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[美] Terry，Bickham（泰瑞?贝克汉姆） 著，曾佳 等 译

图书标签:

• 人才管理
• ATD
• 人力资源
• 组织发展
• 领导力
• 绩效管理
• 员工发展
• 培训
• 职业发展
• 人才战略

出版社： 电子工业出版社

ISBN：9787121301841

版次：1

商品编码：12071904

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-01-01

用纸：轻型纸

页数：352

字数：370000

正文语种：中文

内容简介

本书是一本汇集了人才管理*佳实践及未来趋势相关文章的书籍。书中聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。本书的内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源――人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展、再到继任人计划）进行整合。

作者简介

康至军等 前 深圳市赛普管理咨询有限公司 人才培训发展事业部 总经理 热衷于传播管理常识。《HR转型突破》《人力资源开发阅读地图》作者。

　　泰瑞·贝克汉姆（Terry Bickham）先生作为一名领袖级的专业人士，在人力资源管理、绩效提升、人才开发和创新学习等领域拥有超过25年的资深经验。在德勤的美国公司，他担任了负责美联邦、全球与工业发展领域的人才总监和首席学习官

作为带头人，泰瑞开创并提出了德勤的全方位学习与发展解决方案，以帮助德勤的员工培养出客户所关心的行业视角。同时他还担任德勤在全球的若干“人才与学习委员会”的美国区人才代表。在位于德克萨斯州西湖区的德勤大学，特里是“德勤领导力中心”项目团队的重要成员，负责“学习经验及开发运营设计”项目的带队工作。

作为一名退休的美国海岸警卫队军官，泰瑞热心支持退伍军人。他是非常成功的德勤“核心领导力计划”（CORE Leadership Program）的主任，该计划主要针对军人的职业过渡。

2006年加入德勤之前，泰瑞曾出任美国政府高级官员：他担任过美国国会图书馆的首席学习官、运输安全管理局助理局长，主导员工绩效和培训。作为一名前海岸警卫队军官，他负责指导辖内海上及岸上单位有关学习与领导力发展的若干职能。

在人才发展的会议或论坛活动中，泰瑞一直是一位活跃的主持人与重要演讲人。泰瑞大学毕业于美国海岸警卫队学院，之后在美国圣迭戈州立大学和乔治·华盛顿大学分别获得了教育和人类发展学的研究生学位。

目录

第1部分 人才吸引
第1章 吸引顶级人才的简单方法 2
招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大 4
一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的 代价 4
人才吸引流程 5
吸引顶级人才的常见错误 8
推荐法在找人和说服力方面最有效 10
吸引你已经认识的人的方法 11
说服不情愿的候选人申请的策略 12
总结 13
作者简介 14
第2章 “人才吸引”战略的七大指导准则 15
为什么“人才吸引”战略在当前至关重要 16
七大准则铺平道路 17
总结 28
作者简介 29
第3章 创建吸引人才的磁性工作场所 30
品牌培育 31
赋予工作意义 33
了解顶级人才的诉求 35
职业发展机会的广而告之 36
对员工给予认可 38
教育福利 39
总结 40
作者简介 41
第2部分 人才融合
第4章 通过入职引导加速人才融入 45
成功的新员工入职引导计划不可缺少四个基本目标 47
下一步 52
总结 52
作者简介 53
第5章 世界一流的入职引导体系的核心要素 54
OM框架模型 57
OM成熟曲线 65
关键驱动因素及入职引导项目发展趋势 66
如何推动新员工入职引导项目的开展 72
总结 74
作者简介 75
第6章 设计内部人员转岗引导（针对内部转岗人员的入职引导） 76
在内部转岗引导项目上进行投资的商业价值 78
将入职引导原则应用到内部转岗引导 80
入门方法推荐 80
关于内部转岗引导的常见误区及关键成功因素 82
作者简介 83
第7章 如何创建“敬业文化” 85
什么是敬业文化 86
如何创建敬业文化 88
总结 99
作者简介 100
第8章 将报酬转化为人才管理的战略贡献者 102
“报酬”的过去和现在 103
与绩效薪酬有关的问题 104
聚焦未来 106
进一步转型的方案 108
人才发展模块如何支持报酬模块 115
报酬模块如何支持人才发展模块 116
正值时机 116
作者简介 117
第9章 人才保留的基础：组织文化 118
组织文化的定义 120
强有力的文化，强有力的留人 129
塑造组织文化 130
作者简介 131
第3部分 人才使用
第10章 ACE：一种更为动态的绩效管理方式 135
绩效管理的目的 136
绩效管理的定义 137
绩效管理体系因何失败 138
ACE和绩效管理 140
绩效管理的另一种观点 144
一种全新的、动态的绩效对话方式 145
行动步骤 147
总结 147
作者简介 149
第11章 关键对话：使领导者高度投入的绩效管理方式 150
绩效管理为何失败 154
绩效管理的组成部分 155
改善绩效管理 158
案例研究：华盛顿都会区交通局 159
总结 162
作者简介 162
第12章 发挥优势：新一代的绩效管理 164
绩效管理的评分系统是不可靠的 165
错误的实践：绩效管理系统流水线化 167
蓝图 168
发挥优势：新一代绩效管理系统 171
总结 177
作者简介 177
第13章 人才管理分析与报告系统 178
什么是“人才管理分析” 179
评估你最中意的人才管理项目 180
评估你的人才管理项目组合 185
讲述故事并预测未来 186
对标 186
简单快速的做法 187
作者简介 188
第14章 让“人才管理分析与报告”成为一门决策科学 190
人才管理测量与分析学的应用 192
人才管理分析与测量的有效性 198
总结 202
作者简介 203
第15章 大数据时代和人才分析 204
竞争和绩效压力驱动着对更优的分析能力的需求 206
技术、数据和领导力为“分析”赋能 208
分析敏锐度在领导者和管理者中最高 210
多数组织正在努力通过培训打造分析技能 211
最重要的分析技能与决策相关，而非电子表格 214
组织看到了大数据的业务价值和人才价值 216
大数据最大的挑战是将数据转化为洞察力 217
增长空间 218
作者简介 220
第4部分 人才培养
第16章 适应不断变化的劳动政策问题 223
什么是技能差距 224
全球性人才困境 225
STEM技能差距 227
解决技能差距问题 228
总结 233
作者简介 234
第17章 人才梯队建设：更多，更好，更快 235
更多人才：明确目标 235
更好的人才：诚实准确的人才盘点 237
更快地培养人才：加速人才梯队建设 242
总结 244
作者简介 245
第18章 战略绩效学习：如何再造思维 246
场景化思维 247
战略绩效学习法 250
行动指南 256
作者简介 257
第19章 建立领导力发展策略 258
为什么领导力发展如此重要 259
建立领导梯队 260
定义领导力标准 263
课堂中培养不出领导者 266
将以上综合起来考虑 271
总结 273
作者简介 273
第20章 人才管理者――变革推动者 275
变革能力是人才管理者的紧急要务 276
变革型领导的特质 277
人才管理者是变革架构师 278
人才管理者是变革战略家 283
人才管理者是变革催化师 287
最后的思考 291
作者简介 292
第21章 行动学习：培养、继任，一举两得 294
行动学习：绝不仅仅是能力发展 295
以继任为目的的行动学习 296
角色定位与职责分工 299
如何选题 303
工作坊结构 306
将行动学习与继任计划有机结合在一起 309
作者简介 311
后记 人才管理的未来之路 312
人才管理的颠覆性趋势 313
人才管理的新定义 318
面向未来人才管理的“七大要点计划” 319
采取行动的呼声 329
作者简介 330

精彩书摘

　　《ATD人才管理手册》：
　　招聘在人才管理的职能中对业务的影响最大
　　相较于人才保留、员工敬业度、绩效管理和领导力开发等人才管理职能而言，招聘对业务的影响更大。无论你是叫它招聘、雇用还是人才获取，总之这一环节具有非常大的影响，因为如果你聘用了绩效最顶尖的人才，他们几乎不需要培训、绩效管理或者外部激励，就能做得很好。
　　当你审视整个招聘职能时，你很快会发现三个主要组成部分的影响力并不是相等的。招聘的第一个组成部分——人才吸引，对整个招聘成功的影响最大，因为如果顶级人才不了解你的组织，也没有向你们提出申请，不管你筛选和说服人才（第2部分和第3部分）的工作做得多么有效，最后还是无法雇用到顶级人才。在吸引人才方面做到卓越非常关键的另一个原因是：很大一部分经理人根本不知道怎样发现和吸引顶级人才，但是，大多数经理倒是非常擅长对候选人进行筛选和说服候选人接受录用。
　　在你对旧的人才吸引流程进行重新设计或者创建一个新的流程前，你需要充分了解人才吸引流程的正反两方面的后果。
　　一个有效的人才吸引流程的收益和一个薄弱流程的代价一份资质薄弱的潜在候选人名单是有问题的。如果你的潜在候选人名单包括很大一部分资质薄弱的人，很遗憾，你录用弱候选人的机会就增加了。而录用一个弱候选人，就有可能会因为更高的出错率而造成成千上万美元的损失，进而把客户赶跑。但是，如果你的候选人都是资质优秀的，那么即使筛选的过程不完美，最后你也能录用一个合格候选人。记住，如果你不能成功地说服资质优秀的潜在候选人来申请，那么即使找到了他们也没有用。如果资质优秀的潜在候选人不向你的组织提出申请，你就没有机会录用他们中的任何一个。
　　时间拖长对录用质量有负面影响。找到并说服顶级候选人提出申请的过程很花时间。如果你的流程拖得太长，多数资质优秀的申请人可能在你开始筛选和面试前就已经离开了劳动力市场。很多情况下，最好的候选人十天内就已经离开。
　　拖延会影响组织的收益。在创造收益的职位或其他关键职位上，一个空缺一天不填补就意味着一天的收益损失。那就意味着如果你的吸引过程拖得太长，即使你最后招到了一个顶级人才，组织也会损失一大笔收益。
　　顶级人才能创新。一个有效的人才吸引流程能够瞄准大家竞相追逐的创新者，说服他们进行申请。相较于平均水平的员工而言，你的候选人名单里创新者越多，新雇用的员工就越有机会对组织产生更大的影响。
　　考虑到这些代价和收益，让我们看一下人才吸引的六个基本步骤。
　　人才吸引流程人才吸引的主要步骤包括：决定目标候选人的特征，传播雇主品牌形象和工作特点，识别活跃的求职者在哪里找工作，识别“不看机会”的潜在候选人在哪里了解公司，用直接寻找方式搜索更多的潜在候选人，以及联系并说服顶级候选人进行申请。
　　1.决定目标候选人的特征。潜在候选人是指你希望他申请空缺职位的合格个人，但是在你接触他之前，他对你的组织没有兴趣。在你开始搜寻顶级候选人前，你必须清晰地定义能够取得成功的那些顶级人才所应具有的特征和资质：确定该职位表现最优者所应该具有、同时表现不好的任职者所不具有的受教育水平、经验和技能；确定你要求的并且你也愿意为此支付薪水的绩效水平（创新者、表现最优者、高于平均水平的候选人，或者平均水平候选人）。
　　2.传播雇主品牌形象和工作特点。雇主品牌是人才吸引的长期战略。雇主品牌建设是一个建立形象的过程，它使得所有潜在候选人更容易发现是什么使你的组织成为一个令人向往的工作场所。如果雇主品牌信息很容易找到并且大多都很正面，就会有更多的目标候选人愿意跟你讨论潜在的工作机会。
　　……

前言/序言

序

2014年5月，人才发展协会（Association for Talent Development，ATD）开始着手重新打造协会品牌。那时我们就已知道，协会的工作重点是帮助业内人士定义“人才发展”这一职能。我们希望给企业创造一个空间，让它们能够在其中解析“人才发展”的运作机制，了解这一机制是如何在特定的行业、在各不相同的组织架构中不断演变发展的。我们也知道，企业的规模、可使用的资源以及所属产业的不同是如何使人才发展的实践大相径庭的。

因此在ATD重塑品牌之旅伊始，他们就对“人才发展”做了如下描述：

“人才发展”的内涵包括这一职能的深度和广度，它包含ATD能力模型中的所有专业领域及其他相关领域。这些领域为业内人士提供了搭建“人才发展”职能的基础。除此之外，我们也将与ATD会员及业内人士合作，提供信息及专业意见，以持续定义该专业的工作。

建立无边界的人才发展框架

随后，ATD在接下来的这一年里，对人才发展领域的专业人士进行了深度访谈及调查，目的是更好地了解那些构成人才发展职能的关键实践，以及这一职能持续面对的挑战和新兴的趋势。为了陈述一个清晰的、具有权威性的且兼收并蓄的对“人才发展”的定位，我们认真倾听那些专注于员工发展工作的从业者们的想法。我们力争在对“人才发展”这一职能的剖析上既能做到面面俱到，又能突出核心要素，从而可以帮助大家建立最适合自己公司的人才发展职能。

这一系列活动的成果，就是ATD在2015年秋季发布了白皮书《建立无边界的人才发展框架》（Building a Talent Development Structure Without Borders）。该报告界定了发展人才的核心实践，包括需求评估、课程设计、培训实施、学习成果评估、学习项目的管理、学习技术、新员工入职引导、员工敬业度管理、教练技术、绩效改进、绩效管理、领导力发展、高管发展、变革管理及合规化。报告同时还指出，组织应该如何整合人才发展职能以支持关键战略举措，如创新、数据分析、移动及社会化学习、人才管理等。

报告中的每个组织，对人才发展的定义和实行情况都有其鲜明的特点，这也证明了“没有通用的人才发展套路”这一观点。但是，所有人才发展专业人士的目标都是相同的——建立一个有效且能够持续发展员工的职能部门，以对组织的成果产生积极的影响。

ATD人才管理手册的横空出世

伴随着人才发展研究的持续进行，ATD开始着手出版一本汇集了人才管理最佳实践及未来趋势相关文章的书籍。我们聚集了超过30名相关专业领域的领军人物，在学习与发展领域的权威——泰瑞·贝克汉姆的指引下，设计了这本《ATD人才管理手册》，以此展示人才管理各相关职能所涵盖的众多领域。

企业生产力研究所（i4cp）总裁兼首席执行官凯文·奥克斯，也是该手册的贡献者之一，他曾表示：“‘人才发展’就是在组织中使‘人才’的技能不断增长，并持续帮助‘人才’在组织中获得成长。‘人才管理’则在于用全盘思考的角度看待组织内所有的人力资本职能，并从这种整体视角中获益。”

正是从全盘思考的角度出发，我们在这本手册中收纳了人才发展方面的最佳实践，向读者表明人才发展是人才管理的基础。本书内容充满了真知灼见，告诉读者人才发展应该如何与人才管理互相呼应成为整体，并对其发挥直接影响。读者将通过领先组织的实践了解如何以职场学习的动力之源——人才发展为基础，对人才管理全流程（从人才获取、敬业度提升到领导力发展再到继任人计划）进行整合。

21世纪的人才管理

全球化、新兴科技以及不断变化的员工期望值，使得我们的工作场所经历着持续快速的变化。以职能为划分依据的运营模块界限逐渐模糊，传统的组织架构正在扁平化。几十年前的人才管理与人才发展（当时被称为工作场所学习与绩效管理）还是泾渭分明的两个职能。而今天，高层领导们已经日渐发现将其合二为一的价值——这样才能对员工绩效和组织绩效产生最大的影响。

组织需要理解有效人才发展的实践及目的，理解人才发展在“人才管理”中的角色。能够做到这些的组织将在应对21世纪的新工作常态时处于有利地位。ATD将致力于在行业演变中继续引领并赋能于业内专业人士，在工作场所发展人才，最终创造一个更美好的世界。

托尼·宾汉姆

ATD总裁兼首席执行官

前言

就在写这篇前言的时候，我快速查看了一下，发现有27个无线设备通过我的家庭办公网络连接到互联网上，信息流涌进流出，极大地模糊了我们工作和非工作（不管是在干什么）的界限。我自己就经常会上网去采集信息，然后分析信息、对信息进行优先级排序，而很多人和我是一样的。根据德勤的《2015全球人力资本趋势》（Global Human Capital Trends 2015）报告所述，处于“超连接”状态下的企业员工越来越多地感觉到信息过多，以至于精力分散且缺乏耐心；为了满足自己生活方式的需要，这些员工愿意变换自己的工作地点、工作内容——如此一来，他们成为短期合同工或自由职业者的可能性就日益增大了。“工作”，这一词语内涵的变化不仅影响着年轻的千禧一代，它也同样影响着那些更资深的上一代劳动者。

那么，在这样一种背景下，我们究竟应该如何管理人才？应该如何说服最优秀的人才来为我们工作？当这些优秀人才被我们说服、加入我们的企业后，我们又该如何创造一个诱人的环境让他们愿意留下来呢？正如我的研究生院教授艾莉森·罗塞蒂——她也是我的导师和朋友——常说的那样，经理们也许觉得员工们“应该会想留下来”，可事实上他们并不想，是不是这样？

实际上，现今的人才管理意味着我们必须把员工更多的当作客户和业务伙伴来对待，而不只是单纯的上下级关系。我们必须在工作内容的设计上转换思路，同时要创建鼓励合作与个性共存的办公室文化。员工的“个人期望值”与组织对他们的“影响力期望值”都在提升，我们必须对二者进行平衡考量。能否跟得上这些变化，对任何企业、任何级别的人才管理者都将是一次挑战。德勤的这份报告还告诉我们，当前“人才管理”职能正在努力跟上业务的步伐，做出有助实现业务目标的人才决策，响应员工需求并变得更加灵活。对此，我们有必要做出自己的贡献。

面对上述挑战，要打造一本能够同时影响当前及未来的人才管理专家的人才管理手册，怎样做最合适呢？首先，我们需要了解过往的人才管理方式：传统的人才管理周期分为人才的招聘、管理、发展、激励和保留等环节，且各环节间相互独立。而据我近年经验来看，这种方式过于线性、过于孤立了，这一点在这本《ATD人才管理手册》的编纂过程中也由各位作者一一证实。“吸引人才、获取人才以及留住人才”这些都不能再是孤立环节，在“人才的组织文化认同”及“人才发展”方面也是如此。所有这些环节在行动中都是相互融合、齐头并进的。

如今的人才管理过程，与其说是在管理人才，倒不如说是在用企业目标和文化来不断吸引人才。这要求企业将管理权赋予这样的领导者：他们满怀激情，会把精力放在开发自身及下属员工的优势上，而非努力修补先天弱点。这又关系到如何利用常见并可靠的人才分析手段，帮助业务领导者们在衡量人才时不至偏离，能够做出更为明智的决策。

为了更好地反映出人才管理各阶段是相互融合的，我们将《ATD人才管理手册》分为四大部分。

? 第1部分：人才吸引——如何从战略高度“建立雇主品牌和雇主目标”，并以此吸引和留住顶级人才。

? 第2部分：人才融合——如何自入职第一天开始，就让员工对企业及企业文化产生强烈的认同感。

? 第3部分：人才使用——如何重新设计绩效管理系统，利用人才分析方法优化个人绩效和组织绩效。

? 第4部分：人才培养——如何将各层级的领导力发展及继任计划有机结合起来。

上述每个部分都包含几章内容，统一论述人才管理中的某个主题，同时，每个部分也都会包含其他多个甚至相互重叠的主题。这也进一步说明，如今的人才管理，其各个主题之间很少是相互独立的。

以“员工敬业度”为例。作为贯穿整个人才管理领域的重要主题，“员工敬业度”在全书21章的13章中都有出现。在第2部分，丽贝卡·雷及其同事非常巧妙地界定了创造高敬业度文化的八个关键因素，并且描述了如何评估这些因素并将其在组织中加以应用（第7章）。

再来看看“人才分析”。收集数据、挖掘数据的大潮已经能够说明，人才管理者在人才管理的各个阶段都需倚仗人才分析；在全书21章中“人才分析”在10章中都有出现。在第3部分，约翰·布德罗和埃德·劳勒用调查法解决了“人才管理者如何将人才分析方法和报告变成决策科学”的难题（第14章），而凯文·奥克斯和克里夫·史蒂文森则阐释了影响劳动力分析与人才测评方面需求的七大趋势（第15章）。

你可能注意到了，除了领导力发展和继任计划的章以外，我们没有单独阐述过有关学习与发展、人才发展、能力发展或胜任力管理相关的内容。我们是有意如此安排章节主题的，目的是凸显“人才发展始终贯穿人才管理的各个部分”这一点。

我们尽量让每个主题都含有最佳实践和前瞻性的先进思想。一部分作者负责的章中二者皆备；其他作者也至少能做到二者选其一。不管是哪种情况，作者们都会给出清晰的下一步建议，即告诉读者现在应该如何思考或如何付诸行动。每一位作者都充分考虑到了现实情况——包括弹性雇员在内的全新而复杂的人才模式正在迅速成为常态——并竭力提供最好的解决方案。

本手册从它的诸多贡献者（相关行业的领导者及相关领域的专家们）身上获益良多，其中很多名字耳熟能详：马库斯·白金汉、詹妮·迪尔伯恩、朱莉·克洛和凯文·奥克斯。另外一些人的名字可能对有些读者来说是新的，而他们的观点也新鲜有趣。和这些人一起工作是一种享受，每当我们督促他们梳理出某些观点，或者要求他们对某个我们认为读者也许想了解更多的观点进行展开时，他们总是表现出十足的耐心。他们在本书的研究和写作过程投入了大量时间，对此我表示真诚的感谢。同样诚挚地感谢ATD的安·帕克和杰克·哈洛，他们独到的专业能力帮助我最终完成了这本手册。你们都是最棒的！

我相信，无论你在人才管理方面是需要一个好的案例，还

《 ATD 人才管理手册》 目录 第一部分：理解人才管理的基石 第一章：人才管理的定义与演进 人才管理的范畴：从人力资源到人才战略 人才管理的战略意义：驱动业务增长与组织优势 人才管理的历史脉络：回顾与展望 现代人才管理的核心要素：吸引、发展、保留、激励 人才管理在不同行业和组织规模中的应用差异 第二章：人才与组织战略的深度融合 战略人才地图的构建：连接业务目标与人才需求 人才规划：预测未来人才需求与技能缺口 人才在组织变革中的作用：敏捷性与适应性 衡量人才管理对业务成果的贡献：关键绩效指标（KPIs）的设定与分析 文化与人才战略的协同：打造卓越的组织氛围 第二部分：吸引与甄选顶尖人才 第三章：建立强大的雇主品牌 雇主品牌的构成要素：价值观、文化、工作环境、职业发展 识别与提炼独特的雇主价值主张（EVP） 雇主品牌传播渠道：线上与线下策略 衡量雇主品牌建设的有效性：人才吸引力、候选人体验 雇主品牌与员工敬业度的关系 第四章：高效的招聘流程设计与优化 招聘漏斗的精细化管理：从认知到录用 多渠道招聘策略：精准触达目标候选人 利用技术赋能招聘：ATS、AI招聘工具的应用 结构化面试技巧：提升选拔的准确性与公平性 评估候选人的潜力与匹配度：行为事件访谈、情景模拟、能力评估 面试官的培训与标准化：确保一致性与专业性 提升候选人体验：从初次接触到入职 第五章：创新人才搜寻与引进策略 主动寻访（Headhunting）的艺术与实践 内部人才的挖掘与提拔：继任者计划 人才市场趋势分析：了解竞争对手与行业动态 利用社交媒体和专业网络进行人才搜寻 国际化人才的引进与融合策略 评估与优化招聘成本效益 第三部分：赋能人才成长与发展 第六章：构建全面的员工发展体系 发展需求的识别：绩效评估、职业规划、技能分析 多元化的发展方式：培训、在岗学习、导师制、轮岗 基于能力的培养模型：核心能力与领导力发展 个性化发展计划（IDP）的制定与执行 发展投资回报率（ROI）的计算与分析 第七章：卓越的绩效管理与反馈机制 绩效管理的目标：驱动绩效、促进发展、优化激励 SMART目标设定的原则与应用 持续的绩效反馈与辅导：建设性批评与积极肯定 绩效评估的公平性与透明性：消除偏见 绩效改进计划（PIP）的制定与实施 绩效数据分析与应用：识别高绩效者与低绩效者 第八章：领导力发展与继任者规划 领导力模型与核心素质的识别 高潜力人才的识别与培养 领导力发展项目的设计与实施：行动学习、领导力教练 继任者规划的流程与关键要素 培养下一代领导者：能力传承与经验传递 跨代际领导力的理解与管理 第九章：构建学习型组织与知识共享文化 学习型组织的特征与优势 构建企业大学与内部培训体系 推广在线学习平台与微学习 鼓励知识分享与最佳实践传播 利用技术支持学习与发展：LMS、协作工具 衡量学习成果与组织绩效的关联 第四部分：激励、保留与优化人才效能 第十章：设计富有竞争力的薪酬与福利体系 薪酬策略与市场对标 绩效导向的薪酬激励：奖金、股权激励 全面的福利设计：健康、退休、弹性福利 非财务激励的重要性：认可、发展机会、工作生活平衡 薪酬公平性与透明度的管理 成本效益分析与薪酬预算管理 第十一章：提升员工敬业度与组织承诺 敬业度的驱动因素：认可、发展、领导力、工作意义 员工敬业度调查的设计与分析 基于敬业度调查结果的行动计划 创造积极的工作环境与团队文化 提升员工满意度与幸福感 敬业度与组织绩效、人才保留的关系 第十二章：构建有效的员工保留策略 离职原因分析：预警与干预 关键人才的识别与重点保留 离职面谈（Exit Interview）的价值与应用 建立人才回归计划（Boomerang Employee Program） 提升组织吸引力与忠诚度：长效机制 第十三章：管理员工绩效与处理低效与离职 识别低绩效员工的早期信号 绩效改进计划（PIP）的有效执行 绩效不佳员工的辅导与支持 管理员工的纪律问题与不当行为 合规的解雇流程与风险控制 处理员工申诉与劳动争议 第五部分：数据驱动的人才管理与未来趋势 第十四章：人才数据分析与决策支持 人才数据的重要性与来源 人才分析的工具与技术：HRIS、BI平台 关键人才指标的解读与应用：人才流动率、招聘周期、发展转化率 预测性人才分析：预测离职风险、绩效表现 数据隐私与合规性管理 如何将人才数据转化为可行的业务洞察 第十五章：未来人才管理的新兴趋势与挑战 人工智能（AI）与自动化在人才管理中的应用 零工经济与灵活工作模式对人才管理的影响 远程与混合办公模式的人才管理策略 DEI（多元、公平、包容）在人才管理中的深化 员工体验（Employee Experience）的全面提升 人才的可持续发展与企业社会责任（CSR） 应对未来人才市场的快速变化与不确定性 附录 人才管理常用工具与软件推荐 人才管理相关法律法规概述 案例研究：优秀人才管理实践分享 术语解释 --- 内容介绍： 《 ATD 人才管理手册》是一本系统、全面、实用的指南，旨在帮助组织构建和优化其人才管理体系，以应对日益复杂和动态的商业环境。本书深入探讨了从人才吸引、甄选、发展、激励到保留的各个环节，提供了一系列前沿的理论框架、实用的工具和成功的实践案例。 本书的核心在于强调人才管理与组织战略的深度融合。我们认为，人才不是孤立的资源，而是实现组织目标、驱动业务增长的关键引擎。因此，本书的第一部分将首先阐述人才管理的基石，包括其定义、演进历程以及与组织战略紧密结合的重要性。您将了解到如何构建一张战略人才地图，准确识别未来所需的关键人才和技能，以及如何通过人才管理赋能组织的变革与成长。 在吸引和甄选顶尖人才方面，本书提供了详尽的指导。第二部分将深入剖析如何打造一个富有吸引力的雇主品牌，以及如何设计和执行高效的招聘流程，确保能够吸引并甄选到最符合组织需求和文化的人才。我们还将探讨创新的搜寻策略，以及如何利用现代技术提升招聘的效率和精准度。 发展是人才生命周期中至关重要的一环。本书的第三部分将聚焦于赋能人才成长与发展。您将学习到如何构建全面的员工发展体系，包括多元化的发展方式、基于能力的培养模型，以及个性化发展计划的制定。此外，绩效管理、领导力发展、继任者规划以及构建学习型组织和知识共享文化，都将在这一部分得到深入的阐述，帮助您的组织培育出持续学习、不断创新的高素质人才队伍。 激励和保留优秀人才，并优化人才的整体效能，是确保组织持续竞争力的关键。本书的第四部分将围绕这一主题展开。您将了解到如何设计富有竞争力的薪酬福利体系，如何有效提升员工的敬业度和组织承诺，以及如何构建和实施一套 robust 的员工保留策略。同时，我们也将探讨如何科学地管理员工绩效，处理低效问题，以及在必要时进行合规的离职管理。 最后，在快速变化的时代，数据驱动的决策和对未来趋势的洞察至关重要。本书的第五部分将重点介绍人才数据分析在人才管理中的应用，以及如何利用数据洞察支持更明智的决策。同时，我们将展望未来人才管理的新兴趋势，如人工智能、零工经济、远程办公、DEI以及员工体验的提升等，为您的组织应对未来的挑战做好准备。 《 ATD 人才管理手册》不仅仅是一本理论书籍，更是一本实操指南。书中穿插了大量的案例研究、工具模板和实践建议，旨在帮助读者将所学知识转化为实际行动，真正构建一支卓越的、能够驱动组织成功的优秀团队。无论您是人力资源管理者、业务领导者，还是对人才管理感兴趣的专业人士，本书都将是您不可或缺的得力助手。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格真的非常独特，它不像很多培训资料那样，上来就给你一大堆晦涩难懂的术语，而是用一种非常平实、甚至带点幽默的口吻来讲述。读起来一点都没有压力，就像是在和一位经验丰富但又很接地气的前辈聊天。我最喜欢的一点是，它从来不回避问题的复杂性。很多时候，我们都在寻找所谓的“最佳实践”，但这本书明确指出，不存在放之四海而皆准的答案，一切都要根据具体情境来调整。这一点让我觉得非常真实，也让我更有信心去尝试和探索。书中有很多关于“如何建立信任”的讨论，这一点是我一直以来比较头疼的问题，因为它涉及到人际关系和心理层面，很难用量化的指标来衡量。但是，这本书从多个维度剖析了信任的构成要素，并且给出了很多非常具体的、可操作的方法，比如如何通过“倾听”来表达尊重，如何通过“承诺”来建立可靠性。我尝试在团队中运用了一些方法，发现效果出奇的好。成员之间的沟通变得更加顺畅，大家也更愿意分享自己的想法和顾虑。这本书真的就像是一盏明灯，照亮了我过去在管理实践中那些模糊不清的角落，让我能够以一种更系统、更有效的方式去思考和行动。

评分☆☆☆☆☆

这本书的深度和广度都让我感到非常震撼。它不仅仅是一本关于人才管理的入门读物，更像是一部百科全书，将人才管理的各个维度都进行了深入的剖析。我特别喜欢其中关于“学习型组织”的章节，作者通过大量的研究和案例，阐述了学习型组织的核心特征以及构建方法。这一点对我来说非常重要，因为我一直认为，一个组织要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，就必须具备持续学习和创新的能力。书中还提到了很多关于“领导力发展”的理论，比如情境领导、仆人式领导等等，并且对它们进行了非常客观的比较和分析，这让我能够更清晰地认识到不同领导风格的优劣势，以及如何根据实际情况选择最合适的领导方式。我甚至开始反思自己过去的领导行为，并从中找到了很多需要改进的地方。总而言之，这本书为我打开了一扇新的大门，让我对人才管理有了更深刻、更全面的认识。我计划将书中的精华内容提炼出来，并与我的团队进行分享，共同提升我们的管理水平。

评分☆☆☆☆☆

这本书我拿到手已经有几个星期了，一直断断续续地在读，感觉收获真的很大。首先，它的整体设计就非常人性化，封面材质和装帧都透着一股扎实的专业感，拿在手里沉甸甸的，让人觉得内容一定也很分量十足。翻开内页，纸张的质感很好，不是那种容易反光的廉价纸，长时间阅读眼睛也不会感到疲劳。字体大小和行间距也经过了精心考虑，排版清晰明了，让人可以迅速抓住重点。最让我印象深刻的是，书中穿插的案例分析都非常贴合实际，不是那种脱离现实的空泛理论。我尤其喜欢其中关于“情境式领导”的那部分，作者用了一个非常生动的故事来阐述，读起来就像是在听一个经验丰富的导师在分享他的实战心得。而且，很多章节后面都有总结性的思考题，能引导我去回顾和深化理解，这点对于我这种喜欢动手实践的人来说，简直是太宝贵了。虽然我还没能完全消化书中的所有内容，但仅仅是阅读前面这几章，就感觉自己对如何更好地激发团队潜能、如何识别和培养人才有了一个全新的认识。我经常会在工作间隙翻开这本书，随便一个章节都能给我带来启发，有时候甚至会反复阅读同一段落，因为每一次都能从中读出新的东西。这不仅仅是一本工具书，更像是一位智慧的伙伴，在我迷茫的时候给予我方向，在我懈怠的时候给予我动力。

评分☆☆☆☆☆

坦白说，我一开始买这本书的时候，并没有抱太大的期望，觉得可能就是市面上那些大同小异的管理书籍。但当我真正开始阅读之后，惊喜就接踵而来了。这本书的结构安排非常有层次感，从宏观的国家人才战略，到微观的个人技能提升，几乎涵盖了人才管理的方方面面。让我特别欣赏的是，它在讲到一些理论模型的时候，都会非常详细地解释其背后的逻辑，而不是简单地罗列出来。例如，在讨论“人才盘点”的时候，作者花了很大的篇幅去阐述为什么要进行人才盘点，以及盘点过程中需要注意的陷阱。这让我觉得作者对这个话题有着深刻的理解，并且愿意将这份理解毫无保留地分享给读者。更难得的是，书中有很多关于“组织韧性”的探讨，在当前快速变化的环境下，这一点尤为重要。它不仅仅是关于如何应对危机，更是关于如何构建一个能够持续学习和适应的组织。这本书为我提供了一个全新的视角，让我开始思考，除了关注个体技能，更应该关注组织整体的生命力。我迫不及待地想把书中的一些理念应用到我的工作中，相信一定会带来积极的改变。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我最大的感受就是“实用”！它不是那种只会讲大道理的书，而是充满了各种可以立刻拿来用的工具和方法。我尤其喜欢其中关于“绩效管理”的部分，作者没有把绩效管理讲得像一个僵硬的流程，而是把它看作是一个持续的对话和发展的过程。书中给出了很多关于如何设置SMART目标、如何进行有效的绩效反馈、以及如何将绩效结果与激励机制挂钩的详细指南。我尝试按照书中的方法，与我的团队成员进行了一次绩效面谈，发现之前的很多误区都得到了纠正。原来，绩效面谈不应该是“秋后算账”，而应该是“共同成长”的机会。而且，书中关于“人才发展”的章节也给了我很多启发。它提出了“发展性反馈”的概念，强调在指出问题的时候，也要同时提供改进的方向和支持。这让我意识到，很多时候，员工的成长停滞，并不是因为他们能力不足，而是因为我们缺乏有效的引导和支持。这本书就像是一个宝藏，里面藏着无数解决实际问题的金钥匙，我需要做的就是去挖掘和运用它们。

评分☆☆☆☆☆

书籍内容不错的

评分☆☆☆☆☆

不错

评分☆☆☆☆☆

别人推荐的书，刚好活动购入，性价比很高

评分☆☆☆☆☆

纸张一般，还行

评分☆☆☆☆☆

自己买来看的，虽然到现在都还没看，外包装不错，内容等看完了再追评吧。

评分☆☆☆☆☆

反反复复看

评分☆☆☆☆☆

不错，很值得读一读，物有所值

评分☆☆☆☆☆

用起来很好

评分☆☆☆☆☆

好书，帮助挺大的啊啊