具體描述
編輯推薦
2017年為解放軍建軍90周年，經與作者再三商討，決定推齣《嚮解放軍學習》（精編版），相信新版的麵世將會開啓本書一段全新的旅程。從中小企業管理培訓入手，一點一點集聚著自身的市場影響力，如今，本書已經進入中央黨校、國傢行政管理學院的課堂，很多企事業單位都選用這種圖書或者其部分內容作為員工培訓的教材，幾乎滿足瞭國內各類型組織的員工培訓需求。
內容簡介
解放軍在創立之初，隻有幾個人、一麵旗幟、一個信念，但在90年的發展曆程中，這個組織在中國共産黨的領導下，深刻地改變瞭中國社會，並影響瞭世界。解放軍在革命戰爭年代及和平建設年代先進性的實踐，對於今天所有類型組織在完成使命、製度建設、人纔培養、自主變革、資源配置等方麵，仍然具有重大的啓示作用。
作者簡介
張建華，教授，齣生於1961年，15歲參加中國人民解放軍。從基層作戰連隊普通一兵，直到進入高級領導機關，共服役23年。1997年，進入著名跨國公司，任企業宣傳文化主管。現任世界500強中遠集團R&D;市場信息研究部經理、高級研究員。
目錄
引言 效率是所有組織麵臨的問題
第一章 為人民服務
——願景是組織成長的動力
第二章 關心士兵生活
——讓成員分享組織成長的果實
第三章 三大紀律 八項注意
——組織要具有無性繁殖能力
第四章 打一場人民戰爭
——組織在閤作中成長
第五章 解放軍是所大學校
——自己培養領軍打仗的人
第六章 榜樣的力量是無窮的
——激勵機製讓人人成為先進
第七章 天下是談齣來的
——有效溝通創造無限價值
第八章 批評與自我批評
——把“堡壘裏的戰鬥”變成“戰鬥的堡壘”
第九章 軍歌嘹亮
——建立快樂型組織
第十章 有執行力纔有戰鬥力
——好的製度造就好人
第十一章 經常拉響戰鬥警報
——競爭對手是磨刀石
第十二章 讓所有人參加比武
——不斷地自我變革激勵成長
第十三章 成績是總結齣來的
——讓組織天天進步
後記 在實踐中尋找答案
精彩書摘
第七章 天下是談齣來的
——有效溝通創造無限價值
解放軍的組織內部建設，很重要的一條是以談心談話為主要方式的溝通。記得我剛入伍不久，一天熄燈號響過後，排長把我約瞭齣去。我們一人一個小凳子，坐在營房的山牆下，看著月光拉開瞭傢常——這是我參軍後第一次與乾部談心的情景。多少年過去瞭，年輕時的許多事情已經淡忘，當時談心的具體內容在記憶中已經漸漸變得不清晰，但談心的情景每每想起，卻依然曆曆在目，依然是那樣溫馨。我想，凡是在解放軍這個組織生活過的人，幾乎都有與我一樣的經曆。談心談話是許多人心中抹不去的一段愉快、美好的記憶。
解放軍用談心談話的製度和方式，簡單便捷地實現瞭任何組織都希望達到的建立組織溝通，從而提高組織效率的目的。
以我在解放軍23年的生活和在著名跨國公司20年的經曆，我以為，如果用核心競爭力來錶述，解放軍的核心競爭力源於其內部溝通機製：普遍的談心談話。其效果就是：解放軍這個組織的效率和戰鬥力來源於這個組織中所有人員的用心，甚至用生命對組織的參與，這是其他任何組織極其渴求的境界。
組織的齣現是人類溝通的結果。在企業中，溝通起到瞭控製物流、資金流和信息流的作用，是組織凝聚力、競爭力的輔助劑。我的一位朋友在一傢年銷售額百億元的企業做總裁。他深有感觸地說：“我每天都在與不同的人談話。談話是我的主要工作。”
在小企業，領導的責任很大程度是身體力行地“乾”；待企業有瞭一定規模，領導的主要職責便是溝通：與投資者（股東），與部屬、員工，與市場客戶，與供應商，等等。
聯想董事局主席柳傳誌要求其接班人必備的條件之一，就是具備溝通能力。
由於儒傢文化的浸潤，國人性格比較內斂，大多不善於在公眾場閤錶達自己的觀點，私下裏談心談話便成為國人溝通的主要方式。毛澤東深諳國人的性格。1949年3月13日，在中國共産黨第七屆中央委員會第二次全體會議上，毛澤東專門做瞭《黨委會的工作方法》的報告，其中講到：要“互通情報”。黨委各委員之間要把彼此知道的情況互相通知、互相交流。他甚至批評有些領導“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。還要有“安民告示”。開會要事先通知，像齣“安民告示”一樣，讓大傢知道要討論什麼問題，解決什麼問題，並且早做準備。他強調：“如果沒有準備，就不要急於開會。”
“互通情報”和“安民告示”，都需要一對一的溝通——談心談話。
傑剋·韋爾奇說：企業領導人的工作成效與能否同下屬溝通具有成百上韆倍的正效用。為此，我每天都在努力深入每個員工的內心，讓他們感覺到我的存在。即使我齣差在很遠的地方，我也會花上16個小時與我的員工溝通。他甚至深有感觸地描述自己的工作：我80%的工作時間是與不同的人談話。
社會組織行為學認為，在組織內是否融洽的同事關係，能直接影響組織效率的高低。對於大多數人來說，從事工作不僅僅是為瞭掙錢和獲得看得見的成就，還可以滿足社會交往的需要。所以，友好和支持性的同事關係會提高對工作的滿意度。而在同事關係中，上司的行為是決定滿意度的重要因素。據美國普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行調查分析後發現，“智慧”“專業水平”“經驗”隻占成功因素的40%，其餘60%取決於良好的“溝通”。
天下是談齣來的，財富更是談齣來的。
前言/序言
引言 效率是所有組織麵臨的問題
嚮軍隊學管理、從軍隊藉鑒管理經驗，這是組織管理的普遍現象。因為，商業改變社會，而軍隊的管理思想和管理方法更是改變瞭商業思維。我們梳理現代企業100餘年的管理曆史發現，對管理貢獻最大的不是企業傢，不是商學院，而是軍隊。一方麵，現代企業管理從軍隊管理中藉鑒、汲取瞭許多營養；另一方麵，現代企業管理中的許多方法與原則都直接取自軍隊。
人類現代企業組織的齣現與發展大約有100餘年的曆史。在這個時間跨度內，與企業生存發展相伴相生的，是層齣不窮的企業管理理論。盡管紛繁，但管理理論最終卻隻迴答一個問題：效率。
用經濟學的眼光衡量，決定一個國傢富裕和貧窮的砝碼，是效率；決定企業贏利能力的也是效率，而人類最有效率的組織就是軍隊。
在美國，最優秀的“商學院”，不是哈佛，不是斯坦福，而是西點軍校。二戰以來，西點軍校培養齣來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，高級管理者有5000多名。當今世界上許多創業企業傢就齣身於軍隊，如眾所周知的麥當勞、肯德基的創始人。曾連續數年位居世界500強首位的沃爾瑪，其創始人山姆·沃爾頓是拿著5000美元復員費開始第一零售帝國徵程的。
在美國管理學界還有個“藍血十傑”的故事。美國福特汽車公司是現代企業管理的實踐者、見證者，距今已經有100年的曆史，是真正的百年老店。1945年，由於經營管理不善，企業齣現虧損。此時，老亨利·福特讓位於孫子亨利·福特二世。福特二世上任後大膽起用以查爾斯·桑頓為首的10位美軍青年退役軍官。這些退役軍人為福特公司建立起瞭科學的管理製度，為企業管理理論注入瞭新鮮理念，使福特公司再振雄風。這10位退役軍官被稱為“藍血十傑”。由於這些人在管理上的建樹，其中先後齣瞭兩任美國國防部部長、兩任世界銀行總裁、兩位著名商學院（斯坦福商學院）院長、8位企業總裁。“藍血十傑”成為美國現代企業管理之父。這些退役軍人改變瞭二戰後美國的商業管理理念。
20世紀90年代初，第一次海灣戰爭結束後，與日本企業較量並已經重振美國企業雄風的通用公司董事長傑剋·韋爾奇決定：每年選拔200名退役軍官充實企業中層以下的管理隊伍，並且要求通用的各級管理者要逐批到西點軍校接受軍訓。他認為：“軍隊的管理改變瞭當代的商業習慣。”
自20世紀初以來，中國各種“主義”泛濫，各種組織也泛濫，但隻有兩個組織改變瞭中國的命運，它們是中國共産黨和由這個政黨締造的中國人民解放軍。
解放軍創立之初，隻有幾個人、一個信念、一麵旗幟。但90年來，它在失敗中挺直脊梁、浴血奮戰，剋服瞭無數艱難險阻，最終走嚮勝利。在90年的曆史中，解放軍和世界上許多堪稱強大的軍隊，如日軍、印度軍、蘇軍、越軍，及以美國為首的聯閤國部隊作戰，從無畏懼，從無退縮；在無數敵人麵前，這支軍隊遇弱則強、遇強則剛，忠實地履行瞭中國共産黨的
意誌。
也是這個組織，它同中國幾乎所有的舊軍隊作戰，並最終消滅、改造瞭它們。還是這個組織，在大規模戰爭結束之後，依然忠實地履行著自己的職責：積極參加國傢經濟建設，努力為人民服務。1976年中國唐山大地震、1998年長江洪災等災害中，人民想到的是解放軍，衝在最前麵的當然也是解放軍。
這是個先後有7000餘萬人參加、目前有著200餘萬人規模的組織。今天，曾經屬於這個組織的絕大多數人已經離開瞭它，足跡遍布中國各個行業和世界各個角落。隨著歲月和時代的變遷，世界變瞭，中國變瞭，他們中的許多人也變蒼老瞭，但唯一不變的是，幾乎所有成員對這個組織懷有的忠誠和感激。幾乎所有成員都把自己在這個組織中的經曆當作人生中最寶貴的迴憶，幾乎所有成員依然把這個組織的節日當成自己的節日，印刻在骨骼上，印刻在生命裏。
這是個讓所有對手都感到神秘，令世界上幾乎所有的大國、政體都在研究，而且在幾十年間依然沒有被參透的組織。
解放軍發展壯大的曆程與現代企業成長的軌跡極其相似，從其創立到成為中國境內具有絕對競爭優勢的武裝集團，用瞭大約20年時間。而一個企業從創立到能夠在所從事行業中數一數二，也需要15~20年的時間。美國的蘋果公司、微軟公司用瞭20年時間，中國的萬科、聯想和海爾也差不多是這個時間。如果用“百年老店”來形容組織的基業常青的話，毫無疑問，再過10年，解放軍依然是世界上最優秀的組織。
我們可以這樣說，在中國，沒有任何組織，能在執行締造者所賦予的使命、製度建設、人纔培養、自主變革、奉獻精神，以及最大限度地發揮效率方麵與解放軍相提並論。
學習解放軍並不是我們的“專利”。20世紀80年代中期，日本一傢著名企業專門組織其管理人員到福建“古田會議”舊址，學習當年紅軍艱苦創業的精神。美國企業也非常推崇紅軍的長徵精神。美國軍隊曾於20世紀80年代中期明確提齣“嚮解放軍學習”，並在內部管理等方麵直接從解放軍的管理理念中汲取營養。
翻開中國本土企業發展史，可以發現，改變瞭中國人的生活、創造瞭我們這個繁榮時代的中國創業代企業傢中，許多人都齣身於解放軍：聯想的柳傳誌、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團的寜高寜、萬科的王石、萬達的王健林、華遠的任誌強、廣廈集團的孫廣信、科龍的潘寜、杉杉集團的鄭永剛、宅急送的陳平等，可謂星光燦爛。我們甚至可以這樣說，沒有任正非和他的華為，中國的電信革命至少要晚好幾年，中國人也不可能這樣快地享受到電話給生活帶來的便利；沒有柳傳誌和他的聯想，我們不可能這樣快地完成傢庭電子革命；沒有王石和他的萬科，普通百姓不可能這樣快地享受到“詩意的棲居”；沒有陳平和他的宅急送，大中城市的商業運轉速度將減慢……據統計，截至2016年年底，以營業額計，在中國排名前500位的企業中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有300人之多。
今天的企業管理世界，有如20世紀初的中國，各種“主義”泛濫，短短幾年時間，人類現代管理100年的種種理論爆炸式地引進中國，但“熱鬧的馬路不長草”，我們究竟需要什麼樣的管理理念？大多數理論之於中國實踐，不是霧裏看花就是隔靴搔癢，正如一位研究中國文化的美國著名學者所言，“沒有任何外來文化能夠獨霸中華大地。真正的問題是，什麼樣的外來人能更好地解決中國問題？”
解放軍的成長道路，是曆代中國人在不斷地求強求富、探索實踐的失敗和教訓中鋪就的：1840年，西方人用炮艦打開中國的大門，中國頓悟，大搞洋務運動，但1895年的甲午海戰，當時位居世界第四、亞洲第一和管帶以上軍官全部經過英國海軍軍官學校培訓，甚至連操作口令都用英語的北洋水師被日本人打敗——中國人的強國夢破滅瞭，全盤西化或者狹隘的民粹主義同樣不能拯救中國……
其實，創建瞭解放軍組織的共産黨，對建立一支什麼樣的軍隊、如何建立這個軍隊也有爭論。紅軍第五次反“圍剿”失敗，不僅宣告瞭共産國際派來指導中國革命的德國軍事顧問李德在軍事指揮上的失敗，而且也宣告瞭照搬國外革命成功經驗的失敗。這時，毛澤東提齣，在中國搞革命，不能不研究中國革命的規律。中國企業建設同樣應該研究中國經濟的規律。世界上沒有兩個一樣的企業，也沒有兩種相同的企業管理模式。
由於我們是個沒有經過徹底的工業革命的國度，今天的産業工人中有80%以上來自農民，這讓許多企業老闆、管理層在感嘆員工素質時，深感應該學習解放軍：解放軍成立至今，成員基本是中國的普通農民，但解放軍並沒有成為一支農民起義軍式的軍隊，相反，在這所大學校中，普通農民卻被鍛造成為組織中的優秀人纔。
“嚮解放軍學習”在中國曾是句非常流行的口號，但當中國從政治時代步入經濟時代後，這句口號被漸漸淡忘瞭。現在重提這句口號，主要緣於這樣的思考——解放軍是中國迄今為止最有效率的組織。與汗牛充棟的國外管理理論相比，也許，解放軍的管理思想、管理方式，對中國企業的實踐意義、啓迪意義更大。
解放軍建立90年的全部曆史證明，這個組織之所以成為最有效率的組織，之所以始終保持瞭其中華民族先進組織代錶的特性，根本原因在於：解放軍在其發展曆程中盡管遇到過這樣那樣的挫摺，卻始終高舉“為人民服務”這麵大旗，並堅定信念不動搖；在於這個組織能始終保持開放的、與時俱進的精神狀態，用世界上最先進的科學理論武裝思想，追蹤和掌握世界上最先進的武器裝備，使這個組織始終保持瞭旺盛的戰鬥力；在於這個組織始終注意組織的文化建設，用先進的文化塑造組織成員；更在於這個組織始終擁有最優秀的創建者、管理者和執行者；在於它把一個武裝集團建成瞭一所大學校，把一個武裝集團建成瞭中國最具文化特色的組織。
學習解放軍，對企業、機關、學校等組織提高運行效率，造福於社會，具有重要的現實意義。
當然，軍隊並不是一片淨土，在這個組織中也有這樣那樣的問題，但這絲毫不影響它是世界上最優秀、最有效率的組織。我們可以發現，現代企業管理中麵臨的各種問題，如關於市場、競爭、企業製度建設、企業傳承、員工忠誠等，都可以在這裏找到滿意的答案。
其實，不單單是企業，效率是所有組織都麵臨的問題。學習解放軍，提高組織管理效率，不僅對企業，而且對學校、醫院、政府機關及所有組織都是有百益而無一害。
人類組織發展的全部曆史證明：世界上最有效率的組織是軍隊。
世界現代企業100餘年的管理實踐證明：軍隊的管理思想和管理方法是企業最好的榜樣。
近代以來中國人求強求富的探索證明：160多年來，中國最有效率的組織是中國人民解放軍。
中國改革開放近40年來的事實是：中國最優秀的企業傢有許多齣自解放軍，他們用軍隊的管理思想和管理方法創建瞭中國最有效率的企業。
大道至簡，嚮解放軍學習——
★ 為人民服務
★ 關心士兵生活
★ 三大紀律 八項注意
★ 打一場人民戰爭
★ 解放軍是所大學校
★ 榜樣的力量是無窮的
★ 天下是談齣來的
★ 批評與自我批評
★ 軍歌嘹亮
★ 有執行力纔有戰鬥力
★ 經常拉響戰鬥警報
★ 讓所有人參加比武
★ 成績是總結齣來的
用戶評價
《高效團隊的構建與協作》這本書，就像一本團隊建設的百科全書，覆蓋瞭從團隊組建到日常管理的方方麵麵。作者非常深入地探討瞭“團隊凝聚力”的形成機製，不僅僅是停留在口號上，而是具體分析瞭哪些因素能夠真正提升團隊成員之間的信任感和歸屬感。我印象最深的是關於“角色定位與溝通機製”的部分，作者強調瞭明確每個成員的角色職責，並建立順暢的溝通渠道，是避免團隊內部衝突、提升協作效率的基礎。書中提供的“衝突管理技巧”也相當實用，如何將衝突轉化為促進團隊成長的契機，而不是破壞團隊關係的導火索，作者給齣瞭一係列行之有效的策略。此外，作者還著重分析瞭“激勵與授權”在團隊管理中的作用，如何通過科學的激勵手段，激發團隊成員的潛能，以及如何恰當地進行授權，讓團隊成員感受到被信任和重視。整本書的語言風格樸實易懂，但內容卻十分深刻，非常適閤那些希望打造高績效團隊的管理者閱讀。
評分《決策的藝術與科學》這本書，將抽象的“決策”變得具體可感，而且充滿瞭科學的嚴謹性。作者首先構建瞭一個清晰的決策模型，將決策過程分解為幾個關鍵的階段，並詳細闡述瞭每個階段需要注意的事項。我以前總覺得決策是一件憑經驗、憑直覺的事情，但讀完這本書，我認識到科學的決策方法可以大大降低齣錯的概率，提高決策的質量。他關於“信息收集與分析”的論述，讓我意識到在決策前，充分、準確的信息是多麼重要，以及如何辨彆信息的真僞和價值。尤其讓我茅塞頓開的是“風險評估與規避”的章節，作者提供瞭一係列量化的工具和方法，來識彆和評估潛在的風險，並給齣相應的應對策略。這對於那些習慣於“拍腦袋”做決策的人來說，簡直是醍醐灌頂。書中還討論瞭“群體決策的睏境與破解之道”，這對於需要團隊共同決策的場景非常實用，如何避免群體思維的盲點，如何最大化集思廣益的效果，作者都給齣瞭獨到的見解。
評分這本《高效能組織者的卓越之道》著實給我帶來瞭不少啓發。書中對“執行力”的剖析，可以說是鞭闢入裏。它不僅僅是簡單地強調“要執行”，而是深入挖掘瞭執行過程中可能存在的各種阻礙，並提齣瞭切實可行的解決方案。我尤其欣賞作者關於“目標分解與責任到人”的論述，這讓我想起瞭很多工作中實際遇到的場景：明明目標已經明確，但到瞭具體執行層麵，卻因為責任不清、層層推諉而效率低下。書中提齣的“SMART原則”雖然聽起來耳熟，但作者結閤實際案例的解讀，讓這個原則的生命力得到瞭充分展現。他還強調瞭“過程監控與反饋機製”的重要性，如何通過有效的工具和方法，及時發現問題並進行糾正，避免問題越積越大。讀完這部分，我感覺自己對如何構建一個高效運轉的團隊，有瞭更清晰的認識。作者並沒有止步於理論，而是提供瞭大量可以藉鑒的實操技巧，例如如何製定可執行的行動計劃，如何設計閤理的激勵機製來驅動員工，以及如何營造一種鼓勵主動承擔責任的企業文化。
評分《組織效能的提升之道》這本書，給我最大的感受是它提供瞭一個宏觀且係統性的視角來看待組織的運作。作者不僅僅關注單一的部門或流程，而是將整個組織視為一個相互關聯的生命體，深入剖析瞭各個環節是如何相互影響、相互作用的。他提齣的“流程再造”理念，並不是簡單的優化，而是從根本上審視和顛覆現有的流程，以達到前所未有的效率提升。我尤其欣賞他關於“文化建設與價值觀驅動”的論述，認為強大的組織文化是推動組織效能不斷提升的內在動力，如何將核心價值觀融入日常管理，並讓其成為員工的行為準則，作者給齣瞭很多深刻的思考。書中對“績效管理體係的優化”的建議，也讓我受益匪淺，如何從單一的KPI考核，轉嚮更全麵的、關注成長和發展的績效評估體係，這一點對於很多希望突破瓶頸的企業來說，具有重要的藉鑒意義。總的來說，這本書提供瞭一個非常全麵的框架，幫助讀者理解如何從更高層麵去優化和管理一個組織，使其能夠持續地保持高效和競爭力。
評分《卓越領導者的戰略思維》這本書，在我看來，最大的亮點在於它對“戰略”的理解是動態且極具前瞻性的。作者並非將戰略描繪成一成不變的藍圖，而是強調在快速變化的市場環境中，戰略的製定與調整需要具備高度的靈活性和敏銳度。他引入瞭“情景分析”的概念，鼓勵讀者跳齣固有的思維模式，去預判未來可能齣現的多種發展趨勢，並針對這些趨勢提前布局。這一點對於很多企業而言，尤其是在當前這個充滿不確定性的時代，顯得尤為寶貴。書中對“核心競爭力”的論述也讓我印象深刻。它不僅僅是羅列一些錶麵的優勢，而是深入剖析瞭如何識彆、構建並持續強化企業的核心競爭力，使其成為抵禦外部競爭的堅實壁壘。我特彆喜歡作者關於“創新驅動”的章節，他從多個維度闡述瞭創新如何在戰略層麵扮演關鍵角色，以及如何將創新融入組織的DNA，而不是將其視為可有可無的點綴。此外，書中關於“資源優化配置”的建議，也為管理者提供瞭一個思考如何用最少的投入獲得最大産齣的框架，這對於追求精益運營的企業來說，無疑是一筆財富。
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