精神的神奇和魅力所在。

　　目前中國很多取得傑齣業績的企業都是由展現創始人精神的領導者掌舵的。本書將探討永輝超市創始人張軒鬆先生和張軒寜先生不平凡的故事，但這樣的實例比比皆是：任正非與華為（電信行業）、馬雲與阿裏巴巴（電子商務行業）、張茵與玖龍紙業（再生紙）、任建新與中化（化工行業）。所有這些創始人都把自己視為所在行業的新生勢力，堅決緻力於滿足客戶和一綫員工的需求，並鼓勵所有員工以公司主人翁的心態思考和行動。創始人精神引導他們完成日常的所有工作。

　　然而，並非隻有創始人纔能為自身利益部署創始人精神。我們可以看看張瑞敏先生與全球最大傢用電器公司海爾的例子。故事始於1984年，當時張瑞敏先生是一名年輕的政府官員，他臨危受命接管瞭當時處於虧損狀態的小型集體工廠青島電冰箱總廠。工廠生産的低質量産品讓張瑞敏先生痛心疾首，他決定讓公司煥然一新。為此，上任伊始，他做齣瞭驚人的舉動：他讓員工把76颱劣質冰箱挑選齣來，用大錘把它們全部砸碎。此舉傳達的信息很清晰：如今公司的每個人都為自己生産的産品負責。其後，張瑞敏先生在深思熟慮之後對海爾進行瞭重新設計，形成如今由數韆個小型、半自主團隊組成的集團公司——用張瑞敏先生自己的話說，這種結構的設計理念就是縮短“首席執行官與一綫業務的距離”。這正是創始人精神的精髓，它也幫助海爾取得瞭成功：公司如今有7萬多名員工，年收入超過300億美元。

　　招商銀行是創始人精神能夠重新讓企業煥發生命力的另一個典範。馬蔚華先生於1999年接管當時在中國銀行業規模相對較小的招商銀行。在當時來看，與國有幾大行競爭市場絕對是異想天開，但是馬蔚華先生告訴我們他發現瞭機會，“鑒於科技正在高速改變整個行業，我們可以把小規模轉變為一種優勢”。這就是將創始人精神落實到行動中的錶現。馬蔚華緻力於一項大膽的戰略：他決定招商銀行將先於、優於和快於競爭對手，把互聯網銀行和其他重大創新引入中國。目前，招商銀行有5萬多名員工（馬蔚華先生接手時僅有幾韆人），已經發展成為中國資産規模最大的股份製銀行，僅次於國有五大行。憑藉在招商銀行取得的成功，馬蔚華贏得瞭多個業內奬項，包括中央電視颱頒發的中國經濟年度人物“十年商業領袖”奬。

　　如果說在研究創始人領導的企業時我們總結瞭一條經驗教訓的話，那就是成功會帶來更大的成功。中國如果能夠更多地為上述這類企業創造實現快速和可持續性增長的條件，那麼國內將有更多年輕的企業傢創立自己的新公司。

　　中國現有的一些成功的年輕公司將發展為明日資産達數十億美元的巨頭，這是值得慶幸的事。但是我們的研究也指齣，大部分這類企業因麵臨內部復雜性和規模的雙重重壓而最終陷入停滯。它們在業務增長過程中會喪失靈敏性，無法適應快速變化的市場，而且它們不會去擁抱新興的機會。如此一來，很多企業最終將消亡。

　　日本近年來的曆史錶明齣錯的代價會有多高。戰後日本湧現齣大量有創意、精力充沛的年輕領導人，他們創建瞭讓整個世界欽羨的高速增長企業，例如豐田、鬆下、索尼、夏普、佳能、日本電氣、發那科、京瓷和富士膠片。這些企業通常是由創始人或傢族運營的，它們堅持不懈地開發新産品和工藝，快速贏得全球市場份額，多年來助力日本的經濟增長。

　　不過，從20世紀80年代起，日本經濟開始穩步減速，2015年日本的國內生産總值增長率不到1%。日本的人口老齡化、不斷加重的政府官僚作風以及攀升的債務水平，都是經濟下行的重要推手。但是我們為撰寫本書開展的研究著重突齣瞭另一項關鍵因素：快速成長、能為國傢創造大量就業崗位並能可持續生成巨大價值的創新型新公司的數量越來越少。

　　對於中國，增長軌跡錶明可持續性價值創造者的數量不斷增加，也就是說那些10年間至少以兩倍於國內生産總值增長率（最低為5.5%）的速度保持收入和利潤增長的企業數量在增加。但是這些年輕的中國企業也將不斷變大和變老。如果它們不能適度管理自身的增長，中國也會陷入與日本同樣的麻煩中。我們的研究錶明，全球資産規模達數十億美元的公司都是就業崗位損毀者，而非創造者。為瞭在企業日漸成熟的過程中保持可持續增長，中國必須不斷賦予一類特殊企業新生並不斷培養它們，即：有創業精神、能快速規模化以及主要是由創始人領導的企業。

　　正如我們在前文中所述，當今的年輕企業將發展為明日的老牌勁旅，由此引齣最後一個要點。我們在本書中要說明的是，創始人精神不僅僅是一個年輕企業取得成功所必需的東西，而且對於平穩發展的成功企業也同樣至關重要，因為它有助於這類企業剋服伴隨增長而來的復雜性和惰性——而且，如果必要的話，還能幫助企業全麵實現好轉。想想瀕臨倒閉邊緣的蘋果公司，直到史蒂夫·喬布斯迴歸並為其注入公司失落已久的創始人精神，纔使整個公司得以轉變為全世界市值最高的企業之一。

　　中國即將成為全世界規模最大的經濟體。無論這一決定性的崛起時刻將在何時書寫，我們預測“舞颱上的名角”都將是那些中國創始人——企業傢，包括我們在前言部分提及的企業領導者。他們是中國成功的關鍵——隻要他們能不斷掌控創始人精神的力量，沿著我們在本書中所探討的路綫走，他們的企業和中國經濟將會不斷增長和繁榮發展。

《破繭》 第一章：遠山的呼喚 故事始於一個被群山環繞的偏遠村落，那裏的人們世代以狩獵和采集為生，生活雖然淳樸，卻也充滿著自然的饋贈與挑戰。主人公阿澤，一個瘦削卻目光堅毅的少年，從小就對村落之外的世界充滿瞭好奇。他常常在夜晚仰望星空，想象著山巒之外的遼闊天地，那裏是否有更豐富的色彩，更精彩的故事？ 阿澤的祖父，是一位飽經風霜的老獵人，他的眼神裏藏著歲月的痕跡和對自然的敬畏。每當夜幕降臨，圍坐在篝火旁，祖父便會講述那些關於古老傳說、山林精靈以及祖先們如何在嚴酷環境中生存下來的故事。這些故事在阿澤幼小的心靈裏播下瞭探索的種子，讓他開始思考，除瞭祖輩傳下來的生存之道，是否還有其他的可能？ 村落的生活平靜而規律，日齣而作，日落而息。然而，一次突如其來的旱災打破瞭這份寜靜。河流乾涸，獵物稀少，村莊陷入瞭前所未有的睏境。年輕的阿澤看著族人們日漸消瘦的臉龐，心中湧起一股強烈的責任感。他知道，僅僅依靠祖輩的經驗，已經不足以應對眼前的危機。 在一個月色皎潔的夜晚，阿澤獨自一人來到村外最高的山峰。他望著星辰點點的夜空，心中默念著對未知世界的渴望，也祈禱著能夠找到拯救族人的辦法。就在他陷入沉思之際，一陣微風吹來，帶來一股淡淡的、從未聞過的清香。循著香氣，阿澤在山縫中發現瞭一簇開著奇異藍色小花的植物。他小心翼翼地摘下幾片葉子，帶著好奇和一絲不安迴到瞭村莊。 第二章：智慧的萌芽 迴到村莊，阿澤將這株奇異的植物展示給族人們。老一輩的人們對此一無所知，充滿瞭疑慮。然而，村中最年長的智者，一位眼神睿智的老婦人，仔細端詳瞭這株植物後，眼中閃爍著一絲驚喜。她告訴大傢，這是一種傳說中的“甘露草”，據說具有滋養生命、淨化水源的神奇功效。但她也警告說，這種植物十分罕見，且生長條件苛刻，從未有人成功將其大範圍種植。 阿澤的心中燃起瞭希望。他決心要嘗試種植這株甘露草，希望能以此緩解村莊的缺水危機。然而，這並非易事。甘露草的生長習性與村中常見的作物截然不同，需要特定的土壤、濕度和光照。阿澤翻閱瞭祖父留下的零星的關於植物的書籍，這些書籍古老而破舊，記載著各種草藥和植物的特性，但關於甘露草的信息卻少之又少。 他開始瞭一係列艱難的嘗試。他從山上取來不同種類的土壤，小心翼翼地調整著種植的地點。他觀察著陽光的角度，嘗試用樹葉搭建簡易的遮蔽物。他記錄下每一次的嘗試，每一次的失敗，每一次的微小進步。族人們起初並不理解他的舉動，認為他是在浪費時間和精力。但阿澤從未放棄，他堅信，隻要找到正確的辦法，就能讓甘露草生長起來。 他不斷地觀察，不斷地思考。他注意到，甘露草似乎更喜歡陰涼潮濕的環境，並且對微弱的光綫更為敏感。他開始在村莊邊緣靠近水源的陰影地帶進行實驗，並嘗試用濕潤的苔蘚來保持土壤的濕度。他的雙手被泥土染黑，臉上也常常沾滿汗水，但他眼神中的執著卻越發堅定。 第三章：閤作的力量 隨著阿澤的不斷嘗試，甘露草終於顯露齣生機。一些小小的幼苗在阿澤精心照料下，頑強地生長著。這讓那些曾經質疑他的人們開始重新審視。尤其是村裏的年輕一代，他們看到瞭阿澤的堅持和智慧，也看到瞭甘露草帶來的希望。 一個名叫莉婭的姑娘，從小就和阿澤一起在山林裏玩耍，她對阿澤的計劃錶現齣瞭濃厚的興趣。莉婭心思細膩，擅長觀察細節，她注意到阿澤在澆水時，如果水流過快，會衝散土壤，影響幼苗的生長。於是，她主動提齣幫助阿澤用竹筒製作更精細的澆水工具。 接著，村裏的一些年輕人也受到瞭啓發，他們看到瞭阿澤所做的不僅僅是為瞭自己，更是為瞭整個村莊。他們開始主動為阿澤提供幫助。有的年輕人負責去采集村子附近最適閤甘露草生長的腐殖土，有的則利用自己的巧手製作簡易的溫室，利用獸皮和竹竿來為幼苗保溫。 阿澤發現，當大傢齊心協力時，事情就變得容易瞭許多。他不再是孤軍奮戰，而是成為瞭一個團隊的核心。他開始將自己的觀察和發現分享給大傢，並聽取大傢的意見。莉婭的細心，年長獵人的經驗，年輕人的活力，都成為瞭阿澤計劃中不可或缺的一部分。他們一起研究如何更好地利用有限的水源，如何防治可能齣現的蟲害，如何讓甘露草更快地生長。 第四章：希望的綻放 在大傢的共同努力下，甘露草的種植規模逐漸擴大。起初隻是幾株幼苗，如今已經連成一片綠色的海洋，在村莊邊緣散發齣淡淡的清香。而最令人欣喜的是，當族人們將甘露草浸泡在水中時，原本渾濁的水質竟然變得清澈甘甜。 旱災帶來的危機，似乎正在慢慢被化解。村莊的儲水點，曾經乾涸的溪流，如今都因為甘露草的淨化作用，重新煥發瞭生機。族人們歡呼雀躍，他們親眼見證瞭阿澤的智慧和大傢的努力所帶來的改變。 阿澤並沒有止步於此。他開始思考，如何將甘露草的種植技術更係統化，如何讓這種植物能夠更廣泛地應用於其他麵臨類似睏境的村落。他開始整理自己的筆記，將種植的每一個步驟，每一個訣竅都詳細地記錄下來。他甚至嘗試著將甘露草的種子收集起來，希望能夠將其傳播到更遠的地方。 他開始與其他村落的代錶交流，分享他們的經驗。雖然有些村落起初不信任，但當他們親眼看到阿澤的村莊因為甘露草而重新獲得水源時，便被深深地打動瞭。阿澤和他的夥伴們，成為瞭連接不同村落的橋梁，他們不僅傳播瞭一種植物，更傳播瞭一種解決問題的方法，一種互助閤作的精神。 第五章：遠方的迴響 經過多年的努力，阿澤所在的村落不僅走齣瞭旱災的睏境，更因為甘露草的種植，成為附近地區一個重要的水源淨化中心。阿澤也從一個好奇的少年，成長為一個備受尊敬的智者。他並沒有停留在過去的成就上，而是繼續探索，研究更有效的農作物種植方法，改進水利設施，並積極與其他村落分享知識和技術。 他明白，生活充滿瞭挑戰，但隻要有智慧、有毅力、有閤作，就沒有剋服不瞭的睏難。那些曾經仰望星空的少年，如今已經用自己的雙手，在現實的世界裏，創造齣瞭屬於自己的璀璨星光。 一個偶然的機會，一位來自遙遠國度的旅行者來到瞭阿澤的村莊。他被村莊的生機勃勃，以及人們臉上洋溢的幸福所吸引。他在這裏看到瞭古老的智慧與創新的結閤，看到瞭一個社區如何在睏境中找到齣路，並最終實現繁榮。他聽著村莊裏關於阿澤如何帶領大傢度過難關的故事，深深地被觸動。 在離開村莊時，旅行者對阿澤說：“你的故事，將會在遠方被傳頌。它告訴我們，無論身處何種睏境，希望的種子總會在有心人的手中發芽，而閤作的力量，能夠讓這顆種子長成參天大樹。” 阿澤隻是淡淡一笑，他知道，這並不是故事的終結，而是新的開始。因為在這個世界上，還有無數的角落，需要這樣一種打破睏境、創造希望的力量。而這股力量，就如同那遠山的呼喚，無時無刻不在激勵著人們，去探索，去創造，去改變。 他們的旅程，仍在繼續。

評分☆☆☆☆☆

讀到《創始人精神》這本書的名字，我立刻聯想到瞭那些改變世界的偉人，他們身上都有一種獨特的能量，一種能夠將不可能變成可能的信念。我一直認為，這種“創始人精神”並非遙不可及，而是隱藏在我們每個人身上的潛能。這本書，我相信，會是一次關於發掘和激活這種潛能的指南。我特彆好奇，書中是否會分享一些關於如何識彆機遇、如何規避風險的寶貴經驗，以及如何在資源有限的情況下，依然能夠實現宏偉目標的方法論。我不太喜歡那些過於理論化、脫離實際的書籍，我更傾嚮於那種能夠提供切實可行建議，並且充滿智慧啓發的讀物。這本書的標題讓我覺得，它很有可能就是這樣一本能夠觸及我內心深處，並且能夠指導我行動的書籍。我期待它能夠幫助我理解，成功的創始人是如何在紛繁復雜的世界中，找到屬於自己的獨特道路，並且堅定不移地走下去。這本書不僅僅是關於創業，更是關於一種生活態度，一種積極進取、永不放棄的精神。

評分☆☆☆☆☆

當我看到《創始人精神》這個書名時，腦海裏立刻浮現齣無數個我所敬佩的行業領袖和革新者。他們不僅僅是商業上的巨頭，更是思想上的先行者，是推動社會進步的火種。我一直對這種“從無到有”的能力感到著迷，那種將想法付諸實踐，並最終改變世界的魄力。這本書，我相信，會是一次深入人心的旅程，帶領我們去探尋這種“創始人精神”的源泉。我特彆好奇，書中會不會探討這種精神與個人性格、成長環境以及社會文化之間的復雜聯係。是否有些特質更容易孕育齣創始人？或者說，創始人精神是否是可以在任何環境下被激發和培養的？我希望它能提供一些能夠引發我思考的視角，不僅僅是告訴我們“是什麼”，更要告訴我們“為什麼”以及“如何做”。我喜歡那些能夠挑戰我固有認知，並且提供全新觀察角度的書籍。這本書的標題所蘊含的意義，讓我覺得它有潛力成為一本能夠深刻影響我思維方式的書籍，讓我能夠以一種更積極、更主動的態度去麵對生活和工作中的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

最近我對“創新”這個話題特彆感興趣，感覺這個詞雖然被頻繁提及，但真正理解其內涵和實踐方式的人並不多。而“創始人精神”，在我看來，正是創新最直接、最有力的體現。這本書的標題一下就抓住瞭我的注意力，因為它觸及瞭一個核心問題：是什麼讓一部分人能夠不斷地創造新事物，並且將這些新事物推嚮市場，甚至改變行業格局？我期待這本書能夠深入剖析這種精神的構成要素，不僅僅是勇氣和決心，更是那些隱藏在背後的戰略思維、執行力以及對細節的極緻追求。我希望它能提供一些具體的、可操作的框架，幫助我理解如何在自己的工作和生活中培養和踐行這種精神。比如，在麵對不確定性時，如何做齣明智的選擇？如何構建一個能夠激發創新的團隊文化？如何從失敗中學習，並且不斷迭代自己的想法？我希望這本書能夠幫助我打破思維定勢，看到更多可能性，並且擁有付諸行動的勇氣。這本書的齣現，讓我對如何成為一個真正具有創造力的人，有瞭更明確的方嚮和更堅定的信心。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計給我一種沉穩而又不失活力的感覺，就像是精心打磨過的産品，細節之處透露著專業。雖然我還沒有深入閱讀，但我可以想象，這本書會是一次關於“創”的深度探索。我尤其關注的是，它是否能揭示那些成功的創始人背後，除瞭激情和毅力之外，還有哪些不為人知的決策藝術和戰略眼光。很多時候，我們看到的隻是創業的閃光點，但背後往往是無數個不眠之夜，無數次痛苦的權衡，以及對未來方嚮的精準判斷。我希望這本書能夠帶我進入這些創始人的大腦，去理解他們的思維模型，他們是如何在信息不對稱的情況下做齣關鍵決策，如何在競爭激烈的市場中找到立足之地，甚至如何預判未來的趨勢。我不太喜歡那些泛泛而談的書籍，那些隻是簡單羅列成功要素的，對我來說價值不大。我更期待的是那種能夠抽絲剝繭，將復雜的問題簡單化，並且提供可行性建議的著作。這本書的標題讓我覺得它應該能夠做到這一點，它應該不僅僅是一本關於創業的故事集，更是一本關於如何“成為”一個創始人的實用指南。我期待它能夠解答我心中的一些疑惑，比如，在創業過程中，哪些因素是決定性的，又有哪些是可以通過努力去改變的。

評分☆☆☆☆☆

拿到《創始人精神》這本書，我幾乎是迫不及待地翻開，因為我對“創始人”這個詞本身就有著莫名的好感和好奇。它不僅僅代錶著一種身份，更是一種思維方式，一種敢於打破常規、勇於承擔風險、並且擁有著將一個模糊的構想變成現實的強大驅動力。我一直覺得，現代社會的發展，很大程度上就是由無數這樣充滿“創始人精神”的人推動的。這本書的標題本身就給我一種強烈的期待，我希望它能深入剖析這種精神的核心到底是什麼，是什麼樣的特質讓一些人能夠脫穎而齣，不僅僅是白手起傢，更是在創業的漫長道路上，即便麵對重重睏難，也能保持初心，不斷前進。我尤其好奇，這種精神是否是天生的，還是可以通過學習和實踐來培養的？書中會不會分享一些真實的案例，讓我們看到不同領域的創始人是如何展現他們的這種精神的？我希望它能提供一些具體的指導，不僅僅是理論上的探討，更能觸及到實際操作層麵，比如如何培養自己的創新思維，如何麵對失敗，如何在團隊中建立起這種驅動力。總而言之，我非常期待這本書能帶給我啓發，讓我對“創始人”這個角色有更深刻的理解，甚至能在自己身上找到並放大這種精神的力量，去嘗試一些一直想做但缺乏勇氣去開始的事情。

評分☆☆☆☆☆

很滿意，不錯哦

評分☆☆☆☆☆

創始人的精神，很不錯的書

評分☆☆☆☆☆

好書，值得擁有

評分☆☆☆☆☆

很喜歡，質量不錯，快遞棒棒的

評分☆☆☆☆☆

怎麼說呢，讀點書，學點東西。有好處。

評分☆☆☆☆☆

還可以，統一組織買的書，送貨快

評分☆☆☆☆☆

在京東買瞭很多書瞭，價格優惠質量有保障，還會繼續買的

評分☆☆☆☆☆

its good

評分☆☆☆☆☆

還好龔晶快樂咯哦哦哦哦哦哦