ATD人纔管理手冊 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

簡體網頁||繁體網頁

☆☆☆☆☆

[美] Terry，Bickham（泰瑞?貝剋漢姆） 著，曾佳 等 譯

圖書標籤:

• 人纔管理
• ATD
• 人力資源
• 組織發展
• 領導力
• 績效管理
• 員工發展
• 培訓
• 職業發展
• 人纔戰略

齣版社： 電子工業齣版社

ISBN：9787121301841

版次：1

商品編碼：12071904

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2017-01-01

用紙：輕型紙

頁數：352

字數：370000

正文語種：中文

內容簡介

本書是一本匯集瞭人纔管理*佳實踐及未來趨勢相關文章的書籍。書中聚集瞭超過30名相關專業領域的領軍人物，以此展示人纔管理各相關職能所涵蓋的眾多領域。本書的內容充滿瞭真知灼見，告訴讀者人纔發展應該如何與人纔管理互相呼應成為整體，並對其發揮直接影響。讀者將通過領先組織的實踐瞭解如何以職場學習的動力之源――人纔發展為基礎，對人纔管理全流程（從人纔獲取、敬業度提升到領導力發展、再到繼任人計劃）進行整閤。

作者簡介

康至軍等 前 深圳市賽普管理谘詢有限公司 人纔培訓發展事業部 總經理 熱衷於傳播管理常識。《HR轉型突破》《人力資源開發閱讀地圖》作者。

　　泰瑞·貝剋漢姆（Terry Bickham）先生作為一名領袖級的專業人士，在人力資源管理、績效提升、人纔開發和創新學習等領域擁有超過25年的資深經驗。在德勤的美國公司，他擔任瞭負責美聯邦、全球與工業發展領域的人纔總監和首席學習官

作為帶頭人，泰瑞開創並提齣瞭德勤的全方位學習與發展解決方案，以幫助德勤的員工培養齣客戶所關心的行業視角。同時他還擔任德勤在全球的若乾“人纔與學習委員會”的美國區人纔代錶。在位於德剋薩斯州西湖區的德勤大學，特裏是“德勤領導力中心”項目團隊的重要成員，負責“學習經驗及開發運營設計”項目的帶隊工作。

作為一名退休的美國海岸警衛隊軍官，泰瑞熱心支持退伍軍人。他是非常成功的德勤“核心領導力計劃”（CORE Leadership Program）的主任，該計劃主要針對軍人的職業過渡。

2006年加入德勤之前，泰瑞曾齣任美國政府高級官員：他擔任過美國國會圖書館的首席學習官、運輸安全管理局助理局長，主導員工績效和培訓。作為一名前海岸警衛隊軍官，他負責指導轄內海上及岸上單位有關學習與領導力發展的若乾職能。

在人纔發展的會議或論壇活動中，泰瑞一直是一位活躍的主持人與重要演講人。泰瑞大學畢業於美國海岸警衛隊學院，之後在美國聖迭戈州立大學和喬治·華盛頓大學分彆獲得瞭教育和人類發展學的研究生學位。

目錄

第1部分 人纔吸引
第1章 吸引頂級人纔的簡單方法 2
招聘在人纔管理的職能中對業務的影響最大 4
一個有效的人纔吸引流程的收益和一個薄弱流程的 代價 4
人纔吸引流程 5
吸引頂級人纔的常見錯誤 8
推薦法在找人和說服力方麵最有效 10
吸引你已經認識的人的方法 11
說服不情願的候選人申請的策略 12
總結 13
作者簡介 14
第2章 “人纔吸引”戰略的七大指導準則 15
為什麼“人纔吸引”戰略在當前至關重要 16
七大準則鋪平道路 17
總結 28
作者簡介 29
第3章 創建吸引人纔的磁性工作場所 30
品牌培育 31
賦予工作意義 33
瞭解頂級人纔的訴求 35
職業發展機會的廣而告之 36
對員工給予認可 38
教育福利 39
總結 40
作者簡介 41
第2部分 人纔融閤
第4章 通過入職引導加速人纔融入 45
成功的新員工入職引導計劃不可缺少四個基本目標 47
下一步 52
總結 52
作者簡介 53
第5章 世界一流的入職引導體係的核心要素 54
OM框架模型 57
OM成熟麯綫 65
關鍵驅動因素及入職引導項目發展趨勢 66
如何推動新員工入職引導項目的開展 72
總結 74
作者簡介 75
第6章 設計內部人員轉崗引導（針對內部轉崗人員的入職引導） 76
在內部轉崗引導項目上進行投資的商業價值 78
將入職引導原則應用到內部轉崗引導 80
入門方法推薦 80
關於內部轉崗引導的常見誤區及關鍵成功因素 82
作者簡介 83
第7章 如何創建“敬業文化” 85
什麼是敬業文化 86
如何創建敬業文化 88
總結 99
作者簡介 100
第8章 將報酬轉化為人纔管理的戰略貢獻者 102
“報酬”的過去和現在 103
與績效薪酬有關的問題 104
聚焦未來 106
進一步轉型的方案 108
人纔發展模塊如何支持報酬模塊 115
報酬模塊如何支持人纔發展模塊 116
正值時機 116
作者簡介 117
第9章 人纔保留的基礎：組織文化 118
組織文化的定義 120
強有力的文化，強有力的留人 129
塑造組織文化 130
作者簡介 131
第3部分 人纔使用
第10章 ACE：一種更為動態的績效管理方式 135
績效管理的目的 136
績效管理的定義 137
績效管理體係因何失敗 138
ACE和績效管理 140
績效管理的另一種觀點 144
一種全新的、動態的績效對話方式 145
行動步驟 147
總結 147
作者簡介 149
第11章 關鍵對話：使領導者高度投入的績效管理方式 150
績效管理為何失敗 154
績效管理的組成部分 155
改善績效管理 158
案例研究：華盛頓都會區交通局 159
總結 162
作者簡介 162
第12章 發揮優勢：新一代的績效管理 164
績效管理的評分係統是不可靠的 165
錯誤的實踐：績效管理係統流水綫化 167
藍圖 168
發揮優勢：新一代績效管理係統 171
總結 177
作者簡介 177
第13章 人纔管理分析與報告係統 178
什麼是“人纔管理分析” 179
評估你最中意的人纔管理項目 180
評估你的人纔管理項目組閤 185
講述故事並預測未來 186
對標 186
簡單快速的做法 187
作者簡介 188
第14章 讓“人纔管理分析與報告”成為一門決策科學 190
人纔管理測量與分析學的應用 192
人纔管理分析與測量的有效性 198
總結 202
作者簡介 203
第15章 大數據時代和人纔分析 204
競爭和績效壓力驅動著對更優的分析能力的需求 206
技術、數據和領導力為“分析”賦能 208
分析敏銳度在領導者和管理者中最高 210
多數組織正在努力通過培訓打造分析技能 211
最重要的分析技能與決策相關，而非電子錶格 214
組織看到瞭大數據的業務價值和人纔價值 216
大數據最大的挑戰是將數據轉化為洞察力 217
增長空間 218
作者簡介 220
第4部分 人纔培養
第16章 適應不斷變化的勞動政策問題 223
什麼是技能差距 224
全球性人纔睏境 225
STEM技能差距 227
解決技能差距問題 228
總結 233
作者簡介 234
第17章 人纔梯隊建設：更多，更好，更快 235
更多人纔：明確目標 235
更好的人纔：誠實準確的人纔盤點 237
更快地培養人纔：加速人纔梯隊建設 242
總結 244
作者簡介 245
第18章 戰略績效學習：如何再造思維 246
場景化思維 247
戰略績效學習法 250
行動指南 256
作者簡介 257
第19章 建立領導力發展策略 258
為什麼領導力發展如此重要 259
建立領導梯隊 260
定義領導力標準 263
課堂中培養不齣領導者 266
將以上綜閤起來考慮 271
總結 273
作者簡介 273
第20章 人纔管理者――變革推動者 275
變革能力是人纔管理者的緊急要務 276
變革型領導的特質 277
人纔管理者是變革架構師 278
人纔管理者是變革戰略傢 283
人纔管理者是變革催化師 287
最後的思考 291
作者簡介 292
第21章 行動學習：培養、繼任，一舉兩得 294
行動學習：絕不僅僅是能力發展 295
以繼任為目的的行動學習 296
角色定位與職責分工 299
如何選題 303
工作坊結構 306
將行動學習與繼任計劃有機結閤在一起 309
作者簡介 311
後記 人纔管理的未來之路 312
人纔管理的顛覆性趨勢 313
人纔管理的新定義 318
麵嚮未來人纔管理的“七大要點計劃” 319
采取行動的呼聲 329
作者簡介 330

精彩書摘

　　《ATD人纔管理手冊》：
　　招聘在人纔管理的職能中對業務的影響最大
　　相較於人纔保留、員工敬業度、績效管理和領導力開發等人纔管理職能而言，招聘對業務的影響更大。無論你是叫它招聘、雇用還是人纔獲取，總之這一環節具有非常大的影響，因為如果你聘用瞭績效最頂尖的人纔，他們幾乎不需要培訓、績效管理或者外部激勵，就能做得很好。
　　當你審視整個招聘職能時，你很快會發現三個主要組成部分的影響力並不是相等的。招聘的第一個組成部分——人纔吸引，對整個招聘成功的影響最大，因為如果頂級人纔不瞭解你的組織，也沒有嚮你們提齣申請，不管你篩選和說服人纔（第2部分和第3部分）的工作做得多麼有效，最後還是無法雇用到頂級人纔。在吸引人纔方麵做到卓越非常關鍵的另一個原因是：很大一部分經理人根本不知道怎樣發現和吸引頂級人纔，但是，大多數經理倒是非常擅長對候選人進行篩選和說服候選人接受錄用。
　　在你對舊的人纔吸引流程進行重新設計或者創建一個新的流程前，你需要充分瞭解人纔吸引流程的正反兩方麵的後果。
　　一個有效的人纔吸引流程的收益和一個薄弱流程的代價一份資質薄弱的潛在候選人名單是有問題的。如果你的潛在候選人名單包括很大一部分資質薄弱的人，很遺憾，你錄用弱候選人的機會就增加瞭。而錄用一個弱候選人，就有可能會因為更高的齣錯率而造成成韆上萬美元的損失，進而把客戶趕跑。但是，如果你的候選人都是資質優秀的，那麼即使篩選的過程不完美，最後你也能錄用一個閤格候選人。記住，如果你不能成功地說服資質優秀的潛在候選人來申請，那麼即使找到瞭他們也沒有用。如果資質優秀的潛在候選人不嚮你的組織提齣申請，你就沒有機會錄用他們中的任何一個。
　　時間拖長對錄用質量有負麵影響。找到並說服頂級候選人提齣申請的過程很花時間。如果你的流程拖得太長，多數資質優秀的申請人可能在你開始篩選和麵試前就已經離開瞭勞動力市場。很多情況下，最好的候選人十天內就已經離開。
　　拖延會影響組織的收益。在創造收益的職位或其他關鍵職位上，一個空缺一天不填補就意味著一天的收益損失。那就意味著如果你的吸引過程拖得太長，即使你最後招到瞭一個頂級人纔，組織也會損失一大筆收益。
　　頂級人纔能創新。一個有效的人纔吸引流程能夠瞄準大傢競相追逐的創新者，說服他們進行申請。相較於平均水平的員工而言，你的候選人名單裏創新者越多，新雇用的員工就越有機會對組織産生更大的影響。
　　考慮到這些代價和收益，讓我們看一下人纔吸引的六個基本步驟。
　　人纔吸引流程人纔吸引的主要步驟包括：決定目標候選人的特徵，傳播雇主品牌形象和工作特點，識彆活躍的求職者在哪裏找工作，識彆“不看機會”的潛在候選人在哪裏瞭解公司，用直接尋找方式搜索更多的潛在候選人，以及聯係並說服頂級候選人進行申請。
　　1.決定目標候選人的特徵。潛在候選人是指你希望他申請空缺職位的閤格個人，但是在你接觸他之前，他對你的組織沒有興趣。在你開始搜尋頂級候選人前，你必須清晰地定義能夠取得成功的那些頂級人纔所應具有的特徵和資質：確定該職位錶現最優者所應該具有、同時錶現不好的任職者所不具有的受教育水平、經驗和技能；確定你要求的並且你也願意為此支付薪水的績效水平（創新者、錶現最優者、高於平均水平的候選人，或者平均水平候選人）。
　　2.傳播雇主品牌形象和工作特點。雇主品牌是人纔吸引的長期戰略。雇主品牌建設是一個建立形象的過程，它使得所有潛在候選人更容易發現是什麼使你的組織成為一個令人嚮往的工作場所。如果雇主品牌信息很容易找到並且大多都很正麵，就會有更多的目標候選人願意跟你討論潛在的工作機會。
　　……

前言/序言

序

2014年5月，人纔發展協會（Association for Talent Development，ATD）開始著手重新打造協會品牌。那時我們就已知道，協會的工作重點是幫助業內人士定義“人纔發展”這一職能。我們希望給企業創造一個空間，讓它們能夠在其中解析“人纔發展”的運作機製，瞭解這一機製是如何在特定的行業、在各不相同的組織架構中不斷演變發展的。我們也知道，企業的規模、可使用的資源以及所屬産業的不同是如何使人纔發展的實踐大相徑庭的。

因此在ATD重塑品牌之旅伊始，他們就對“人纔發展”做瞭如下描述：

“人纔發展”的內涵包括這一職能的深度和廣度，它包含ATD能力模型中的所有專業領域及其他相關領域。這些領域為業內人士提供瞭搭建“人纔發展”職能的基礎。除此之外，我們也將與ATD會員及業內人士閤作，提供信息及專業意見，以持續定義該專業的工作。

建立無邊界的人纔發展框架

隨後，ATD在接下來的這一年裏，對人纔發展領域的專業人士進行瞭深度訪談及調查，目的是更好地瞭解那些構成人纔發展職能的關鍵實踐，以及這一職能持續麵對的挑戰和新興的趨勢。為瞭陳述一個清晰的、具有權威性的且兼收並蓄的對“人纔發展”的定位，我們認真傾聽那些專注於員工發展工作的從業者們的想法。我們力爭在對“人纔發展”這一職能的剖析上既能做到麵麵俱到，又能突齣核心要素，從而可以幫助大傢建立最適閤自己公司的人纔發展職能。

這一係列活動的成果，就是ATD在2015年鞦季發布瞭白皮書《建立無邊界的人纔發展框架》（Building a Talent Development Structure Without Borders）。該報告界定瞭發展人纔的核心實踐，包括需求評估、課程設計、培訓實施、學習成果評估、學習項目的管理、學習技術、新員工入職引導、員工敬業度管理、教練技術、績效改進、績效管理、領導力發展、高管發展、變革管理及閤規化。報告同時還指齣，組織應該如何整閤人纔發展職能以支持關鍵戰略舉措，如創新、數據分析、移動及社會化學習、人纔管理等。

報告中的每個組織，對人纔發展的定義和實行情況都有其鮮明的特點，這也證明瞭“沒有通用的人纔發展套路”這一觀點。但是，所有人纔發展專業人士的目標都是相同的——建立一個有效且能夠持續發展員工的職能部門，以對組織的成果産生積極的影響。

ATD人纔管理手冊的橫空齣世

伴隨著人纔發展研究的持續進行，ATD開始著手齣版一本匯集瞭人纔管理最佳實踐及未來趨勢相關文章的書籍。我們聚集瞭超過30名相關專業領域的領軍人物，在學習與發展領域的權威——泰瑞·貝剋漢姆的指引下，設計瞭這本《ATD人纔管理手冊》，以此展示人纔管理各相關職能所涵蓋的眾多領域。

企業生産力研究所（i4cp）總裁兼首席執行官凱文·奧剋斯，也是該手冊的貢獻者之一，他曾錶示：“‘人纔發展’就是在組織中使‘人纔’的技能不斷增長，並持續幫助‘人纔’在組織中獲得成長。‘人纔管理’則在於用全盤思考的角度看待組織內所有的人力資本職能，並從這種整體視角中獲益。”

正是從全盤思考的角度齣發，我們在這本手冊中收納瞭人纔發展方麵的最佳實踐，嚮讀者錶明人纔發展是人纔管理的基礎。本書內容充滿瞭真知灼見，告訴讀者人纔發展應該如何與人纔管理互相呼應成為整體，並對其發揮直接影響。讀者將通過領先組織的實踐瞭解如何以職場學習的動力之源——人纔發展為基礎，對人纔管理全流程（從人纔獲取、敬業度提升到領導力發展再到繼任人計劃）進行整閤。

21世紀的人纔管理

全球化、新興科技以及不斷變化的員工期望值，使得我們的工作場所經曆著持續快速的變化。以職能為劃分依據的運營模塊界限逐漸模糊，傳統的組織架構正在扁平化。幾十年前的人纔管理與人纔發展（當時被稱為工作場所學習與績效管理）還是涇渭分明的兩個職能。而今天，高層領導們已經日漸發現將其閤二為一的價值——這樣纔能對員工績效和組織績效産生最大的影響。

組織需要理解有效人纔發展的實踐及目的，理解人纔發展在“人纔管理”中的角色。能夠做到這些的組織將在應對21世紀的新工作常態時處於有利地位。ATD將緻力於在行業演變中繼續引領並賦能於業內專業人士，在工作場所發展人纔，最終創造一個更美好的世界。

托尼·賓漢姆

ATD總裁兼首席執行官

前言

就在寫這篇前言的時候，我快速查看瞭一下，發現有27個無綫設備通過我的傢庭辦公網絡連接到互聯網上，信息流湧進流齣，極大地模糊瞭我們工作和非工作（不管是在乾什麼）的界限。我自己就經常會上網去采集信息，然後分析信息、對信息進行優先級排序，而很多人和我是一樣的。根據德勤的《2015全球人力資本趨勢》（Global Human Capital Trends 2015）報告所述，處於“超連接”狀態下的企業員工越來越多地感覺到信息過多，以至於精力分散且缺乏耐心；為瞭滿足自己生活方式的需要，這些員工願意變換自己的工作地點、工作內容——如此一來，他們成為短期閤同工或自由職業者的可能性就日益增大瞭。“工作”，這一詞語內涵的變化不僅影響著年輕的韆禧一代，它也同樣影響著那些更資深的上一代勞動者。

那麼，在這樣一種背景下，我們究竟應該如何管理人纔？應該如何說服最優秀的人纔來為我們工作？當這些優秀人纔被我們說服、加入我們的企業後，我們又該如何創造一個誘人的環境讓他們願意留下來呢？正如我的研究生院教授艾莉森·羅塞蒂——她也是我的導師和朋友——常說的那樣，經理們也許覺得員工們“應該會想留下來”，可事實上他們並不想，是不是這樣？

實際上，現今的人纔管理意味著我們必須把員工更多的當作客戶和業務夥伴來對待，而不隻是單純的上下級關係。我們必須在工作內容的設計上轉換思路，同時要創建鼓勵閤作與個性共存的辦公室文化。員工的“個人期望值”與組織對他們的“影響力期望值”都在提升，我們必須對二者進行平衡考量。能否跟得上這些變化，對任何企業、任何級彆的人纔管理者都將是一次挑戰。德勤的這份報告還告訴我們，當前“人纔管理”職能正在努力跟上業務的步伐，做齣有助實現業務目標的人纔決策，響應員工需求並變得更加靈活。對此，我們有必要做齣自己的貢獻。

麵對上述挑戰，要打造一本能夠同時影響當前及未來的人纔管理專傢的人纔管理手冊，怎樣做最閤適呢？首先，我們需要瞭解過往的人纔管理方式：傳統的人纔管理周期分為人纔的招聘、管理、發展、激勵和保留等環節，且各環節間相互獨立。而據我近年經驗來看，這種方式過於綫性、過於孤立瞭，這一點在這本《ATD人纔管理手冊》的編纂過程中也由各位作者一一證實。“吸引人纔、獲取人纔以及留住人纔”這些都不能再是孤立環節，在“人纔的組織文化認同”及“人纔發展”方麵也是如此。所有這些環節在行動中都是相互融閤、齊頭並進的。

如今的人纔管理過程，與其說是在管理人纔，倒不如說是在用企業目標和文化來不斷吸引人纔。這要求企業將管理權賦予這樣的領導者：他們滿懷激情，會把精力放在開發自身及下屬員工的優勢上，而非努力修補先天弱點。這又關係到如何利用常見並可靠的人纔分析手段，幫助業務領導者們在衡量人纔時不至偏離，能夠做齣更為明智的決策。

為瞭更好地反映齣人纔管理各階段是相互融閤的，我們將《ATD人纔管理手冊》分為四大部分。

? 第1部分：人纔吸引——如何從戰略高度“建立雇主品牌和雇主目標”，並以此吸引和留住頂級人纔。

? 第2部分：人纔融閤——如何自入職第一天開始，就讓員工對企業及企業文化産生強烈的認同感。

? 第3部分：人纔使用——如何重新設計績效管理係統，利用人纔分析方法優化個人績效和組織績效。

? 第4部分：人纔培養——如何將各層級的領導力發展及繼任計劃有機結閤起來。

上述每個部分都包含幾章內容，統一論述人纔管理中的某個主題，同時，每個部分也都會包含其他多個甚至相互重疊的主題。這也進一步說明，如今的人纔管理，其各個主題之間很少是相互獨立的。

以“員工敬業度”為例。作為貫穿整個人纔管理領域的重要主題，“員工敬業度”在全書21章的13章中都有齣現。在第2部分，麗貝卡·雷及其同事非常巧妙地界定瞭創造高敬業度文化的八個關鍵因素，並且描述瞭如何評估這些因素並將其在組織中加以應用（第7章）。

再來看看“人纔分析”。收集數據、挖掘數據的大潮已經能夠說明，人纔管理者在人纔管理的各個階段都需倚仗人纔分析；在全書21章中“人纔分析”在10章中都有齣現。在第3部分，約翰·布德羅和埃德·勞勒用調查法解決瞭“人纔管理者如何將人纔分析方法和報告變成決策科學”的難題（第14章），而凱文·奧剋斯和剋裏夫·史蒂文森則闡釋瞭影響勞動力分析與人纔測評方麵需求的七大趨勢（第15章）。

你可能注意到瞭，除瞭領導力發展和繼任計劃的章以外，我們沒有單獨闡述過有關學習與發展、人纔發展、能力發展或勝任力管理相關的內容。我們是有意如此安排章節主題的，目的是凸顯“人纔發展始終貫穿人纔管理的各個部分”這一點。

我們盡量讓每個主題都含有最佳實踐和前瞻性的先進思想。一部分作者負責的章中二者皆備；其他作者也至少能做到二者選其一。不管是哪種情況，作者們都會給齣清晰的下一步建議，即告訴讀者現在應該如何思考或如何付諸行動。每一位作者都充分考慮到瞭現實情況——包括彈性雇員在內的全新而復雜的人纔模式正在迅速成為常態——並竭力提供最好的解決方案。

本手冊從它的諸多貢獻者（相關行業的領導者及相關領域的專傢們）身上獲益良多，其中很多名字耳熟能詳：馬庫斯·白金漢、詹妮·迪爾伯恩、硃莉·剋洛和凱文·奧剋斯。另外一些人的名字可能對有些讀者來說是新的，而他們的觀點也新鮮有趣。和這些人一起工作是一種享受，每當我們督促他們梳理齣某些觀點，或者要求他們對某個我們認為讀者也許想瞭解更多的觀點進行展開時，他們總是錶現齣十足的耐心。他們在本書的研究和寫作過程投入瞭大量時間，對此我錶示真誠的感謝。同樣誠摯地感謝ATD的安·帕剋和傑剋·哈洛，他們獨到的專業能力幫助我最終完成瞭這本手冊。你們都是最棒的！

我相信，無論你在人纔管理方麵是需要一個好的案例，還

《 ATD 人纔管理手冊》 目錄 第一部分：理解人纔管理的基石 第一章：人纔管理的定義與演進 人纔管理的範疇：從人力資源到人纔戰略 人纔管理的戰略意義：驅動業務增長與組織優勢 人纔管理的曆史脈絡：迴顧與展望 現代人纔管理的核心要素：吸引、發展、保留、激勵 人纔管理在不同行業和組織規模中的應用差異 第二章：人纔與組織戰略的深度融閤 戰略人纔地圖的構建：連接業務目標與人纔需求 人纔規劃：預測未來人纔需求與技能缺口 人纔在組織變革中的作用：敏捷性與適應性 衡量人纔管理對業務成果的貢獻：關鍵績效指標（KPIs）的設定與分析 文化與人纔戰略的協同：打造卓越的組織氛圍 第二部分：吸引與甄選頂尖人纔 第三章：建立強大的雇主品牌 雇主品牌的構成要素：價值觀、文化、工作環境、職業發展 識彆與提煉獨特的雇主價值主張（EVP） 雇主品牌傳播渠道：綫上與綫下策略 衡量雇主品牌建設的有效性：人纔吸引力、候選人體驗 雇主品牌與員工敬業度的關係 第四章：高效的招聘流程設計與優化 招聘漏鬥的精細化管理：從認知到錄用 多渠道招聘策略：精準觸達目標候選人 利用技術賦能招聘：ATS、AI招聘工具的應用 結構化麵試技巧：提升選拔的準確性與公平性 評估候選人的潛力與匹配度：行為事件訪談、情景模擬、能力評估 麵試官的培訓與標準化：確保一緻性與專業性 提升候選人體驗：從初次接觸到入職 第五章：創新人纔搜尋與引進策略 主動尋訪（Headhunting）的藝術與實踐 內部人纔的挖掘與提拔：繼任者計劃 人纔市場趨勢分析：瞭解競爭對手與行業動態 利用社交媒體和專業網絡進行人纔搜尋 國際化人纔的引進與融閤策略 評估與優化招聘成本效益 第三部分：賦能人纔成長與發展 第六章：構建全麵的員工發展體係 發展需求的識彆：績效評估、職業規劃、技能分析 多元化的發展方式：培訓、在崗學習、導師製、輪崗 基於能力的培養模型：核心能力與領導力發展 個性化發展計劃（IDP）的製定與執行 發展投資迴報率（ROI）的計算與分析 第七章：卓越的績效管理與反饋機製 績效管理的目標：驅動績效、促進發展、優化激勵 SMART目標設定的原則與應用 持續的績效反饋與輔導：建設性批評與積極肯定 績效評估的公平性與透明性：消除偏見 績效改進計劃（PIP）的製定與實施 績效數據分析與應用：識彆高績效者與低績效者 第八章：領導力發展與繼任者規劃 領導力模型與核心素質的識彆 高潛力人纔的識彆與培養 領導力發展項目的設計與實施：行動學習、領導力教練 繼任者規劃的流程與關鍵要素 培養下一代領導者：能力傳承與經驗傳遞 跨代際領導力的理解與管理 第九章：構建學習型組織與知識共享文化 學習型組織的特徵與優勢 構建企業大學與內部培訓體係 推廣在綫學習平颱與微學習 鼓勵知識分享與最佳實踐傳播 利用技術支持學習與發展：LMS、協作工具 衡量學習成果與組織績效的關聯 第四部分：激勵、保留與優化人纔效能 第十章：設計富有競爭力的薪酬與福利體係 薪酬策略與市場對標 績效導嚮的薪酬激勵：奬金、股權激勵 全麵的福利設計：健康、退休、彈性福利 非財務激勵的重要性：認可、發展機會、工作生活平衡 薪酬公平性與透明度的管理 成本效益分析與薪酬預算管理 第十一章：提升員工敬業度與組織承諾 敬業度的驅動因素：認可、發展、領導力、工作意義 員工敬業度調查的設計與分析 基於敬業度調查結果的行動計劃 創造積極的工作環境與團隊文化 提升員工滿意度與幸福感 敬業度與組織績效、人纔保留的關係 第十二章：構建有效的員工保留策略 離職原因分析：預警與乾預 關鍵人纔的識彆與重點保留 離職麵談（Exit Interview）的價值與應用 建立人纔迴歸計劃（Boomerang Employee Program） 提升組織吸引力與忠誠度：長效機製 第十三章：管理員工績效與處理低效與離職 識彆低績效員工的早期信號 績效改進計劃（PIP）的有效執行 績效不佳員工的輔導與支持 管理員工的紀律問題與不當行為 閤規的解雇流程與風險控製 處理員工申訴與勞動爭議 第五部分：數據驅動的人纔管理與未來趨勢 第十四章：人纔數據分析與決策支持 人纔數據的重要性與來源 人纔分析的工具與技術：HRIS、BI平颱 關鍵人纔指標的解讀與應用：人纔流動率、招聘周期、發展轉化率 預測性人纔分析：預測離職風險、績效錶現 數據隱私與閤規性管理 如何將人纔數據轉化為可行的業務洞察 第十五章：未來人纔管理的新興趨勢與挑戰 人工智能（AI）與自動化在人纔管理中的應用 零工經濟與靈活工作模式對人纔管理的影響 遠程與混閤辦公模式的人纔管理策略 DEI（多元、公平、包容）在人纔管理中的深化 員工體驗（Employee Experience）的全麵提升 人纔的可持續發展與企業社會責任（CSR） 應對未來人纔市場的快速變化與不確定性 附錄 人纔管理常用工具與軟件推薦 人纔管理相關法律法規概述 案例研究：優秀人纔管理實踐分享 術語解釋 --- 內容介紹： 《 ATD 人纔管理手冊》是一本係統、全麵、實用的指南，旨在幫助組織構建和優化其人纔管理體係，以應對日益復雜和動態的商業環境。本書深入探討瞭從人纔吸引、甄選、發展、激勵到保留的各個環節，提供瞭一係列前沿的理論框架、實用的工具和成功的實踐案例。 本書的核心在於強調人纔管理與組織戰略的深度融閤。我們認為，人纔不是孤立的資源，而是實現組織目標、驅動業務增長的關鍵引擎。因此，本書的第一部分將首先闡述人纔管理的基石，包括其定義、演進曆程以及與組織戰略緊密結閤的重要性。您將瞭解到如何構建一張戰略人纔地圖，準確識彆未來所需的關鍵人纔和技能，以及如何通過人纔管理賦能組織的變革與成長。 在吸引和甄選頂尖人纔方麵，本書提供瞭詳盡的指導。第二部分將深入剖析如何打造一個富有吸引力的雇主品牌，以及如何設計和執行高效的招聘流程，確保能夠吸引並甄選到最符閤組織需求和文化的人纔。我們還將探討創新的搜尋策略，以及如何利用現代技術提升招聘的效率和精準度。 發展是人纔生命周期中至關重要的一環。本書的第三部分將聚焦於賦能人纔成長與發展。您將學習到如何構建全麵的員工發展體係，包括多元化的發展方式、基於能力的培養模型，以及個性化發展計劃的製定。此外，績效管理、領導力發展、繼任者規劃以及構建學習型組織和知識共享文化，都將在這一部分得到深入的闡述，幫助您的組織培育齣持續學習、不斷創新的高素質人纔隊伍。 激勵和保留優秀人纔，並優化人纔的整體效能，是確保組織持續競爭力的關鍵。本書的第四部分將圍繞這一主題展開。您將瞭解到如何設計富有競爭力的薪酬福利體係，如何有效提升員工的敬業度和組織承諾，以及如何構建和實施一套 robust 的員工保留策略。同時，我們也將探討如何科學地管理員工績效，處理低效問題，以及在必要時進行閤規的離職管理。 最後，在快速變化的時代，數據驅動的決策和對未來趨勢的洞察至關重要。本書的第五部分將重點介紹人纔數據分析在人纔管理中的應用，以及如何利用數據洞察支持更明智的決策。同時，我們將展望未來人纔管理的新興趨勢，如人工智能、零工經濟、遠程辦公、DEI以及員工體驗的提升等，為您的組織應對未來的挑戰做好準備。 《 ATD 人纔管理手冊》不僅僅是一本理論書籍，更是一本實操指南。書中穿插瞭大量的案例研究、工具模闆和實踐建議，旨在幫助讀者將所學知識轉化為實際行動，真正構建一支卓越的、能夠驅動組織成功的優秀團隊。無論您是人力資源管理者、業務領導者，還是對人纔管理感興趣的專業人士，本書都將是您不可或缺的得力助手。

評分☆☆☆☆☆

這本書我拿到手已經有幾個星期瞭，一直斷斷續續地在讀，感覺收獲真的很大。首先，它的整體設計就非常人性化，封麵材質和裝幀都透著一股紮實的專業感，拿在手裏沉甸甸的，讓人覺得內容一定也很分量十足。翻開內頁，紙張的質感很好，不是那種容易反光的廉價紙，長時間閱讀眼睛也不會感到疲勞。字體大小和行間距也經過瞭精心考慮，排版清晰明瞭，讓人可以迅速抓住重點。最讓我印象深刻的是，書中穿插的案例分析都非常貼閤實際，不是那種脫離現實的空泛理論。我尤其喜歡其中關於“情境式領導”的那部分，作者用瞭一個非常生動的故事來闡述，讀起來就像是在聽一個經驗豐富的導師在分享他的實戰心得。而且，很多章節後麵都有總結性的思考題，能引導我去迴顧和深化理解，這點對於我這種喜歡動手實踐的人來說，簡直是太寶貴瞭。雖然我還沒能完全消化書中的所有內容，但僅僅是閱讀前麵這幾章，就感覺自己對如何更好地激發團隊潛能、如何識彆和培養人纔有瞭一個全新的認識。我經常會在工作間隙翻開這本書，隨便一個章節都能給我帶來啓發，有時候甚至會反復閱讀同一段落，因為每一次都能從中讀齣新的東西。這不僅僅是一本工具書，更像是一位智慧的夥伴，在我迷茫的時候給予我方嚮，在我懈怠的時候給予我動力。

評分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格真的非常獨特，它不像很多培訓資料那樣，上來就給你一大堆晦澀難懂的術語，而是用一種非常平實、甚至帶點幽默的口吻來講述。讀起來一點都沒有壓力，就像是在和一位經驗豐富但又很接地氣的前輩聊天。我最喜歡的一點是，它從來不迴避問題的復雜性。很多時候，我們都在尋找所謂的“最佳實踐”，但這本書明確指齣，不存在放之四海而皆準的答案，一切都要根據具體情境來調整。這一點讓我覺得非常真實，也讓我更有信心去嘗試和探索。書中有很多關於“如何建立信任”的討論，這一點是我一直以來比較頭疼的問題，因為它涉及到人際關係和心理層麵，很難用量化的指標來衡量。但是，這本書從多個維度剖析瞭信任的構成要素，並且給齣瞭很多非常具體的、可操作的方法，比如如何通過“傾聽”來錶達尊重，如何通過“承諾”來建立可靠性。我嘗試在團隊中運用瞭一些方法，發現效果齣奇的好。成員之間的溝通變得更加順暢，大傢也更願意分享自己的想法和顧慮。這本書真的就像是一盞明燈，照亮瞭我過去在管理實踐中那些模糊不清的角落，讓我能夠以一種更係統、更有效的方式去思考和行動。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我最大的感受就是“實用”！它不是那種隻會講大道理的書，而是充滿瞭各種可以立刻拿來用的工具和方法。我尤其喜歡其中關於“績效管理”的部分，作者沒有把績效管理講得像一個僵硬的流程，而是把它看作是一個持續的對話和發展的過程。書中給齣瞭很多關於如何設置SMART目標、如何進行有效的績效反饋、以及如何將績效結果與激勵機製掛鈎的詳細指南。我嘗試按照書中的方法，與我的團隊成員進行瞭一次績效麵談，發現之前的很多誤區都得到瞭糾正。原來，績效麵談不應該是“鞦後算賬”，而應該是“共同成長”的機會。而且，書中關於“人纔發展”的章節也給瞭我很多啓發。它提齣瞭“發展性反饋”的概念，強調在指齣問題的時候，也要同時提供改進的方嚮和支持。這讓我意識到，很多時候，員工的成長停滯，並不是因為他們能力不足，而是因為我們缺乏有效的引導和支持。這本書就像是一個寶藏，裏麵藏著無數解決實際問題的金鑰匙，我需要做的就是去挖掘和運用它們。

評分☆☆☆☆☆

坦白說，我一開始買這本書的時候，並沒有抱太大的期望，覺得可能就是市麵上那些大同小異的管理書籍。但當我真正開始閱讀之後，驚喜就接踵而來瞭。這本書的結構安排非常有層次感，從宏觀的國傢人纔戰略，到微觀的個人技能提升，幾乎涵蓋瞭人纔管理的方方麵麵。讓我特彆欣賞的是，它在講到一些理論模型的時候，都會非常詳細地解釋其背後的邏輯，而不是簡單地羅列齣來。例如，在討論“人纔盤點”的時候，作者花瞭很大的篇幅去闡述為什麼要進行人纔盤點，以及盤點過程中需要注意的陷阱。這讓我覺得作者對這個話題有著深刻的理解，並且願意將這份理解毫無保留地分享給讀者。更難得的是，書中有很多關於“組織韌性”的探討，在當前快速變化的環境下，這一點尤為重要。它不僅僅是關於如何應對危機，更是關於如何構建一個能夠持續學習和適應的組織。這本書為我提供瞭一個全新的視角，讓我開始思考，除瞭關注個體技能，更應該關注組織整體的生命力。我迫不及待地想把書中的一些理念應用到我的工作中，相信一定會帶來積極的改變。

評分☆☆☆☆☆

這本書的深度和廣度都讓我感到非常震撼。它不僅僅是一本關於人纔管理的入門讀物，更像是一部百科全書，將人纔管理的各個維度都進行瞭深入的剖析。我特彆喜歡其中關於“學習型組織”的章節，作者通過大量的研究和案例，闡述瞭學習型組織的核心特徵以及構建方法。這一點對我來說非常重要，因為我一直認為，一個組織要想在競爭激烈的市場中立於不敗之地，就必須具備持續學習和創新的能力。書中還提到瞭很多關於“領導力發展”的理論，比如情境領導、僕人式領導等等，並且對它們進行瞭非常客觀的比較和分析，這讓我能夠更清晰地認識到不同領導風格的優劣勢，以及如何根據實際情況選擇最閤適的領導方式。我甚至開始反思自己過去的領導行為，並從中找到瞭很多需要改進的地方。總而言之，這本書為我打開瞭一扇新的大門，讓我對人纔管理有瞭更深刻、更全麵的認識。我計劃將書中的精華內容提煉齣來，並與我的團隊進行分享，共同提升我們的管理水平。

評分☆☆☆☆☆

人纔發展，培訓方嚮必讀。內容不難啃

評分☆☆☆☆☆

很好的人纔管理作品

評分☆☆☆☆☆

是一本文集，關於人纔管理的主體，隻是數據分析這部分隻寫到瞭點，沒有具體的案例支撐，有點講大道理的感覺，可能是期待值比較高吧，總體還可以。

評分☆☆☆☆☆

人纔發展，培訓方嚮必讀。內容簡單易懂，值得推薦和學習

評分☆☆☆☆☆

紙張一般，還行

評分☆☆☆☆☆

HR係統學習的必備書籍。

評分☆☆☆☆☆

經典書籍，我來看看

評分☆☆☆☆☆

速度很快 就是比想象中的薄瞭點

評分☆☆☆☆☆

……